《赢在执行》题纲

1、余世维赢在执行题纲第一集 执行力的衡量标准第二集 执行力的三个核心第三集 国内企业家在“人员流程”上的缺失第四集 决策的首要问题第五集 我们更需要一个执行型的企业领导人第六集 在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性 第一集 执行力的衡量标准 衡量标准最简单的定义：按质按量完成自己的工作任务。 企业发展的需求已从简单的运作进步为团队运作，在到达团队运作这个层次后需要一个看不见的软件（文化）来保障，到了今天，企业已到了必须变革的时代，到了要把战略和决策不折不扣执行才能取胜的时代，所以，我们特别强调执行力。两个观念：1、执行力最真正的关键在人，在人的观念和思想。2、

2、执行力不好指层级或层级与层级之间。观念二：执行力好或不好是指谁，是谁要负起这个责任执行力即贯彻的力度，是指从最高层（董事会）一直到最底层的员工，大家全部都要执行，并执行得干净彻底。论执行力好与不好，可能是某个层级或层级与层级之间出现了问题。观念一：执行力的真正症结在什么地方从电视剧走同共和说起，慈禧太后挥霍北洋水师的军费，明治天皇拿出私产来扩建日本海军而每天只吃一顿饭。这两个民族的性格差异自不言而喻，却证明了中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器（真正的问题关键在观念，在思想）。由此可知，企业真正的问题在员工的思想。改造了思想，才能贯彻执行力，才能把上级的思想、目标和方向整个的落实。案例（切入

3、点）： 引用三大公司领导人对执行力的看法：案例三：美国戴尔电脑老板迈克尔·戴尔：“完全是由于戴尔公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。”即是在每一个环节、每一个时间段、每一个细部、每一件小事上都能一丝不苟地完全地执行，并需做到非常完美。案例二：美国GE（通用电器）的总裁杰克·威尔奇：“GE最痛恨官僚主义。我杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃徒有美丽外壳的计划与预算。”即把会妨害执行的一些官僚和不必要的做法和那些只有外表而不能实现的空壳子拿掉。案例一：联想集团总裁柳传志：“积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行力”即谁来执行。亦即合适的人摆在合适的岗

4、位。亦即用有执行力的人去执行他的决策，落实他的方针和目标。补充1：最常见的几种官僚现象：1、吃饭、开会时考虑领导的座位在哪里。2、接领导时用什么车，谁去，谁走前面，接回来后谁跟在领导的后面。3、标语口号上墙后不再研究谁去贯彻，谁去执行，什么事情该谁来负责。4、做事时把上级看得比下级重要，有功从上级算起，有过从下级算起。等等1补充2：企业现状，很多企业已经形成了一个在执行时相互埋怨的怪圈：高层 中层 员工。企业管理的高层、中层与员工之间相互埋怨执行力差，高层说中层执行不力，说员工素质差；中层说员工执行无力，说高层对中层支持不力；员工说中层管理不力，说高层胡乱决策。这样一来就没有人检讨自己，没有人

5、去真正的负起责任来，更加没有人会按质按量地做好自己的本职工作。问题：从韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度。韩国三星集团总裁李健熙：“从我开始改变，有功从我算起，有过更是从我算起。”弧长表示偏差的程度，越长就越难以修正。越早警觉与报告，可能出现的偏差就越小。，国人对执行力的态度：1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。2、个性上，不追求完美。3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对所要求的标准不能也不想坚持。俄国核潜艇出现过两次事故，一次因为持钩生锈，鱼雷掉下来爆炸导致整个鱼雷舱爆炸致使潜艇沉没，损失惨重；另一次因为牵引弹头用的钢绳生锈发生相同事故致使潜艇沉没，损失惨重；1905年日

6、俄战争前日本海军大将东乡平八郎参观俄国海军发现士兵在炮管上晾衣服，长时间后炮膛生锈，决定与俄国海军打仗，后来果然赢得了战争。仅仅因为生锈没有做好日常保养的问题。 案例：分析：你如何检查部属的执行力 从以下三个方面去检查：3、是否在一定的时段，对误差、疏忽、敷衍、损害等做诚实的总结？2、是否相关的每一个权责人都紧盯过程且随时就偏差部分进行调整？1、在做一个项目或某件事时，谁是总指挥？他是否被授权调度一切？是否已经养成自动回报的习惯（反馈）事先有无派遣单，并已将高端愿望解码成每个人该做的事。总结后是否撤换了错误的人选？补充1：核心竞争力：最简单的定义为：顾客观点这个产品无替代品；竞争者观点这种能力

