华师项目管理答案

1、华师项目管理答案2013-12-21项目的生命周期对于进程和控制的度量是非常有用的。一个项目的四个阶段是概念、（ ）、（ ）和（ ）。A.初步计划，详细计划，收尾B.执行，报告，收尾C.开发，执行，收尾D.完成、报告、收尾答案:C（ ），项目经理希望对可交付项目的生产进行间接控制A.当项目经理拥有多余的可利用的监督/管理资源时B.当市场上有许多高品质的卖家，而且项目经理本身也拥有有限的可利用的监督/管理资源C.当项目经理掌握可交付项目领域的专门技术知识D.A和B答案:B计划系统，如PERT、ADM和PDM，是由（ ）使用的项目管理工具。A.项目负责人和项目管理团队人员B.项目组织C.项目负责人

2、D.以上皆是答案:A高层管理什么时候进行定期项目审查？A.里程碑结束时B.每个生命周期阶段完成时C.职能团体完成其任务时D.到达活动分界点时答案:B你管理着一个需要25名职员的项目，其中8名来自机械工程部门。对于整合机械工程部门工作的最终的负责人通常是A.首席机械工程师B.机械工程部门经理C.项目办主任D.项目经理答案:B下列哪项不是所有项目共同的主要特征？A.目标B.进度C.制造D.资源答案:C在涉及多个项目的大型组织中，采用下列哪类组织结构？A.职能型B.强矩阵型C.项目型D.以上各类组织的结合答案:D沟通障碍可能导致A.项目组成员之间的信任和合作B.高层冲突C.更愉快的项目经理工作环境D

3、.项目按期并在预算内完成答案:B理想状态下，项目经理应该在下列哪个过程选定与委派？A.启动过程B.项目计划编制过程C.在项目生命周期的概念形成阶段结束时D.早于项目生命周期中开发阶段的开始答案:A在面对面的交流过程中，信息的传递是在语言和非语言两个层次上同时进行的。一般来讲，通过非语言传达的信息占整个交流过程总信息量的比例是多少？A.5%10%B.20%30%C.40%50%D.大于50%答案:D承包商已经根据客户的要求执行了项目。在项目结束时，客户在最后验收前要求较小的范围蔓延。下面哪种是可以使双方都满意的解决方法？A.使用应急预算解决B.劝告客户没有必要进行变更C.要求客户提交变更申请D.

4、让项目组研究变更申请的备选方案答案:D对缺陷因素进行排序，以指导我们采取纠正措施的先后次序。这属于下列哪一项所蕴涵的潜在规则？A.趋势分析B.检查C.控制图D.帕累托图答案:D承包商依据成本加固定费用（CPFF）签约。合同的估算成本是100 000元；可是，在合同结束时，合同费用总计125 000元。协议规定支付给承包商的利润百分比是15%，承包商将获得多少？A.140 000元B.15 000元C.115 000元D.18 750元答案:B项目经理必须收到来自工程师、合同负责人、采购人员和市场营销人员的报告和简报。该项目经理的沟通困境在于A.编码B.解码C.媒介的选择D.单向沟通答案:B质量

5、管理A.是仔细检验的代名词B.与生产率成反比关系C.主要是管理者的责任D.主要是工人的责任答案:C在当今的高技术环境中要想成功地激励团队，项目经理应该采用哪种激励理论才能维持一个愉快的、高效的团队A.期望理论与X理论B.Y理论与马斯洛的需求分析理论C.Y理论、期望理论与赫兹伯格卫生理论D.期望理论与赫兹伯格的保健因素理论答案:C因为你认识到成本控制的重要性，在挣值管理系统中加入了一些可以接受的偏差。当某些“不可接受的偏差出现的时候，项目变更是不可避免的。”在每个“不可接受的变更”出现的时候，你首先（ ）A.更新预算B.对成本预测进行修改C.调整项目计划D.记录经验答案:D要有效地使用统计学进行

6、质量控制，项目团队应该分清以下哪两个部分的区别？A.预防与质量控制B.特殊性原因与随机性原因C.特征抽样与统计抽样D.控制限制和这个限制的操作定义答案:B逐步完善是整合了暂时与独特这两个项目特征。在制定项目计划的过程中，逐步完善（ ）方面也是非常重要的。A.假设B.结束条件C.项目管理信息系统D.组织的政策和程序答案:A计划和进度是A.独立明确的任务，彼此几乎没有关系B.保证项目资源的惟一工具C.成功项目的明确而不独立的方面D.在项目环境中平行发生的任务答案:C风险可以被定义成可能发生（ ）的事件。A.在项目经理身上B.在项目负责人身上C.项目损害D.在项目工期上答案:C如果一个风险事件按照类

