企业薪酬方案优化设计初析

1、希望本文对您有所帮助!企业薪酬方案优化设计初析导读：本文是关于企业薪酬方案优化设计初析，希望能帮助 到您！为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报酬， 其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培 训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须 调整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸弓I、激励和留住企业中的 精英。新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制 是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的 薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系， 具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入 如加班工资）、间接工资（

2、福利）、工作用品补贴（由企业补贴的 资源，如衣服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升机会、发展机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心理收入（员 工从工作本身和公司中得到的精神上的满足）、生活质量（反映生 活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、弹性的工作时间、 照看孩子等）、私人因素（个人的独特需求，如能带一条狗或啼哭 婴儿一起来上班等）。薪酬方案的理念建立一套“对内具有公平性， 对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬 设计理念。这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系， 它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型 的薪酬意向，薪水只是其中之

3、一。但是，除了金钱奖励外，员工 对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单一和僵硬的薪 酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都已经意识到了这 一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益 导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企业都普遍 采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊 员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另 外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人 就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环 境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且 随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。不同的

4、人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员 工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳 动报酬，包括工资、 奖金等现金性收入和各种形式的福利、 奖励。 一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人 力资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都 采取随大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许 多弊端。主要表现在以下几个方面： 1. 薪水是受职位左右的：在 传统薪酬体制中，员工认为职位决定了薪水，加薪与业绩无关； 2. 无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止，获 取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别； 3. 丧

5、失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失了激 励的目的。以基本工资为例（在正式薪水调整之前） ，它通常与员 工的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且 每次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的 成绩而增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而 对应的生产力并不是以同样的速度在递增。新的薪酬体系则从根 本上解决了上述问题，突出了员工与企业之间的联系。员工所获 得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相 关的。确保每个元素基础工资、可变薪水（激励工资）和间 接薪水（福利）等都起作用。不仅仅是指经营盈利分享，工资以 能力为基础和员工的参与，

6、而是通过薪酬和福利（即现金和非现 金手段），帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将企业的经 济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的不足。 它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为中 心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。薪酬方案分析过 程职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应 的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对 初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司 经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确 部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说 明书。下面是对薪酬方案分析的一些重要环节：

7、 & nbsp;1. 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。 它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出 职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准， 消除不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作 要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具 有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系 是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。 2. 薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企业在确 定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析

8、同行业 的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪 酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨 胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化， 都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部， 盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和 综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，企业可以选择领 先策略或跟随策略。 3. 职位工资由职位等级决定，它是员工工资 高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企 业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根 据这个

9、中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位 等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。相同职 位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历 史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于 绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来） ，因 此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必 相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现 技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动 职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级 内逐步提升工资等级。 4. 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行 的奖励

10、，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的， 如销售奖金、 项目浮动奖金、 年度奖励， 也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的 绩效评估制度密切相关。薪酬方案的优化设计 新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等 式表达出来的。即：tc= （bp+ap+ip）+（wp+pp+（oa+og）+（pi+ql ） +x其中：tc=全体薪酬bp=®本工资ap=附加工资，定期的收入如 加班工资ip=间接工资，福利wp=X作用品补贴，由企业或公司补 贴的资源，如衣服等之类pp=M外津贴，购买企业产品的优惠折扣 03=晋升机会09=发展机

11、会，包括在职在外培训费用及赞助pi=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足 ql= 生活质 量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、弹性 的工作时间、照顾孩子等）乂=私人因素，个人的特殊要求（如上班带啼哭的婴儿或其他宠物等）在传统薪酬体系中，人们最先想 到的是工资，在新方案等式中，我们称之为基本工资（bp）。第二个是附加工资（ap），是企业或公司一次性支付的薪 酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种薪酬的发放可以是 定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工资（ ip ），或叫 福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因为他们是现 金支付，只是付的时间先后不一样

12、。 第四个是工作用品补贴 （ wp）， 指员工不必在外购买工作用品，由企业或公司提供衣服或家用工 具等；第五个是额外津贴（pp），虽然数目在减少，但仍然是对员 工一个较为重要的激励手段。这一方式以前未被当作一种薪酬方 式，但它的确给员工带来了价值利益，因此把它和工作用品补贴 放在一起。第六和第七分别是晋升机会（oa）和发展机会（og）， 指在企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。一些员工喜欢 工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于岗位培训或由企业 资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的关注。第八和第 九个分别是心理收入（ pi ）和生活质量（ ql ），指的是在工作中的 情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最后是私人因 素（x），从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素也会对 某个特定的员工产生不可估量的影响。通过薪酬方案的分析后， 接下来是为企业员工差异分类排序的问题。由于每个员工的基本 条件及能力的差异造成了员工对企业的敬业度和贡献度的质和量 的不同，一般按照 20、 60、 20的原则进行分类， 即前 20%（优秀）， 中间 60%（平均水准）和后 20%（低于平均水平） 。这一分类的目 的在于奖励优秀人才， 因为 20%的他们才是企业真正希望留住的精 英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企业应按照市场水平 给予薪酬。新的薪酬方案等式把众多薪酬