7、别人无法模仿。补充2：关于回报上 司下 属即时回报随时紧盯 注：汇报与回报的区别弧长表示偏差的程度，越长就越难以修正。越早警觉与报告，可能出现的偏差就越小。，汇报：要求事项乙甲报告结果乙回报：甲汇总说明作用：1、上司放心；2、来得及修正2第二集 执行力的三个核心 执行力的三个核心：人员流程，战略管理，运营流程。案例：案例二：上海申沃集团副总裁干频：1、 企业目标要变成共识，才能执行。2、 任何策略都可以复制，差别在于能否执行或贯彻。3、 问题不要在底下讨论，要放在桌面上讨论。4、 公司文化：“精英团队+执行细节”案例一：华润集团总裁宁高宁：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向

8、与战术执行上都到位。” 说明：1、战术执行指的就是实际操作过程的执行与实施。 2、“精英团队+执行细节”中的精英团队指的是能完全不打折扣真正地执行计划的人。问题：执行力的这三个核心流程应该谁为优先？判断标准：1、 战略正确与运营正确只能由人员来保证。2、 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 战略 = 做正确的事 第二优先 运营 = 把事做正确 第三优先 人员 = 用正确的人 第一优先分析：从致加西亚的信想到的我们存在的问题。致加西亚的信是一本影响了美国整整一个世纪的励志书。故事概要：19世纪末，美国为了加利福尼亚州和德克萨斯州与西班牙产生了矛盾，后来西班牙发生内战时，美国即有意无意

9、地支持西班牙的反抗军。反抗军的领袖叫加西亚，于是美国总统写了一封信想要送给加西亚。可是却不知道加西亚现在在哪里，只听说大概是在古巴的山区里。又听说罗文先生认识加西亚，于是美国总统找到罗文先生，请他把信送给加西亚。罗文先生被美国情报局人员带到总统那里接过信并被告知基本情况后，只说了极其简单的一句话：“我尽力。”罗文先生辗转反侧、翻山越岭找到了加西亚并把信送给了他。其间所经历的千辛万苦、困难甚至于生命的危险都不是重点，重要的是在接受任务时所表现的自动自发和积极心态，在接受任务时没有问多余的废话，才是我们要表达的重点。 另外一本以美国西点军校核心文化为出发点的书没有任何借口，也表达了同样的观念。现在

10、，没有任何借口这本书已成为很多企业所必备的培训用书。 碰到这样的情况，我们通常会问：·加西亚是谁？住在哪里？·我怎么去找加西亚？·如果找不到怎么办？·如果加西亚不在家怎么办？·我没有车呀？·我什么时候去？·碰到敌人怎么办？有人（军队）护送我吗？结论：1、在问了那么多废话后，主要问题已不重要。2、我们问得太多，做得太少！3第三集 国内企业家在“人员流程”上的缺失缺失的表现：一、不具备挑选人才的能力。1、挑选人才与顺不顺眼没有关系。2、挑选人才最重要的标准是“对公司有帮助吗？”3、挑选的人才能与公司里其它的人才或者说能给与他共事

11、的人形成互补吗？二、缺乏对人才的信任。1、应做到的外显的信任。 2、内藏的监督（可以信任但不能依赖即必须监督）。 3、不能犯该相信时不相信的“猜疑症”，也不能犯不该相信时反而相信的“傻瓜症”。 补充：海南出版社出版的信任一书的观点：“建立一个高度信任的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标。三、不注重也不开发他们的价值（没有价值的人，也不拿掉）。 1、把人招聘进来，有先研究他有多少价值吗？（与文凭没有关系。学历能力） 2、公司里的人，每一年他的价值有增加吗？增加多少？ 3、价值有增加的人他的增加是公司帮他增加的呢，还是他自己努力的结果？四、关于人才，三星集团观点：“一百人中，只

12、要有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司”。引申意义：“在领导集体中，只要有一个扯后腿的人，也要将他清理出领导层”。案例：案例三著名的海尔十三条和三星十条。三星十条中与执行有密切关系的一条：“充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务。”案例一上海波特曼丽嘉酒店总裁狄高志：1、 执行力首要在于员工的士气。2、企业关心员工 员工关心顾客 顾客对酒店忠诚案例二招聘网CEO刘浩：1、 选人首先要诚信，没有诚信，执行就一定会偏差。2、 执行力有三个方面：1） 明确的目标（方向正确）2） 有创造性（会做判断）3） 有韧性（求胜欲望和一贯坚持的作风）问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们对问