7、似事件的经验，发生的可能性是45次中发生15次，那么该事件在下一个项目中发生的概率是多少？A.90%B.45%C.15%D.33%答案:D面向任务的活动关系树是（ ）。A.详细计划B.线形责任图C.工作分解结构D.成本计算编码系统答案:C大多数项目驱动型的公司会认为下列哪一项是频率最高的冲突？A.时间安排和优先级B.成本C.个性D.人力答案:A你所在的公司原来是一家处于领先地位的食品供应商。为了增加公司的收入，管理者有意开拓新的市场和产品。你现在领导着一个负责开发新产品的团队，由于你的背景和对信息技术的兴趣，你建议公司开发无线通信产品。但当你把建议提交审议的时候，管理层认为这项产品和公司的核心

8、竞争力不符合。你需要返回规划委员会推荐其他产品，并把管理层的指导方针作为（ ）A.一条假设B.一个约束C.一个规范D.一个技术要求答案:A创建工作分解结构过程的结果是A.项目进度计划B.团队意见统一C.项目完成日期D.风险清单答案:B下面哪项不属于收购过程？A.选择来源B.招标C.报酬合同D.合同结清答案:B成本管理包括：（ ）A.成本估算/预测B.成本预算C.成本控制D.以上皆是答案:D范围变更是（ ）A.变更像WBS中定义的事先规定的项目范围B.导致所有项目基线发生变动C.要求对成本、时间、质量和其它可交付成果进行调整D.过程“吸取的教训”的结果答案:A项目的哪一个阶段不确定性最大？A.设

9、计B.规划/实施C.概念D.各阶段结束时答案:C质量控制测试和衡量的结果被用来A.作为质量计划的考虑因素B.制定操作规范C.制作控制图表D.作为质量保障的考虑因素答案:D答案:A测量所得平均值和被测物真值之间的差称为：A.精度B.精确度C.增殖率D.重合性答案:A在IT项目中，一个团队和组织要想积累，必须注重知识在企业内部的传递和企业自身发展上的积累。特别是A.隐性知识的交流和传播B.隐性知识的显性化C.显性知识的传播D.A和B答案:D你正在巴布亚新几内亚的波特摩斯比管理一个很精密而且技术上也很复杂的数据库侵入屏蔽项目。这个数据中心要为一家零售商提供500台服务器的容纳量，而这家零售商是世界最

10、大的零售商之一，而且该公司已经决定要在亚洲启动电子商务项目。尽管这一地区具备难得的经济优势，但迫于台风的威胁你还是准备了一套备用计划，即在这个数据中心遭洪水侵袭时，要改在马尼拉外围实施项目。这属于哪种类型的风险应对措施？A.被动规避B.缓解风险C.积极接受D.偏转避险答案:C在项目发起人大量减少项目资金的情况下，下面哪种做法是正确的？A.要求发起人额外增加资金B.进行财务分析，在减少后的资金范围内计划范围和项目C.由于减少了资金，项目已经不可能继续执行D.约见客户，并向其解释当前的情况，调整范围答案:B在项目管理中认为，解决冲突的最有效方法通常是A.退出和解决问题B.面对和解决问题C.强迫D.

11、缓和答案:B作为一项基本责任，项目经理必须保证正确地整合组织各项活动。哪一种组织形式可能最便于项目经理进行整合组织工作？A.矩阵型B.传统型C.快速完成型D.纯项目型答案:D五步法确定项目风险事件的风险分析的第一步中，（ ）法用于分析风险包括还是排除在项目范围中。A.确定概率B.紧急工作C.评价结果和严重性D.筛除答案:D当为了降低相关风险而改变一个项目的范围时，项目经理会考虑对（ ）产生的影响。A.工期计划B.成本C.质量D.以上皆是答案:D你为你的新项目组织起来的团队包括3个全职工作的人员以及5个兼职支持项目的人员。所有的团队成员互相之间都认识，而且以前都合作过。为了确保项目启动成功，你要

12、采取的第一个步骤应该是A.单独会见每一个团队成员以讨论任务的分配B.制定职责分派矩阵，并将其分发给每一位团队成员C.向团队成员分发项目计划与工作分解结构（WBS）D.召开项目启动大会答案:D.下列陈述哪个是正确的？A.集合活动（Hamok）与子网络（Fragnt）含义相同B.项目进度计划可以有一个以上的日历C.任何网络都不允许有环路（Loop）D.悬挂现象（Hanger）是当一个活动独立时使用的答案:B沟通在（ ）中起主要作用A.计划B.组织C.控制D.以上皆是答案:D一个汽车设计团队应该熟悉最新的汽车装配技术。团队可以通过许多方法来获得这方面的知识：可以雇用一位全职的课题专家，可以雇用一位顾

13、问，可以派一位现有的设计工程师参加有关机器人技术的研讨会，还可以把制造部门的某些人员引进团队。每一种方法的相关成本必须包括在项目计划之中。这个例子表明了（ ）的重要性。A.在定义活动之前，先要完成资源计划编制B.确保制定一个资源分配矩阵，并将其当做一个控制工具来使用C.使资源计划编制与成本估算紧密协调起来D.在项目规定时间范围内平衡资源的使用答案:C领导魅力体现了（ ）的力量A.法律约束B.报酬C.知名效应D.专家权威答案:D如果A任务有7天自由时差和15天总时差，最早开始时间延迟了5天，这对项目完成时间有什么影响？A.完成时间推后10天B.紧后任务的最早开始时间推迟5天C.使项目提前5天完成

