工作动态第六期

1、工作动态第六期国际比拟工作动态第06期江苏省电力公司“国际比拟工作办公室2003年04月18日内容提要工程其次阶段汇报会召开战略规划、人力资源、财务管理流程诊断评估与新加坡电网有限公司高层进行商谈合作事宜的首次电话会议培训与讲座一、工程其次阶段汇报会召开工程结合工作小组4月14日下午在公司360会议室召开其次阶段工作汇报会议，内容为监管管理、资本安排和风险管理流程诊断成果汇报、查找国际合作公司介绍，以及下一步工作方案。公司党委书记、总经理寇士清，总工程师胥传普，总经理助理田均安，副总工程师徐惠兴，副总工程师兼企业管理部主任与管理询问工程经理徐建亭，副总经济师兼江苏省电力集体资产运营中心与苏源集

2、团总经理李桂生，总经理工作部国际合作部、人力资源部、规划与方案部、财务与产权管理部、生产运营部、电力营销部、农电工作部、科技环保部、工程建立部、调度通信中心、苏源电力询问公司的主要负责人，公司工程工作小组成员，mckinsey上海询问有限公司资深董事华强森、董事徐浩洵、副董事王炬、mckinsey意大利电力询问专家leo、mckinsey工作小组成员参与了会议。mckinsey上海询问有限公司资深董事华强森首先就本次汇报会的目的进展了说明，公司副总工程师兼企业管理部主任与管理询问工程经理徐建亭对工程结合工作小组两周来的工作进展状况进展了汇报，接着mckinsey公司王炬、魏建中、康岚、殷佳璐、

3、陈岚分别就管理流程诊断和价值制造、资本安排最正确做法及诊断、监管管理最正确做法及诊断、风险管理最正确做法及诊断、国际合作公司的选择、下两周工作方案分别进展了汇报。最终，寇总做了总结讲话。寇总指出：管理询问可以让管理者头脑醒悟起来，而且通过这次管理询问学到了不少学问，管理的思路特别清楚，管理可以更科学了。寇总在确定了工程的阶段性成果，对工程的其次阶段成果感到满足的同时，对江苏电力如何更好地利用这一成果提出几点要求：1、作为管理流程诊断结果胜利推动的三大要素：组织架构、人员素养与技能、业绩管理，在详细施行的时候要从实际动身。管理询问诊断成果的应用既不是全面否认过去的工作成果，也不是仅仅做些外表文章

4、，而是进一步进步公司的管理程度和质量，通过管理询问挺直发觉问题，找出缘由，不断优化管理流程。在当前处于电力改革的时期，可以实行循序渐进的方法，以确保胜利；2、如何将管理询问诊断成果变成公司本部管理者的思想、管理思路与科学的操作方法是特别重要的，因此，盼望工程结合工作小组可以在工程诊断完毕后集中23天时间，向公司领导、三总师、本部与基层单位领导和国际比拟工作小组成员综合汇报管理诊断成果，以利于成果应用的推动；3、国际合作公司宜选择23家，以便于深化理解，可以通过分批培训公司管理人员，从而真正将公司的管理理念提升。二、工程结合工作小组工作进展一关键管理流程诊断局部沟通评估会召开召开了经营方案和预算

5、流程诊断评估会议，公司4个部室生运部、规计部、营销部、财务部的业务骨干，基层单位苏州、南京供电公司有关负责人、工程结合工作小组成员参与了会议。麦肯锡人员首先介绍了该管理流程各主要方面的关键因素，然后由公司参与会议人员依据公司现状进展自我评估，麦肯锡工作人员对自我评估结果进展汇总分析。经营方案和预算流程主要围绕五个方面进展评估：下达政策和初步目的、制订、审批、考核目的设定、执行考核。围绕人力资源管理流程的五个方面：组织机构/岗位设计、聘请、人员调配、人员进展/培训、业绩考核/奖惩，公司本部12个部室总经理工作部、规计部、财务部、工程部、生运部、企管部、调度中心、安监部、农电部、审计部、营销部、科

6、环部进展了评估。召开了战略规划流程诊断评估会议，基层单位苏州、南京供电公司有关负责人在听取了麦肯锡工作人员的介绍后，充分发表了各自看法，最终对战略规划流程进展了评估，评估主要围绕八个方面进展：战略议题确定与分析、公司制定/确认公司战略方向及目标、地方公司确认/制定战略、质询/修改并批准战略规划、施行执行与调整、组织架构、人员素养与技能、业绩管理。二与有关部室主要负责人进展财务管理流程沟通4月17日下午，麦肯锡上海询问有限公司工程工作人员与公司财务部主要负责人就财务管理流程诊断评估进展了沟通。三国际合作1、亚太地区潜在国际合作伙伴档案文件预备，联络潜在国际合作伙伴，并跟踪和反应。2、4月17日上

7、午，公司副总经理阮前途、副总工程师兼总经理工作部主任张怀镰、副总工程师兼企管部主任徐建亭，与新加坡电网有限公司管理高层，就江苏电力与新加坡电网有限公司进展对标沟通与合作一事，进展了初步沟通，表达了双方合作沟通的愿望，商谈了下一步工作方式。工程结合工作人员参与了会议。三、公司本部与基层单位“国际比拟或“同业比拟工作进展状况一本部各部室“国际比拟工作进展状况本部各部室国际比拟工作按方案进展，局部部室进展较快，已完成流程图的绘制与分析工作。二南京供电公司在仔细推广应用与香港中华电力公司“同业比拟科技工程的根底上，根据省公司关于核心产业开展“国际比拟筹备工作的支配看法，讨论出台了南京供电公司关于开展“

8、国际比拟工作的看法。一是加强组织领导，成立组织机构；二是坚持开好“国际比拟工作小组例会；三是进展具体的自我分析，理清公司核心产业、主要业务的管理流程和业务流程，确立主要比拟专业和重点；四是强化“国际比拟工作小组人员素养；五是通过网站等信息渠道，查询、搜集国外先进电力公司的管理及指标等资料，理解国际同行的现状和进展动态，以便确立标杆；六是作为省公司基层单位，主动协作参加省公司聘请国际管理询问公司询问的工作过程。初步完成了营运对标所需数据的搜集。三南通供电公司围绕创国际一流工作目的，主动推动“国际比拟工作。3月1213日，该公司赴无锡、苏州供电公司学习创国际一流阅历，明确了创国际一流的方向，坚决了

9、创国际一流的信念。3月25日下午，邀请国务院进展中心上海进展讨论所、上海明德学习型企业型组织讨论所的王永福老教授举办了学习型企业知识讲座。4月3日，该公司召开专题工作会议，仔细组织学习省公司苏电党20032号文件江苏省电力公司关于全面开展“国际比拟工作的支配看法，明确要求4月15日前完成目前的管理现状和流程分析。目前，该公司各部室都已经完成了流程图的绘制和自我分析工作，并于4月18日与公司“国际比拟工作办公室进展沟通，交换了看法。4月2日至4月4日，该公司还赴常州供电公司学习考察建立学习型企业的状况，对建立学习型企业有了更深切的理解。四苏州供电公司以香港中华电力、德国斯图加特等国内、国际先进电力企业为标杆，制定苏州供电公司建立国际一流供电企业规划20032005年；与南京公司共同组织赴香港中华电力公司学习培训的详细方案已经确定；在营配分开根底上，开头对营销、配电两