戰略管理中的七大誤區

1、戰略管理中的七大誤區當今，企業已進入戰略競爭時代。美國著名未來學傢托夫勒曾說：“對沒有戰略的企業來說，就像在險惡的氣候中飛行的飛 機，始終在汽流中顛簸，在暴雨中穿行，最後很可能迷失方向。” 然而，企業一旦進入戰略的誤區，也是致命的。縱觀當前現狀, 企業在實施戰略管理過程中的誤區主要表現在以下七個方面。關起門來定戰略一些企業往往是通過內部討論來確定一個理想戰略，然後把這樣的企業戰略強加到外部市場中去，期望市場會適應它們的戰制定戰略就像戰爭一樣，必須瞭解整個戰場各個方面的情 況，然後才能選擇最佳的戰略據點。從外部看，制定戰略的第一 步是對宏觀環境，包括政治、法律、經濟、科技、社會、文化、 自然環境

2、，進行充分分析。第二步，行業環境分析，包括市場規 模、行業壽命周期階段、競爭者、顧客、規模經濟等方面。特別 要通過高效的信息反饋系統，不斷收集處理競爭者的信息，企業 才有可能擁有長期應對的策略與能力。要把競爭對手當作客戶， 加倍重視企業競爭也必須首先要找到真正威脅自己的對手，而不是隻 埋頭把自己內部練得很強從研究力量看，為防止戰略失誤，企業在制定戰略時，還應 該就非保密問題征求社會有關方面特別是企業戰略專傢意見。如 果自身能力有限，企業還應采取委外辦法研究企業戰略戰略是少數人的事許多企業，無論是其領導人還是一般成員，往往認為企業戰 略是少數人的事。企業領導關註的是專傢和專門部門的意見，忽 略組

3、織的一般成員。企業一般員工也經常感嘆戰略目標離自己太 遙遠。結果是戰略往往成瞭領導和專門部門的事情，其戰略目標 淪為空洞的口號，最終企業決策和實際執行出現巨大偏差要使戰略成為企業所有成員的事情，企業在制定戰略時，要 盡可能擴大員工參與度。員工的很多觀點雖然零碎，但都是形成 戰略極其珍貴的“資源”。這些"資源”，為繼續深入塑造戰略 奠定較為寬泛和務實的基礎在戰略制定和實施中，還要註意把宏觀的戰略目標轉化為經 濟成員的日常行為。必須把基於戰略目標和戰略方向的業績指標 體系落實到組織和組織成員的行為層面，讓戰略管理的流程和指 標體系確實為員工的行為起到指引、規范作用當然，在關鍵階段，即選擇

4、最終準備實施的戰略階段，隻需 要少數人的參與，譬如董事會，或決策咨詢委員會成員。如果這 個階段大傢都來參與選擇，會有很多種選擇，最終難以統一思想重規劃輕實施有很多人認為戰略就意味著宏觀、高端、策略，而不認為與 微觀、實際、行動有直接的關系。實際上，戰略管理既是宏觀的、 也是微觀的，既是理念和策略的、也是行為和方法的。戰略管理 在理念層面是在向管理者述清方向、策略、路徑，而在操作層面 則是在向管理者明晰方法、行動要素和評價結果。戰略管理要求 企業既見森林，又見樹木，要求企業的決策者、管理者通過科學、 系統的方法把戰略變為組織成員的行為策略，讓目標具體化，並 有可測性。隻談戰略而不談行動，缺乏戰略

5、實施能力，這種企業 的戰略隻能是可望而不可及的空中樓閣，形同虛設企業戰略一般分為總體戰略、業務戰略和職能戰略。總體戰 略主要根據企業目標，選擇企業經營領域，合理配置企業資源， 使各業務單位相互支持，相互協調；業務戰略要把公司戰略所包 括的企業目標、發展方向和措施具體化；職能戰略主要為各級戰 略做好服務。這些戰略塑造好之後要進行細化工作，即所有業務 單位和職能部門，都要有一個能被應用、既筒捷又通用的戰略規 劃進度表和具體策略。另一方面，企業組織結構必須進行有效整 合。在傳統的企業組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職 能和責任。而在企業戰略的實施過程中，組織結構上的條塊分割 往往演變為難於逾越