14、D.完成日期不变答案:D工作、设施、人员和设备的重复是（ ）组织形式的特点。A.快速完成型B.职能人员C.纯粹产品/项目型D.矩阵型答案:C你在一家项目管理服务公司工作，该公司主要通过外包的形式来提供服务，在业界处于领先的地位，目前公司正面临着资金流短缺问题。市政府此时有一个垃圾回收的项目，公司为了获得稳定的收入，通过竞标赢得了这份合同。正当管理层为得到这份合同欢欣鼓舞的时候，却发现公司计划购买的垃圾车已经被卖给别人了，公司原来计划要采用的垃圾填埋处理方法也被停用了，而且项目经理也不赞成公司那条"我们不议论垃圾，我们拉走它们!"的新口号。今天已经是星期四了，这项工作要在下周

15、一开始。CEO认识到这个项目很难取得成功，并正在与市长会面，讨论终止合同的问题，理由是公司不能按照合同完成该项目。这被称为：A.到期终止B.正式接受C.中断D.终止答案:D下面哪些是学习曲线的限制？A.学习曲线对短期计划而言过于理想B.成本数据无法及时获取C.学习曲线仅用于数量折扣D.以上皆是答案:B在最终确定固价格之前（固定价格一定不会超过上限），经授权开始进行了工作的契约性为称为A.未确定的契约性行为B.合同文件、意向书C.结构性改变D.A和B答案:C实现项目目标以后或因为其他原因终止后，项目或阶段要求（ ）A.管理收尾B.明确表示的项目记录C.更新所有的变更要求D.确定项目计划答案:A现

16、在已经落实了项目预算。然而在预算或项目范围中却有些工作没有计划到。在哪里可以找到执行这些新发现的工作的资金？A.应急储备B.项目利润C.管理储备D.放弃资金答案:C项目的月度报表上的进度偏差是0，但里程碑有所拖延，那么哪一项可能没有在报表上反映出来？A.沟通管理中的偏差B.资源管理计划C.关键路径状态D.风险评估答案:C下面哪一种类型的合同安排是承包者在最大的风险下吸收所有的成本超支？A.成本加成本百分比B.公司固定定价C.时间和物料D.经济价格调整基础上的公司固定定价答案:B选择某人做项目经理，下面哪一项理由是不正确的？A.仅仅因为是手头可用人员就选择他B.选择与客户有私人交情的人C.选择有

17、技术头脑的人D.以上皆是答案:D下列哪一项不是必须在项目计划制订过程中就加以权衡的决策？A.是使用熟练劳动力，还是使用不熟练的劳动力B.供应商应该获得的利润额与在过去其他供应商获得的利润额C.是内部制造还是分包出去D.是成本重要还是质量重要答案:B什么是挣值（earned value）概念的基本缺点？A.由于它与当前的W B S有关，故无法知道客户的项目范围B.等到B C W P计算出来，再对项目成本采取纠正措施就太晚了C.要对完工的百分比作出准确评估是很困难的D.这个概念中没有缺点答案:D你正在公司内实施一个项目管理方法。该方法要求你们公司建立一个变更控制委员会。以下哪一条陈述最好地描述了一

18、个变更控制委员会？A.建议将其用于所有的（大型与小型的）项目B.在需要时被用来批准或否决变更申请C.由项目经理管理，同时他也是委员会的秘书D.有项目的主要团队成员组成答案:B执行主管的角色是对项目经理进行协助，这种协助包括A.设定优先级B.帮助解决冲突C.设立正确的项目目标D.以上皆是答案:D从广义上讲，有效的项目管理需理解以下哪三个主要领域？A.数量工具，组织行为，组织结构B.数量工具，市场营销，雇员关系C.客户关系，雇员关系，编制计划D.管理客户，雇员关系，编制计划答案:A将一个雇员从一个项目调走的最通常的原因包括：A.不遵守规章制度、公司政策和工作程序B.不接受业已建立的权力关系C.不能

19、胜任工作D.以上皆是答案:D在一张网络图中，两个方框之间的箭头被称做A.活动B.限制C.事件D.关键路径答案:B在项目管理中，时间、成本和质量三个要素哪个重要？A.时间、成本和质量可以任意优先B.时间优先于成本和质量C.时间、成本和质量优先级一样D.质量优先于时间和成本答案:C项目计划在变更控制中很重要，因为它（ ）A.对于管理变更提供了基线B.提供了项目绩效的信息C.提醒项目队伍注意可能在将来出问题的事项D.预期了在项目进行期间发生变更答案:A什么时候才是为那些没有依照计划而发生的事情做计划的最合适的时间？A.发生意料外事件的时候，因为这种方法会为你节省宝贵的时间B.在整个项目生命周期中都需

