《非人力资源经理的人力资源管理》学员手册PPT课件

1、非人力资源经理的人力资源管理学员手册 主讲人 张明生张明生老师简介世界500强企业高管可复制的绩效模式创始人上海进念管理咨询有限公司董事长首届中国人力资源高峰论坛专家美国领越领导力认证讲师智慧NLP教练认证导师埃里克森教练技术认证讲师英国利物浦咨询特聘专家清华大学启迪之星（上海）创业导师北大、清华、复旦、上海交大、浙大总裁班课程教授 人才成长环境 人 才 甄 选 人 才 使 用 人 才 培 育 人 才 激 励 落地目标 行动计划 第一章 业务经理的HR+_导向_意识中层管理者的三大任务_考核030201 彭经理是一家公司研发部经理。工程师出身，业务精湛、高度敬业，一直是公司技术权威。正因如此被

2、提拔为研发部经理。当了研发部经理后，彭经理信心满满，相信凭自己技术权威一定能把研发部管好。他更加潜心于技术研究，亲自主持重大的研发项目。但是，研发部内部管理混乱，优秀工程师流失严重。彭经理则认为，技术人员不足，更应该自己顶上去，于是他夜以继日地奋斗在研发岗位上，甚至过度劳累病倒了。半年过去了，研发部人才青黄不接，公司整体研发项目无论是数量还是质量都在下降。公司决策层很不满意，警告他限三月内扭转局面，否则公司将考虑换人。彭经理怎么也不明白，自己技术上这么精，这么拼命地干，为什么工作还做不好？讨论：彭经理的问题在哪里？案例：彭经理的困惑彭经理的角色变化 工程师 研发部经理关注点工作方式考核指标角色

3、管理者常见的六大误区名为师傅_教徒弟死盯_缺少_亲力亲为放弃_专注业务_管理拘于细节忽视_上推_坐标飘移罗伯特.卡茨模型职务技能要求专业能力概念能力人际能力能力职务选人用人激励人制定目标分解目标考核目标_ 管理者角色定位模型 管理者角色定位状态用_之力1用_之力2用人之_3用人之_4用人之_5每个状态的工作重点不一样角色定位状态特征等级工作状态工作方式1用_之力靠自已努力完成团队任务2用_之力靠团队成员的力量完成任务3用人之_集中大家的智慧，群策群力，共同完成任务4用人之_统一大家的思想，心往一处想，齐心协力完成任务5用人之_共启愿景，将大家的愿景统一到团队的共同愿景上来小结：中层管理者的三大

4、任务中层管理者的三大任务：产出导向、团队意识、绩效考核 。小结：管理者的角色意识员工是通过自己完成任务管理者是通过团队完成任务落地对照彭经理的案例，结合管理游戏，反思自己的角色定位1、2人一组，分享自己角色定位，哪些方面做得好，哪些方面还不到位。2、如果角色定位不准，应该如何改变。3、倾听者占在对方的角度给他提点建议。4、每轮5分钟，共10分钟。 第二章 人才的 甄选案例：纠结的招聘公司要招聘一名办公室宣传助理，派人力资源部招聘主管和办公室宣传主管到北京招聘。应聘者小温是北京某高校毕业生，应聘时带来一大摞发表过文章的期刊杂志，还展示自己创办的网站，表现出了不俗的才华。但是在交谈中小温流露出自己

5、的想法，不希望被公司严格管理，崇尚自由。这与公司严谨的企业文化格格不入。宣传主管对小温非常满意，但招聘主管拿不定主意。讨论：如果你是老板，你是否同意该招聘小温？价值观的匹配性企业价值取向员工价值观人品能力业绩忠诚能力是_业绩是_人品是_忠诚是_人才维度利已利他 什么是人品人品的鉴别的九阳真经通，观其所礼贵，观其所进富，观其所养居，观其所亲听，观其所行止，观其所好习，观其所言穷，观其所不受贱，观其所不为冰山模型知知 识识技技 能能经经 验验外在形象外在形象性性 格格动动 机机品品 质质价价 值值 观观能力载体人品载体外在形象知识能力性格动机价值观愿景招聘面试的六个层次浅层次识人深层次识人三个月内

6、离职六个月内离职一年内离职三年后离职_的问题_的问题_的问题_的问题员工离职直接原因四步识人法 五秒钟定律 两维度选人三点式提问望闻切问四个话外音内心需求人格特质价值取向自我定位 望姿势眼神仪表动作 望5秒钟定律语速逻辑语气评价闻自我定位心理素质条理与诚实 价值观 闻听的四要素_出现的关键词0102_03价值观的判断技巧从下列行为中挑选好丈夫1. 英雄救美人，打走流氓一次2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰3. 抵抗美女诱惑三次4. 女友生病6个月他还在照顾5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展6. 说话唱歌声音动人7. 善于给女同胞解压8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时勇