6、的障礙。要突破此類困境，需要對傳統的組 織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎無邊界的組織形態。在組 織上，企業應設有推動戰略的職能組織，如戰略規劃部或規劃發 展部等將戰術當戰略秦池酒廠，曾因中央電視臺“標王”而一鳴驚人。1995年, 他們斥巨資奪得1996年黃金段廣告，銷售額直線上升。1996年 底，秦池人又以32億元的巨額費用，再奪1997中央電視臺黃 金時段廣告“標王”。結果，1998年初以後，各項經濟指標大 幅下滑，産品大量積壓，企業出現嚴重虧損客觀地說，秦池的衰落，是將戰術當作戰略的結果。這種將 “戰術”作為“戰略”應用的策略，在特定的階段對特定的企業 來說，確實能起到一定作用。然而，戰

7、術終歸不是戰略。戰略與 戰術的本質區別是：戰略針對全局，戰術針對局部；戰略針對長 遠，戰術針對當前；戰略比較原則，戰術比較具體。營銷、公關、 形象、價格、廣告、品牌、概念、文化等隻是企業競爭中的一種 戰術，而不是戰略。企業戰略是涉及企業中長期幹什麼、靠什麼 和怎麼幹等三大方面的問題，戰術是戰略在時間、空間和部門（業 務單元）的分解。拿戰術當戰略，隻停留在戰術層面，企業在發 展的基本方向、基本目標、基本措施等方面就可能出現重大失誤 視技術為戰略近年來，'高科技”成為時髦的字眼，許多企業不顧自身的 資源狀況，在戰略上猛刮“高科技”之風，殊不知，高科技同時 也蘊含著風險。企業應該認清自己的能

8、力所在來選擇市場導向還 是技術導向。蘋果、英特爾、王選時代的方正是典型的技術導向 性的公司，對大多數規模不大、資源有限的中國企業而言，還是 應該采取市場導向的戰略，聯想就是憑借市場導向戰略獲得成功 的。如果說要發展技術，則應該發展“適當的技術”，腳踏實地, 少做空想。所謂“適當的技術”就是在一定發展階段的一定成本 條件下使企業能夠贏利而不是使其虧損的技術。對於弱小企業來 說，並不是技術越“髙新”越好多核心的多元化多元化來自於把“雞蛋放在不同的籃子”的經營理念。但有些企業往往經不住市場的誘惑，熱衷於哪裡熱鬧往哪裡趕，企業 被短期利益所左右，企業經營變成“遊擊戰”。結果一些企業到 頭來卻是四面出擊

9、而首尾難顧，企業資源分配不當造成財務危機多元化是否是正確的戰略選擇，關鍵是看是否有一個統一的核心。這種核心要麼是同類的技術，要麼是共同的市場。基於同 類技術的多元化戰略中，同類技術可以作為一種基礎，使大量差 異較大的市場實現統一的多元化。基於共同市場的多元化戰略 中，隻要市場有其真正的統一性，無論一個企業的業務、技術、 產品、各種活動的多元化程度有多高，就具有基本的統一性，也 不會形成分散而復雜的多元化。要使多元化經營有所建樹，必須 時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市 場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。企業在多元化的進程 中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的

10、有力支持， 並在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中 的協同效應。如果沒有一個核心，就必然形成毫無邏輯的、毫不 相關的沖動性投資的多元化。這種多元化必然稀釋其核心競爭 力，企業原有的主營業務優勢可能受到削弱甚至消失殆盡視戰略為"聖經”當今時代，高科技、高速度、全球競爭，造就瞭現代企業迷 宮式的外部環境。在這個迷宮裡，企業面對的變化速度和復雜性 成幾何級數增長。以不變應萬變的態度已無法應付接踵而來的激 烈競爭。競爭優勢的自我削弱，往往是因為企業采用一成不變的 戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，或把一時成功的戰略當作 至高無上的企業“聖經”，不敢、不能、不去逾越，導致企業不 能適應外部環境的變化而敗下陣來。面對變化的時代，惟有通過 戰略的適時運用才能抓住每一個轉變的契機，才能夠幫助企業贏 得未來。據說，微軟的戰略規劃隻覆蓋18個月傳統的企業戰略多以計劃為基點，往往隻強調戰略的計劃 性、全局性和整體性。但是，企業戰略是企業為適應環境化和實 現長期發展而進行的整體性謀略。因此，企業戰略還應講求戰略 的柔性，要具