20、要有偶发事件计划，而且当确实发生危机的时候项目经理应该有预先确定的项目储备C.这不是项目管理的功能而且也不需要D.偶发事件计划只能发生在设计阶段答案:B你负责管理一个项目，项目团队中的成员拥有各种技能和特长。你想要鼓励各位成员共享他们关于此项目的相关知识，以便做出最佳决策。最适合该过程的管理风格是A.自由放任型B.民主型C.专制独裁型D.指导型答案:B在前导图（PDM）中，普通的活动限制包括：A.开始到开始B.结束到开始C.结束到结束D.以上皆是答案:D项目团队应该了解如何利用统计知识进行质量控制。在下面所有涉及的议题中，哪一个是项目团队最需要知道的？A.样本和概率B.特性样本和变量样本C.公

21、差和控制限度D.具体原因和随机原因答案:AA工时为3天并开始于星期一（4号）早晨。后继活动B与A具有完成开始依赖关系。完成开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天，星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论？A.两项活动总工时为8天B.活动A开始到活动B完成之间的日历时间是11天C.活动B完成日期是星期三，13号D.活动A开始与活动B完成之间的日历时间为14天答案:B你制定了一份整体项目计划和一个项目进度计划。你将其提交给管理委员会，并得到了批准。主要的项目干系人也接受了计划。现在是把它们分发出去的时候了。无论是项目计划还是进度计划，都应该被分发给：A.执行组织内的所有项目干系人B.所有的

22、项目干系人C.项目团队成员与项目赞助商D.在沟通管理计划中列出的人员答案:D在小公司里，项目经理和生产线管理人员A.从不是同一个人B.总是同一个人C.有时候是同一个人D.总是相互意见不同答案:C项目计划已结束，项目也在原定的时间内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？（ ）A.将其增加到项目范围中，并执行该项目B.执行最初计划的项目，并计划一个独立的项目C.向CCB报告，找到解决方法D.因为它在限定的范围之外，因此不予执行答案:AJake担任一个跨组织项目的项目经理职位。他的组织是主要的执行组织，其质量政策很差。其他组织也没有质量政策。Jake应该：A.对他的组织

23、采取政策，因为他的组织是主要的执行组织B.忘记项目的质量方面，因为三分之二团队没有质量政策C.与众多组织的团队成员一起工作，开发项目的质量方针，为了考虑负面效果不告诉任何人D.为了资助质量计划，寻求各个组织的支持答案:D你认识到了你的项目中质量管理的重要性，但是你也意识到了质量控制产生成本而项目的预算有限。降低质量控制成本的方法之一是：A.确保总体质量计划符合ISO标准B.运用统计抽样C.控制整个生产流程D.运用趋势分析答案:B一个2000000的项目有一个不利的事件，发生概率为50%，潜在的损失为20 000元。这表示期望负值为：（ ）元A.100 000B.1 000C.100D.10 0

24、00答案:D范围管理的一个全面定义应该是A.是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程B.范围基准计划的批准C.详细项目章程的批准D.配置管理答案:A项目的工作技术工程师决定选用流程图来解决工作流程问题。她要展示说明导致问题的各种主要原因和次级原因。她最可能用什么流程图？A.巴雷托图B.系统图C.成本利益分析图D.鱼刺图答案:C经理确定了前景，组织人们并激励他们为实现前景提供支持。他用了哪种领导方式？A.官僚的B.联合的C.合意驱动的D.民主的答案:C项目团队原来有6个成员，现在新增加6个。沟通渠道增加了多少？A.6条B.4.4倍C.2倍D.2条答案:B解决冲

25、突的哪种方法通常最有效？A.退出和解决问题B.面对和解决问题C.强迫D.缓和答案:B在下面哪种条件下你最想购买产品或服务而不是自己制造？A.你的公司具有剩余能力，可以制造产品和服务B.你的公司没有剩余能力，无法制造产品和服务C.对于你想获得的产品和服务，市场上没有可靠的卖家D.A和B答案:B你的项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要求A.项目计划方法B.项目执行方法C.项目管理信息系统D.项目经验积累答案:A下列哪类组织的项目经理拥有最多的职权？A.项目协调人组织B.弱矩阵组织C.职能型组织D.项目型组织答案:DCPI值为0.89表示（ ）。A.

26、目前我们希望89%的总项目成本超过计划B.当项目完成时我们将会花费89%以上C.你的项目仅进展到计划的89%D.你对项目的每美元投资中只收回89美分答案:D在哪一种组织形式中，职能雇员最担忧在项目完成之后无家可归？A.项目协调型B.快速完成型C.纯粹产品/项目型D.矩阵型答案:C项目办公室人员通常是（ ），而职能团队的人员常常是（ ）。A.全职的，兼职的B.全职的，全职的C.兼职的，兼职的D.兼职的，全职的答案:A下列哪一项不是项目生命周期的过程？A.计划B.启动C.收尾D.项目汇报答案:D一条双向分叉的路径的总时差是-20天，它的含义是什么？A.为了确定实际总时差，必须对关键路径进行评价B.