13、题的解码能力（不进行确码的仅仅只是口号和目标） （KPI：即keep performance indicators 一切作为表现均按照预先的指令行使） （解码：将高端的愿望，分解为工作的操作细节，分解为每一个人应该担负的工作责任） （欧莱雅简介：法国化妆品品牌，世界五百强企业之一。最初为大众性质化妆品，在法国买下兰蔻品牌，完成提高档次工作。在美国百货店中抢柜台，打入美国市场，在美国买下露华浓完成美国本土化战略。与中国国内化妆品第一品牌羽西联营进入中国市场。其CEO欧文·中先生2003年度被评为全球第一CEO。其先制定好的战略得到完全的运作，即完全按KPI要求进行操作） 总结：国人的解

14、码能力为什么不强：1、 不会自己发现问题所有工作或工作结果与“希望”或“标准”相比较有偏差吗？42、 不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？（把所有产生这个问题的原因找出来，把这些原因结构一下，看看到底什么才是主要原因。）3、 不会自己解决问题我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？4、 造成上述问题的基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成“发现、思考、解决问题”的习惯，当然也没有培养这种习惯氛围。分析：如何挑选有执行力的人有执行力的人九大特征：1、自动、自发 2、注意细节 3、为人诚信、负责 4、善于分析、判断、应变5、乐于学习、求知 6、具有创意

15、7、有韧性，对工作投入 8、人际关系（团队精神）良好 9、求胜欲望强烈 （说明：可以根据这九个方面编制一个评估表，把自己认为特别重要的要素分值设定得高一些，然后用来对人员进行评估，可以基本上对其执行力有一个较好的判断。）第四集 决策的首要问题 决策的首要问题不在速度，在于是否可行和是否有方法。决策误差二、员工等待老板自己发现错误。无人（敢）对上级说实话，已形成说实话后不但得不到相应奖励反而会受到自上而下全体唾弃的氛围。无人（敢）在桌上公开探讨问题。最后一直等到老板自己发现问题。（对工作极其不负责任的表现）决策误差一、策略没有充分论证，并且对实际执行中的问题与变化估计不足。很多策略都没有经过充分

16、的验证，事前没有经过一个稳当的估计，就匆忙地做下了决定，甚至于对执行过程中的问题和变化，都没有去想一想，更说不上进行科学有效的评估。例：邮政转制。使用国家资源，无须负责，导致许多决策错误。案例：温州民企的特质。（可行与方法）（机敏+胆色=温州人）温州民企的特质：1、 什么东西都可行，不可行就弄得可行；什么东西都有方法，没有方法就找出方法。2、 顽强、洒脱、不惧怕失败（韧性）的生活态度。3、 在有生之年不停地赚钱。结论：任何地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚。（完全的重在执行）5决策错误之案例验证著名企业长虹与华为上ERP都不太成功海尔张瑞敏对物流的看法：没有物流就将无物可流。一只

17、手抓用户需求，另一只手抓供应链，才有可能建立核心的竞争力。 1、 上ERP之前，自己的条件是什么？2、 这些条件都成熟了吗？3、 上ERP成败的关键在哪里呢？戴尔公司的运作模式的核心理念：直接。这需要建立在完美的供应链和物流体系之上，并且每一个环节的链接必须确保没有一丝毫的漏洞 物流、渠道、原料、产品、包装、销售等各方面都完美无缺，而不是因为“大公司都上，我们也上”打通供应链，大企业更难全世界上ERP项目很成功的企业极少经过正确决策后，上ERP企业资源计划：涉及物料部门、生产部门、财务部门、销售部门、人力资源部门、物流部门、研发部门ERPMRP-2MRPEOQ制造资源计划：涉及物料部门、生产部

18、门、财务部门、销售部门物料需求计划：涉及物料部门、生产部门经济采购量：涉及物料部门 说明：MRP与MRP-2之间并非后者是前者的第二个阶段，而是因为后两者英文单首个字母相同，所以用“-2”来区别它们。通 病：1、模仿他人的经营手法，忘了有一定的时空背景；2、对重大计划和投资未放大失败机率和预留最坏状况的退路；3、所有必备条件与资源未一一确定；4、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。问题：从中国民企的平均寿命和财富100，概括出一般企业领导人的通病·平均寿命从1998年的5.7年到2003年的2.4年·五年来有九层富豪被淘汰新产