7、敢浪漫忠诚责任事业艺术快乐恒久疑点简历发现的疑点重点价值点 岗位胜任力 面谈中发现的有价值信息问价值观胜任力愿不愿意做不做得好切：两维度识人能力价值体系低价值观高价值观高能力低能力_小结：招聘的原则招聘是一把手工程招聘重点看价值观价值观比能力重要 复盘1、2人一组，分享自己在选人上的一个成功的案例和一个不成功的案例。2、在选人的理念上，会有哪些新的认识。3、倾听者站在对方的角度给他提点建议。4、每轮3分钟，共6分钟。 第三章 人才的使用案例：如何使用陈工陈工是公司技术部高级工程师，技术精湛，经验资深，掌握公司重要的核心技术，在行业内是赫赫有名的技术权威。工作上兢兢业业，曾经为公司新产品的开发作

8、出了卓越的贡献。但最近他的表现发生了变化。因新任技术部王经理在技术是他的晚辈，在安排工作时直接了当，让他感觉很不爽。所以他在接受任务时讨价还价，能推就推，技术上保守，不愿意与同事分享。一次工作上未按时完成时，王经理在例会上批评他，陈工当场拒绝接受王经理的批评，让王经理下不了台。讨论：如果你是王经理，你如何使用陈工？AB 用友者_C 用徒者_一、包容给_给_给_能人管理030201二、激励落地对照陈工的案例，反思自己的用人策略1、2人一组，分享自己使用能人的一个故事，自己当时的感受是什么，是如何使用的。2、如果当时处理不当，是否给公司带来损失，应该如何改变。3、倾听者占在对方的角度给他提点建议。

9、4、每轮5分钟，共10分钟。 二、如何用常人案例：小乔的调岗小乔是重点大学中文系毕业生，在公司从事办公室秘书工作，因为他有深厚的文字功底，为公司起草了很多重要的文件，深受总经理的信任。但是，小乔性格内向，与人打交道比较欠缺。刚好，办公室后勤中心经理离职，总经理认为小乔素质不错，想把他提拔为后勤中心经理，征求办公室主任的意见。讨论：如果你是办公室主任，你是否支持提拔小乔为后勤中心经理？用人理念 庸才都是放_地方的人才 给员工最大的激励是提供_的岗位 企业最大的浪费是_浪费_人才的三个维度一、专长匹配 用人所长，天下无_用之人 用人所短，天下无_用之人 用人之长，必容人之_人才类别人才特质使用路径

10、英才聪、明、智相雄才力、勇、胆将英雄英才、雄才兼备王鬼谷子的用人之道二、性格匹配 三、喜好配性充满_失望幸运_烦恼喜好工作特色厌恶非工作特色落地对照小乔的案例，反思自己的用人策略1、2人一组，分享自己用人的一个故事，自己当时的感受是什么，是如何使用的。2、如果当时处理不当，是否给员工的发展带来损失，应该如何改变。3、倾听者占在对方的角度给他提点建议。4、每轮5分钟，共10分钟。小结：用人的原则用人所长，天下无不用之人用人所短，天下无可用之人 小结：用能人的原则用其所长，容人之短 第三章 人才培育案例 目标目标现状现状岗位要求能力现状 差距培养路径案例：杭州港华燃气学习路径图项目学习路径图实施步

11、骤明确岗位标准 评估能力现状绘制培养路径实施岗位胜任1234差距考核评估成果5第一步：明确岗位标准发展岗位能力标准输出胜任力模型（杭州港华燃气项目案例）第二步：评估能力现状通过业绩考核、人才九宫格、管理能力测评、行为风格测评、Q12团队敬业度测评等能够准确的评估能力现状，从而输出能力优势和短板。人才盘点第三步：绘制培养路径（能力平衡轮）（学习路径图）根据发展岗位标准和当前能力现状，找到差距，定制学习路径图，帮助其提升，以便更好的胜任岗位。第四步：实施培养计划70%-工作中学习聚集工作任务，每一个学员都由高层领导和带教老师一起布置的关键工作任务，以解决实际问题为核心目标；70-20-10原则20

12、%-培训+辅导聚集管理能力提升，定制管理课程，系统培训管理理念、工具、方法，统一管理语言。训后布置作业加以练习，并辅助反馈和辅导，以学以致用为核心目标；10%-自我学习聚焦个人能力优势和短板，分析个人发展的优劣势，帮助学员发展并发挥优势，识别并提升短板，以提升个人综合能力为核心目标。学习路径图绘制遵循721原则第五步：验收培养成果工作课题汇报日常作业评分管理案例述职内部导师命题+评分外部专家命题+评分人才分层形成人才储备池通过多维度的成果验收，最终评估学员与发展岗位的匹配度，从而更好的规划人才发展能力评估结果第六步：应用评估结果A绩优、高潜B中坚力量B-待提升者C低绩效、低能力、低潜力验收结果