27、项目预期会提前20天完成C.每个活动时差为负20天D.为了准时完成项目，需要进行工期压缩答案:D答案:B项目快要结束时，客户想对工作范围做较大的变更，项目经理应该（ ）A.立即进行变更B.将变更造成的影响通知客户C.拒绝变更D.向管理当局抱怨答案:B你为一家咨询公司管理电子商务项目。负责的合作方强烈关注最大程度的赚取利润来提高其回报，他不断询问利润值有多大。他真正关心的是以下哪种利润？A.营业利润B.预期利润C.毛利D.累积利润答案:A非项目驱动的组织特点是A.项目数量最小化B.垂直的命令链导致决策延迟C.需要更多人的同意D.以上皆是答案:D估算项目历时，如果采用PERT技术产生的缺点是A.操

28、作简单B.工作量加大C.在项目时间中经常使用D.以上皆是答案:B以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本？A.ETCB.CPIC.EACD.TCPI答案:C管理决策包括（ ）A.备选方案的分析B.修订或重新计划C.资源重新分配D.以上皆是答案:D下列哪项参数受到多项目进度计划编制和资源调配的影响？A.资源使用与资源平衡B.工期压缩与模拟C.活动清单与工作分解结构D.进度拖延与半成品存货答案:D哪个活动过程贯穿项目的整个生命周期？A.启动B.规划C.执行D.控制答案:D在沙因总结的四种人性的假设中，这四种人性是：A.经济人、社会人、自我实现人、复杂人B.经济人、普通人、自我实现人、复杂人C.

29、经济人、普通人、自我实现人、简单人D.经济人、普通人、自我尊重人、复杂人答案:A通过重提你们公司在千年虫发作期间遗产资料系统的遭遇，你最终说服了公司的管理层在项目一开始就考虑对系统进行维护。然而，除了要考虑系统设计的问题外，系统维护还应该（ ）A.作为在项目收尾阶段始终要进行的一项工作B.在系统开发项目的生命周期中独自占有一段时间，因为计算机系统整个生命周期成本的60%到70%主要是花在维护系统上C.不被算在项目生命周期内D.被看作一个独立的项目答案:C需要很多谈判技巧的三种项目情形是A.与职能经理一起，确保项目可以使用资源；向项目队伍成员提供执行绩效评估报告；制定WBSB.制定WBS，确定主

30、进度计划和管理项目变更C.使用分包商，制定项目范围说明书，项目开始后管理变更D.确保上级管理层支持项目，与职能经理一起工作，建立项目队伍答案:C公开资源通常包括以下哪些？A.财力B.人力C.设备与设施D.以上皆是答案:D对于一个软件项目来说，项目经理可以是某个技术领域的专家，也可是项目管理方面的专家。如果项目经理是某技术方面专家，那么这种权利在项目管理中被称作？A.官僚的B.联合的C.专家的D.奖赏的答案:C（ ）是衡量项目绩效的基准。A.计划值（PV）B.挣值（EV）C.实际成本（AC）D.已完成工作的实际成本（ACWP）答案:A价值工程/分析是技术的系统应用，它不是A.为所要求的功能确立价

31、值B.以最低的成本提供所要求的功能C.以最低的成本识别所要求的功能D.寻求以成本换取绩效答案:A下列哪个项目特征最适宜采用项目型组织形式？A.很大的不确定性，技术中等B.规模小，不确定性高C.规模大，技术新D.时间紧迫程度适中，工期长答案:C一个项目可能（ ）A.没有关键路径B.有多条关键路径C.有一条关键路径D.一条或多条关键路径答案:D下面哪项不是科罗斯比质量的四原则之一？A.质量意味着与要求相符B.质量来自预防C.质量由相符成本来度量D.高质量意味着性能标准是零缺陷答案:C工作分解结构的每一项都被分配了唯一的一个标识符，该标识符的名称是什么？A.质量检查标识B.会计科目表C.项目活动编码

32、D.账目编码答案:D如果（ ），一个项目的范围可能发生变化A.项目经理在没有设计概念的情况下必须提供成本估计B.过于简化（估计不足）要进行工作的性质C.项目经理是在项目确定后指定的，而且成本和计划是得到批准的D.以上都有可能，依情况而定答案:D一个人愿意接受风险的程度是由什么决定的？A.决策树模型B.蒙特卡洛分析C.敏感度分析D.效用分析答案:D某过程特性的真实（总体）均值是150，真实（总体）标准差是20，从这个过程中抽样25项。样品的标准差是A.0.2B.0.8C.4.0D.5.0答案:C如果（ ），一个项目的范围可能发生变化A.项目经理在没有设计概念的情况下必须提供成本估计B.过于简化（