19、品失败的理由:1、市场分析不足 32% 5、竞争者反应 8%2、产品缺失 23% 6、行销努力不足 7%3、高成本，超出预估 14% 7、时间不够 6%4、时数不佳 10% 合计：100%6分析：执行力不佳的八个原因1、 管理者没有长抓不懈虎头蛇尾2、 出台的管理制度不严谨朝令夕改3、 制度本身不合理缺少针对性、可行性4、 执行的过程过于烦琐囿于条款，不知变通5、 缺少良好的方法不会把工作分解汇总6、 缺少科学的监督考核机制无人监督、也没有方法7、 只有形式上的培训忘了改造人的思想和心态8、 缺少大家认同的企业文化未形成凝聚力共有的价值观（大家都认为这个很重要）共有的想法（随时随地在脑子里想到

20、它）这是一种看不见的软件。大家都自觉遵守，形成一致的一种外显态度和内藏思维准则。反对什么，提倡什么非常明确，具有强大的凝聚力和排它性。补充：关于企业文化共有的行为模式（在行为中表现出来）第五集 我们更需要一个执行型的企业领导人这个执行型的企业领导人要打造一个执行力企业文化，还需要建构一个执行力的团队。所谓执行，即自上而下的贯彻力度。案例案例三华硕电脑副董事长童子贤：1、 员工的个人生活不妨碍工作2、 首先营造执行力环境a、 良好的沟通（上下平级）b、 员工与公司愿景连结c、 适应竞争d、 发展核心竞争力e、 打造企业文化案例二大众影视文化广告公司副总裁吴佳：领导的执行力在于使员工们做得更好明确

21、每个人自己该做什么案例一英特尔公司总裁：1、 自己作风强悍，准时上班。2、 没有独立的办公室（平民作风），正直，勤俭。3、 要求下属认同他 认同公司文化 有执行力问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同研究很多企业为什么没有执行力文化。变成了思想每个队员完成自己担负的任务始终贯彻教练的意图从不错位、漏位、越位血液里的执行力文化德国足球队：7韩国LG：首先定位于中国（中国是全球最大的家电市场），制定相应的计划，找到切入点（高档产品欧美很强大，大众产品中国做得很好，从中档产品入手进入中国市场），统一思想后立即执行。注：最高主管的期望与员工认知与实际的表现三个方面应该重合，由于各方未形成统一即未

22、形成企业文化，所以在执行过程中会产生偏差，三方能重合的就只有一小部分了。最高主管的期望国内企业存在的普遍性问题：1、 一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号2、 组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。3、 公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。实际的表现员工认知结论：有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力文化，即使成功也是运气，最后还是会失败。分析：执行型领导要做的七件事1、 你是否亲自参与企业的运营？2、 你是否了解公司的真实情况和员工心理？3、 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使你的手下思考问

23、题、探索答案？一、了解你的企业和员工1、 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？2、 你是否可以确保组织中进行的任何谈话都以“实事求是”为基础？二、坚持以事实为基础三、树立明确的目标并确定实现目标的先后顺序1、 你是否把精力集中在几个重要目标上？2、 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？3、 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带行使方案？四、跟进1、 你是否对每一件事都及时跟进还是白白浪费了很多好机会？2、 你是否利用打靶原理推动执行力并在执行中不断修正所出现的偏差？1、 你是否赏罚分明，以让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？2、 你是否提拔真正有执行力的员工

24、？五、对执行者进行奖励1、 你是否经常把自己的能力和经验传递给下一代领导者？2、 你是否把与下属的会面看成是一次次指导培训他们的机会？3、 你是否仔细地观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？六、提高员工的能力和素质1、 你是否容忍与自己相左的意见，虚心接受正确观点而不需顾及自己的面子？2、 你是否注意公司的伦理，超越自己的情绪并很好地控制？3、 你是否不够强势，姑息那些表现很差的员工？七、了解你自己并改造自己目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查要有明确的起止时间表按轻重缓急排列各项工作的优先顺序指令力求简单明了，不要有偏误要求下属检视执行条件，作出承诺过程中要不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因补充：“科学的程序”是执行的保障科学的程序有效果并且有效率称为科学全球最受赞赏公司成功的共同之处：1、 制定一个可行的策略因然重要，但只有真正地把它付诸实践，那才有可能获得真正的成功。2、执行是指从上到下全部贯彻，而这中间至关重要的是人的思想。面对任何良好的策略，都必须具备执行的思想。保障8第六集 在讲求团队分工的现代企业中赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性案例二中国招商银行行长马蔚