BSC：企业集团战略管理的利器

1、BSC企业集团战略治理的利器依照罗伯特 . 西蒙斯的理论：完善的战略治理操纵体系应该包括信念系 统、边界系统、 诊断操纵系统与交互操纵系统四种杠杆； 这四种杠杆在 战略实施中只有同时应 用、互为补充，才能发挥最假效果。据此，关 于我国众多的企业集团来讲， 建立真正完善的战略治理操纵系统并进一 步成为战略中心型组织可谓任重而道远。中国集团公司治理操纵体系重的常见问题：1、纵向不一致问题（1）集团公司总部如何为业务单位增加价值？即：集团总部功能 如何定位？它扮演什么角色？一般地，集团总部应该扮演组合治理者、 资源重组者、协同效应治理者与能力培育四种角色。（2）公司的业务组合逻辑是什么？它必须解决各

2、项业务组合的平 衡、各项业务的吸引力之间的战略匹配度等问题。（3）业务多元化的性质与程度如何？即业务多元化是相关多元化 依旧非相关多元化，相关多元化的战略匹配程度如何？（4）公司总部对子公司如何进行操纵？是采纳战略操纵型依旧财 务操纵型？一般的企业集团都采纳战略操纵型， 关于超大型高度非相关 多元化的企业集团才采纳财务操纵型。2、横向不协调问题只有集团总部和战略业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一 处使。 但组织特有的层级结构不仅加大了纵向协同的难度， 而且各业务 单位因为追求各自利益，形 成行政割据。在争取资源方面，在相互协 作方面在单位难以从集团角度考虑问题，相互之间冲突专门多合作较 少

3、。在同一个业务单位内，也经常存在销售部，财务部， 生产部。技 术部等部门之间的不协调性。 如销售业绩上不去， 销售部可能埋怨财务 部定的回款条件苛刻或生产部不能按时供货或产品质量不如对手或技 术部开发不出 好产品，而财务部埋怨销售部不能按时回款，生产部埋 怨销售部为了自己业绩将交货时刻订得太短， 技术部认为自己开发产品 专门多，怨销售部无能卖不出去。凡此种 种，皆因业务单位或其各部 门没有从整体战略来考虑问题，出现了横向不协调的现象。平衡计分卡是建立战略中心型组织的有效工具1、 平衡计分卡从企业愿景与战略动身， 在财务、 客户、内部治理、 学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核， 将

4、战略变成具 体的行动。因此，平衡计分卡差不多包括了信念操纵系统（愿景）和诊 断操纵系统（针对预期战略的考核指标）。2、 平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么 样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和进展的角度），才能建立 产品领先，运营卓越或客户紧密等 流程方面的核心能力（内部治理角 度），从而制造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户中意（客户角度），接着而实现股东价值最大化（财务角度）， 最终实现 公司的愿景。3、利用平衡计分卡的因果关系，企业可描绘出战略实施的地图。 就象行军打仗一样，企业在利用战略地图在实施战略能够做到一目了 然、心中有数。 如此利用平衡计分卡与战

5、略地图， 我们就能够将战略变 成可操作性的语言，与所有职员进行沟通。4、整合组织以聚焦战略，集团平衡计分卡可描述公司愿景和战 略。如：集团愿景、业务如何组合、资源如何配置及对业务单位的战略 指导原则等，这体现了战略性边界 操纵系统的内涵；总部职能部门计 分卡与战略地图可描述如何关心业务单位实施战略的服务内容； 各业务 单位计分卡与战略地图可描述与集团战略协同的自己的竞争 战略。公 司上下都用总的战略逻辑整合在一起。5、平衡计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与浮动薪酬、能 力治理挂钩，将战略变成每个人的日常工作。6、利用平衡计分卡与战略地图，将预算与战略联系起来，并确 定实施战略的投资组合方案

6、与行动方案。公司定期进行业绩审核（每 月）、战略审核（每季）、在审核中 进行战术学习与战略学习，通过 争论与对话，不断矫正预期战略，产生新战略（应急战略），这也体现 了交互操纵系统的机制，实现了动态的战略治理。同时，通过 实施平 衡计分卡， 可将集团整合成战略中心型组织， 将所有职员的努力聚焦在 战略上，实现公司价值最大化和企业愿景。下面以某大型医药集 团公司主营中药的某业务单位为例，讲明集 团公司如何通过战略性业绩治理建立操纵体系。该单位有两类产品： A 类为支柱业务， 是目前集团的要紧利润来源， 市场 占有率居国内前列， 但优势不明显； B 类尽管上市较晚，但市场潜力大，公司将加大投资，

7、培育 B 为以后的支柱产品。 集团的中药产业远景： 推进中药产业现代化 和 国际化，让中药产业成为国际性大产业。年初，集团为加快 A 和 B 两类产品的业务进展， 加大激励力度。 大 幅度提高销售额与业务单位经营者 的薪酬挂钩比例。运行一年后，集 团的销售收入确实有一定的增长， 然而各项业务的进展出现了问题： 与 竞争对手相比， A 类产品成本相对偏高，经调查是采购成本过高，库存原材料与产成品过多所致。 B 产品销售不利：差不多上按销售额的百 分比提成，B产品提成是A产品的10倍。但销售人员对B产品的销售 依旧不如A产品有 动力，同时还发觉，研发人员和销售人员流失严峻。上述问题的关键是绩效治理

8、体系和集团战略脱节。以为追求销售 额，损害了长期利益和竞争优势。解决方法是明晰战略，分解目标，利 用平衡计分卡建立战略绩效治理体系。首先，我们对集团的战略，进行了详细分析，确定了公司的业务 组合与投资重点等资源配置方案及业务单位的竞争战略， 并绘制了各自 的战略地图。确定了集团对 业务单位的战略治理重点。A、B产品在集 团的战略地位、治理重点的差不如下表所示。A业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升；B业务处于成长 期，重点应该是不计费用，快速占据市场。将上述业绩指标从上至下层层分解， 结合跨部门流程制定各岗位业 绩指标，将业绩责任落实到个人。至此由集团战略动身，建成了充分体 现战略

9、的绩效指标体系（诊断操纵系统）。该体系的特点一是战略导向， 二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。角度1对A业箸考核捐标对B业务考核挹标厂财务销售收入.投贵回报率、 现金流国际市场收入占 总收入的白分比八销售收入増长率；新产品 回收周期"客户宮户满意度*关犍宮户的 占有率；关犍渠道的市场 占有率、代理商牧益卩市场占有増长率、客户满 意度；关犍渠這的市场占 有率Q內部流程成本/单位成本貓减率、 供货周期、药品国际市场 推广门质量控制、供货周期松学习与成长关犍员工留置率、宓课 程培训率、经理人领导力 的提升、营销人员销售技 能的提升关犍员工留置率.MBA课 程培训率、经理人领导力 的提升、营销人员销售技 能的提廿仅建立业务单位的平衡计