33、估计不足）要进行工作的性质C.项目经理是在项目确定后指定的，而且成本和计划是得到批准的D.以上都有可能，依情况而定答案:D大多数项目实施过程中会出现一些变更，使得项目最终的结果可能偏离最初预期的结果。因此，作为项目经理，你需要尽量地减少变更的影响，并确保在这些变更发生的时候能得到适当的管理。一种可以帮助你达到这个目的的方法是保持项目最初定义的范围和整体的业绩基线。以下这些做法中哪一项不能帮助你达到这个目的？A.拒绝新的变更B.批准变更，并将其与原有的基准线相结合形成新的基准线C.持续不断地管理基准线变更D.确保项目范围变更在产品范围变更中得到反映答案:D由于甘特图不能系统地表达一个项目所包含的

34、各项工作之间逻辑复杂关系，所以现在这种进度管理工具已经不适用。答案:正确关键工作就是项目技术最复杂或工作量最大的工作.答案:错误在组织的正式沟通渠道当中，轮式沟通解决问题速度最快。答案:错误现代项目管理就是在三重约束下完成交办的任务.答案:错误单代号网络图用一条界线表示一项工作，双代号网络图用一条界线表示两项工作的相互关系。答案:错误非正式沟通在项目组织中经常传播小道消息，对项目目标带来不良的影响。所以应力争消除非正式沟通渠道的存在。答案:错误项目论证的风险分析就是分析项目存在哪些风险。答案:错误那些一旦发生，就会给项目带来巨大的风险是必须首先处理的风险答案:正确非正式组织对正式组织的影响是负

35、面的答案:错误人类开展的各种有组织的活动都是项目答案:错误项目存在于一个有限期间内，而作业动作存在于一个长期的稳定环境中答案:正确弱矩阵项目管理组织形式要求项目经理必须全职地投入工作。答案:错误项目进展过程中，每项子任务的完成都是一个里程碑答案:错误按项目管理进行管理，必须要实行项目经理负责制.答案:错误若A为B的紧前活动，那么活动A完工以后B马上就必须开始。答案:错误风险分析的第一步工作是风险的估计答案:正确团队建设的必要先决条件是高层管理者的知识？答案:错误承诺是一种法律行为。邀约一经承诺，就被认为当事人双方已经协商一致.答案:正确挣值法的基本参数是BCWS、ACWP、BCWP。答案:正确

36、按项目沟通强度大小，项目人力资源方面的冲突强度要比项目进度冲突的强度大.答案:错误马斯洛的需求层次理论最顶层的层次是尊重的需要答案:错误按项目管理的方式进行管理，要求采用项目式组织结购答案:错误项目的组织结构设置有哪些基本原则？答案:答：目标统一原则、分工协作原则、管理宽度原则、责权一致原则、集权与分权相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则、关注企业战略、以项目为中心。简述应对项目风险的几种方法答案:？规避规避风险不是“躲”着风险，而是通过改变项目范围或者项目计划来消除风险或者风险发生的条件，使风险不再发生，从而最终保护项目的目标不受到影响。？转移有时可以将风险迁移给第三方，从而降低风险对项

37、目的影响。这个被转移的风险便能被另一个项目外部的实体所管理。需要注意的是，转移风险不是“踢皮球”，或者“推卸风险”，需要转移的风险往往是别的组织可以有效的管理，更好的应对风险。？缓解缓解风险是想方设法将风险发生的概率或者发生后的影响降低到可以接受的程度。风险缓解计划包含了提前预防风险以及将影响或结果降低到可接受等级的行动或工作。？接受有一些风险不能简单地通过有效的预防性或调整措施来解决，那么项目团队可以选择简单地接受风险，从而认识机会。接受风险一般不改变原来的项目计划和项目范围。积极地接受风险需要制定一个风险应急计划（Contingency Plan），以备风险发生使用。项目管理的定义、特点是

38、什么？答案:答：项目管理是通过项目各方关系人的合作，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。项目管理具有以下基本特点：（1） 项目管理是一项复杂的工作（2） 项目管理具有创造性（3） 项目有其生命周期（4） 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织（5） 项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用你对项目的战略制定意义如何理解？答案:战略是企业项目选择的基础；战略是企业组合项目资源分配的基础；战略是企业项目管理过程中作出正确决策的基础；促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础。简述团队建设的5个基本原则答案:每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色； 一支团队需要在功能及团队角色之

39、间找到一种令人满意的平衡，但这取决于团队的任务； 团队的绩效取决于团队成员内的各种相关力量，以及按照各种力量进行调整的程度； 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力； 一个团队只有具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。简述马斯洛的需要层次理论答案:马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。如何应对项目冲突？答案:尽管引发冲突的因素多种多样，不同的冲突源在项目的生命期中的不相同，但对这众多的冲突仍有5种基本的解决模式可循。 1.回避或撤出。指卷人冲突的项目成员从这一情况中撤出，从而避免潜在的争端。 2.竞争或