13、分四类留岗观察可加薪可晋升+加薪调岗或淘汰第七步：输出晋升标准应届生青年骨干基层经理应届生见习工程师工程师中层经理高级工程师管理和技术双晋升通道基础条件：1、学历 2、年龄 3、资质 4、司龄晋升条件胜任条件：1、业绩达标2、能力达标3、潜力达标4、专业资质达标（技术）4、有合格的继任者（管理通道晋升必要条件）5、有合格的徒弟（技术通道晋升必要条件）输出公司人员晋升标准与杭州港华燃气有限公司合作学习路径图人才梯队建设项目被港华集团评为2017年度原创类人力资源管理最佳案例学习路径图项目小结：人才培育人才培育有效方式是：对照岗位标准，量身定制设计培养方案，在工作中刻意练习。 第四章 人才的保留视

14、频：乔老板的用人尊重信任一、联心感动030201留住优秀员工管理行为测评留住优秀员工的管理行为重要程度自我评估员工评估1让员工知道公司的价值主张，从公司能获得什么2领导者与优秀员工坐下来对话，表达对员工的关心3让员工跟喜欢的人一起工作4让关键员工出现在公共场合或公司报道中5离开的人再请回来，忠诚度会更高公司的目标员工的目标二、联盟小结：留人的原则靠钱买不来忠诚。赢得忠诚的三大基石：信任、尊重、感动。 第五章 核心人才激励案例：王经理的烦恼王经理是销售部经理。销售部有12名销售员，都是90后员工，学历高，有想法，但没有激情，不好管理，业绩难以完成。王经理开始使用的方法是以罚代管，凡是做得不好就罚

15、，后来发现这一招对他们根本就不起作用，因为员工对罚款根本不在意。后来王经理改变了管理策略，想尽一切办法向公司争取政策，为员工奖励、加薪，升职，但是，员工没高兴几天，又回到原来的状态。王经理就经常请他们吃饭、K歌，与他们称兄道弟，表面上与员工打成一片，但实际上员工并没有行为上的改变。讨论：王经理这样管理员工合适吗？如果你是王经理，应该如何管理？价值安全物质 个性张扬尊重互联网时代员工的需求层次认可、赞美缺少赞赏图：多久能得上级主管的表扬 一项调查报告：现实管理团队 讨论：管理者为什么不认可员工？1.认为没有用2.不好意思3.怕人骄傲4.认为只有特别出色才够表扬5.不认为犯错误减少也是一种进步案例

16、：王伟的委屈 王伟是办公室文字秘书。在集团年度工作会议召开前夕，他一个星期加班加点，起草了集团5年发展规划的报告。报告立意新颖，数据详实，既有前瞻性，又有操作性，为集团年度会议提供很好的支持，受到董事长的高度评价。办公室主任开完会后非常高兴，把王伟叫到办公室，他想好好表扬他一下。他说，王伟，你的报告做得不错，董事长很认可。但是，效率太低了，早在一个月前就布置你做报告， 为什么拖到最后一周才做，以后可不能总是这样拖拖拉拉。王伟心里一阵凉，气愤地说，主任，我错了，以后这类事情还是让别人做吧。说完愤然离开主任办公室。 讨论：王伟的委屈在哪里？ 办公室主任错在哪里？真诚_消灭_客观_适当_2134员工

17、表扬四技巧可复制的绩效模式版权工具系列版权所有人：张明生功劳_表扬0102苦劳_认可表扬不夹带_03技巧一：适当场合技巧二：客观描述评判性语言观察性语言你经常过来我看到每周至少来三次你还是很配合我的我最近组织三次沙龙，每次看到你都在忙前忙后这个季度业绩完成不错我看到你这个季度业绩完成800万元，比去年同期增长10%你的工作效率很高我看到你上周用一周的时间拜访了10个客户技巧三：真诚赞美眼神表情语气关注但是同时技巧四：消灭但是表扬员工四步骤描述_指出_提升高度鼓励发扬01020304工具：表扬员工四步骤步骤关键节点表述的内容第一步描述细节用观察性语言描述员工优秀行为的具体表现第二步指出价值非常高兴地指出这一行为给公司带来的好处和收益第三步提升高度总结这件事情体现出员工的价值观和优秀品质第四步鼓励发扬希望员工继续保持和发扬这种精神，描述发展前景环境行为能力价值观身份愿景表扬与批评的关注点表扬员工批评员工角色扮