40、强制。这一策略的实质是非赢即输”，是一种积极的解决冲突的方式。 3.缓和或调停。实质是“求同存异”。 4.妥协。实质是协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的折中方案。 5.正视。直接面对冲突以克服分歧，解决冲突，是一条积极的冲突视问题的结局，也重视团队之间的关系。项目范围管理的过程是什么？答案:范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。简述采购管理的6要素答案:？采购什么（What），决定采购的对象及其品质，应满足： 通用性，外购产品一定要满足项目的质量要求，尽量不使用需定制的产品。 可获取性，即能够在需要的时间内，以适当的价格，得到需要数量的供给。 经济性，在

41、能够找到的供应来源中选择成本最低的。 ？何时采购（When） ？如何采购（How） ？采购多少（How many） ？向谁采购（Who） ？以何种价格采购（How much）项目风险有哪些特征？答案:？风险具有不确定性，必然发生的事情不是风险。 ？风险是不期望发生的事情。 ？风险是客观存在的，不以人的意志为转移。 ？风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标。谈谈你对工作分解结构分解的认识？答案:历史项目的工作分解结构（WBS）常被用做一个新项目工作结构分解的模板，使用这种模板，因为绝大多数同一专业应用领域中的项目都在一定程度上有相似的地方，所以许多项目的工作分解结构经常被作为新

42、项目的工作分解结构模板使用。项目的定义、特点主要表现在哪些方面？答案:答：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。它的特点如下：（1）一次性；（2）明确的目标；（3）独特性；（4）过程性；（5）项目是一个开放系统。简述人力资源管理与传统人事管理的区别答案:以人为本。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；就要树立为人服务的观念。 把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。就要把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。 把人力资源开发放到首位。必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。 人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。 人力资源管理部门被视为生

43、产与效益部门。在项目人力资源管理中，请解释什么是激励及激励理论的主要类别。答案:所谓激励，就是如何激发员工努力工作。有关探讨激励的理论如同其他的人力资源管理领域一样，是个百花齐放的状态，但总体来说，包含3种主要类别：？需要型理论，包括：马斯洛的需要层次理论，ERG理论，麦克利兰的成就需要理论；？满意度理论，包括：赫茨伯格的双因素理论，亚当斯的公平理论；？行为理论，包括：期望理论，强化理论；进行项目范围变更控制的原因是什么？答案:答：项目范围变化一般受以下因素的影响：（1）项目的生命周期；（2）项目的组织；（3）项目经理的素质；（4）其它因素简述质量控制的方法。答案:1.检查图法： 为了便于收集

44、数据，使用简单记号填记并予统计整理，以作进一步分析或作为核对，检查之用的一种表格或图表。 2.帕累托法 根据搜集的数据，以不良原因，不良状况，不良发生的位置，客户抱怨种类，或安全事故等项目别分类，计算出各分类项目所占之比例按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。 3.控制图法 控制图法是一种以实际产品品质特性与根据过去经验所判明的制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者。 4.鱼骨图 因果分析图，由于其表现形式又被称为“鱼骨图”，将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即图表来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。简述组织项目管理的意义答案:组织级项目管理被认为是一种包括项目

45、管理，项目群管理，组合项目管理的系统化的管理方法来帮助企业实现其战略目标。它的根本意义在于，一个企业实现其战略目标的能力和其自身在项目管理，项目群管理和组合项目管理的组织成熟度是高度相关的。组织级项目管理是跨接在组织战略和项目间的一座桥梁，它确保组织在选择、计划、实施项目，以及在处理项目间的冲突和问题时，都是以战略目标为导向的。 ？它的内容包括以下方面： 项目组合管理 建立组织级的项目管理能力Multi Project公司是一家拥有400名员工，经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行许多项目。这家公司有良好的信誉，有近30%的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有

46、很大的收获。由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。Multi Project公司一直在雇用人员，事实上，在过去两年里，员工已从300人增加到400人。 Multi Project公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目。项目价值从2万100万美元，期限一般为一个月至两年。绝大多数项目期限是6个月，价值约60万80万美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。 一天，Multi Project公司

47、接到Growin公司的电话，同意进行Multi Project公司近6个月前提出的一个项目。这个消息很是令Multi Project公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。另外，他们也非常希望能给Growin这个迅速状大的公司进行第一个项目。Multi Project公司很有可能将来为Growin公司做几个大项目。 杰夫被任命为项目经理，负责Growin公司的项目他于一年前加入Multi Project公司，一直急于管理一个有意义的项目。Growin公司项目的计划报告是由他来完成的。 泰勒是一个高级系统工程师，已经在ulti Project公司工作了8年。他很有名气，那些曾经服务

48、过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他参与。尽管非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。Goodold说，他们不选择另一家咨询公司，而是与Multi Project公司合作的原因之一就是因为泰勒在他们项目中的出色工作。 詹妮弗是系统工程经理，在Multi Project公司已经工作了15年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任务繁重，经常出差，除了每月的员工会议，他很少见詹妮弗。 负责Goodold公司项目的经理是朱丽，她在ulti Project公司工作2年了。泰勒被分配到她的项目中专职工作。这个项目时间很紧，每天都要加班。朱丽工作压力很大，幸好

49、她有一个不错的项目团队，泰勒更是得力的助手。她曾听一位与杰夫工作过的朋友说泰勒很爱面子，会不惜一切使自己出色。朱丽对此并末在意，因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。 在杰夫被任命为Growin公司项目的项目经理当天，他在走廊碰见了泰勒。他告诉泰勒： “我们争取到了Growin公司的项目！” “很好。”泰勒回应道。 杰夫接着说：“你也知道，他们之所以把这个项目给了我们而不是其他咨询公司，一个主要原因是我们允诺要由你负责这个项目的系统工作。泰勒，当我们提出计划报告时，他们对你印象很深。你认为什么时候可以开始在这个项目中工作？” “很不巧，我帮不上忙。我在Goodold项目中脱不开身。事情确实很忙

50、。我还得在这个项目中再工作4个月。“泰勒说。 “不行！”杰夫嚷道：“Growin公司的这个项目对我我是说对我们太重要了，我要做好这个项目。” “那么你最好去找詹妮弗。” 杰夫到了詹妮弗的办公室。詹妮弗正忙着，但他打断了她：“我要让泰勒参加我的Growin项目，他想参加，但说我应与你谈一谈。” 詹妮弗说：“不可能，以后的4个月时间他已经被分配在朱丽的Goodold项目中工作。” “朱丽？她是谁？我不管，我要找她解决这个事情。你最好给她的项目分配其他人员。”杰夫边说边冲出办公室，找朱丽去了。 詹妮弗喊道：“这由我决定，不是你或朱丽说了算！”但这时杰夫已不见了，没听到她的话。 朱丽正在会谈室里与她的

51、项目团队开会。杰夫敲开了门，问： “这里是有位叫朱丽的人吗？” “我是朱丽。”她回答。 “我要尽快与你谈一谈，非常重要，噢，顺便抱歉打扰。”泰勒也正在开会，杰夫看到他，说：“嗨，泰勒，等我与朱丽谈完后，就找你，老兄。”说完便关上门回去了。朱丽对此很是恼火。 散会后，朱丽打电话给杰夫：“我是朱丽，你这么着急与我谈什么？” “要把泰勒调到我的项目中来。他也愿意，我已经与詹妮弗谈过了。”杰夫说。 “不可能，他对Goodold项目很重要。”朱丽拒绝道。 “实在抱歉，但如果Growin的项目成功了，我们就能从那儿获得更多的业务，绝对要比Goodold公司的多。” “已经六点多了，我需要离开一个星期。我一

52、回来就会与詹尼弗读者讨论这个事。”朱丽打断了他的话。 “好吧，随便你。”杰夫答道。 第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，他首先宣布： “这次会议是要确定泰勒尽快开始参加Growin项目工作的时间，以及你（看着詹妮弗）什么时候能派人接替他在那个叫什么名字的项目中的工作。” 詹妮弗说：“我认为朱丽应该参加这次讨论。” “她来不了，显然她正出差一个星期，而我们需要马上开始着手Growin的项目。我们要准备好下周与他们的会议。没错吧，泰勒？” “嗯，既然你问起来，我就说明吧，我对Goodold项目的工作已感到厌倦，我学不到任何新东西。我是说，工作没错，但我想变一变。”泰勒回答道。 詹妮弗感到很惊讶：“你

53、从来没向我提起过这些，泰勒。” 杰夫说：“好了，我认为这个问题已解决好了。詹妮弗，你给Goodold项目分配一位感兴趣的人员。朱丽回来后，跟她说一声。同时，我和我的伙伴泰勒要做许多事情。安排好下周与Growin公司的会议。” 问题：（1）杰夫急于Growin项目开工的原因是什么？ （2）为什么泰勒这么抢手？ （3）杰夫处理这个情况时，错在哪里？ （4）这个案例所表明的矩阵型项目组织有哪些优点、缺点？答案:（1）客户希望；该项目也是公司重点项目。 （2）泰勒的实施工作得到客户的认可。 （3）没有事先与Goodold项目经理朱丽进行沟通。 （4）矩阵型项目组织的优点缺点是： 优点： 矩阵型组织结构

54、是职能型组织与项目型组织的混合体，矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点和缺点。 1.有了直接对项目负责的人 2.能够以项目为导向 3.有了客户问题处理中心 4.协调工作由项目管理队伍承担 5.能够明确责任 6.资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 7.专业人员在技术上可相互支持 8.各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归” 缺点： 1.向多个经理汇报工作 2.项目工作有重叠和交叉 3.项目资源重复、浪费 4.项目经理管理项目时间长Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。Codeword公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1 000万5 000万美元，期限是13年，Codeword公司能同时开展612个项目工作，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为了一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。