组织行为重点

1、组织行为学重点第一章 组织行为学概述1组织行为学是什么：组织行为学是系统的研究一个组织中所有组织成员，包括个人、群体、组织；以及组织与外部环境相互关系等多种行为的科学。2 我国组织行为学的研究内容主要集中在以下五个方面，即：基本理论的研究；个体心理与行为的研究；群体心理的研究；领导心理的研究；组织心理的研究。3.组织行为学的研究重点：组织中人的心理和行为4组织行为学研究的三个层次：个体、群体、组织。个体：人格、动机、激励、知觉、态度、价值观、意志、情感群体：群体规模、沟通、决策、领导组织：组织结构与设计、组织文化、组织变革与发展第二章 个体行为、能力与学习1. 能力：个体完成工作任务的可能性体

2、质能力：力量、灵活性、协调性、耐力、平衡性2能力分类 心理能力：数学、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间知觉、语言能力、记忆能力3能力差异表现为：水平差异；类型差异；早晚差异。4.学习：是一种长期的行为（或行为倾向）变化，它以一个人与环境互动的结果形式出现。经典条件反射理论学习 操作条件反射理论社会学习理论5. 行为塑造：积极强化、消极强化、惩罚和忽视（强化理论内容）组织中的学习经验学习6. 知识获取从个人学习到组织学习 知识分享知识运用第三章 价值观与态度1. 态度概念：态度是个体对人或事所持有的一种具有持久而又一致的心理或行为的倾向，反映了一个人对于某一对象的内心感受。2. 认知：个体对态

3、度对象的认识、理解和评价态度的构成（结构）： 情感：个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验行为倾向：个体对态度对象的行为倾向，是行为准备状态3. 工作满意度：指个人对工作所持的积极感觉组织行为学所关心 工作参与：测量的是一个人在心理上对他的工作的的认同态度类型 程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。4.工作满意度：指个人对工作所持的积极感觉影响因素：5. 组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。（指对员工的一种稳定的心理束缚力，把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上）6.

4、情感承诺：对组织的情感依赖和对组织价值的认同组织承诺的结构 持续承诺：感受到留在组织的价值规范承诺：基于道德因素产生的责任感7. 情感承诺：个体特征、工作特征、领导关系、角色特征和组织结构特征组织承诺的影响因素 持续承诺：受教育程度、员工技能的应用范围、跳槽的机会、福利因素规范承诺：规范要求、教育类型第四章 人格理论1. 卡特尔特质理论人格特质理论 霍根的大五模型MBTI2.卡特尔特质理论他经过长期的研究和大量的量化分析，找出了16种独立而稳定的特质（人格因素）来表现和度量人的人格特征，每个特质又可分为低分特征和高分特征两个极端。3.霍根的大五模型霍根人格问卷(Hogan personalit

5、y inventory) 是测量近年来国际普遍认可的五种最基础的人格因素，即五大人格因素。(1)外倾性 (extraversion)指一个人是否善于社交、善于言谈、比较自信。(2)随和性 (agreeableness)指一个人合作、热情、信任。(3)责任心(conscientiousness)指一个人是否有责任感、组织、可靠、持久，成就感是否强烈。(4)情绪稳定性(emotional stability)指一个人是镇静、自信、安全还是紧张、焦虑、挫折和不安。(5)经验开放性(openness to experience)指一个人是否善于幻想、好奇、创造，对艺术是否敏感。4.MBTIMBTI人格

6、测试问卷（从4个维度考察个人偏好）1）态度倾向：Extraversion (E) v s. Introversion (I)外倾/内倾2）接受信息：Sensing (S) vs. iNtuitive (N)感觉/直觉3）处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F)思考/情感4）行动方式：Judging (J) vs. Perceiving (P)判断/知觉组合人格类型l 1）INTJ型是幻想者：怀疑、批判、独立、决断l 2）ESTJ型是组织者：现实、理性、果断、实事求是l 3）ENTP型是抽象思考者：喜欢革新、特立独行、多才多艺、喜欢创业5.核心人格特质w 核心自我评价（

7、两要素:自尊和命运控制 ）l 自尊指喜欢与不喜欢自己的程度l 自尊6支柱：有意识地生活、自我接受、有自己的主张、有目的地生活、有个人诚信w 马基雅维里主义（主张为达目的可以不择手段）w 自恋（自我重要性认识、需要额外的尊敬、自负性）w 自我控制（指个体根据外部情景因素调整自己行为的能力）w 冒险倾向（指个体在做出决策时接受或回避风险的倾向）w A型人格（ A 型人格行动速度快、缺乏耐心、尽力思考或做更多的事情、不能处理空闲时间、有任务的压力、在意成功与否。 B 型人格的人很少处于焦虑状态.） w 积极性（抓住机会、第一个行动、立刻行动、坚持）第五章 知觉1.感觉与知觉n 感觉个体对于作用于感觉

8、器官的客观事物个别属性的反映。n 知觉个体对于作用于感觉器官的客观事物整体属性的反映。2.知觉的过程3.认知偏差n 首因效应首因效应是指在社会知觉（社会认知）过程中，首先获得的信息对于印象形成具有重要作用（先入为主，加以泛化）。危害：“迅速阅人”，描绘出错误图像例如，使人与“知音”第一次见面招聘面试n 近因效应近因效应是最新（或新近）接受（或出现）的信息对于印象形成具有重要作用，又称新颖效应。所谓“士别三日，当刮目相看”。例如：运动场上的“他”n 晕轮效应（Halo effects）晕轮效应在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为的认知活动。例如，对扮演领袖

9、的明星的认识n 定型效应/刻板印象（ Stereotypes or prototypes）定型效应 人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的效应。例如，教授，白衣天使n 期待效应/自我实现预言（Self-fulfilling prophecy或“Pygmalion effect”知觉者在事情发生前的期待导致对事件、物体和人的认知偏差。n 投射作用（Projection）投射作用将自己的好恶透射到知觉对象上，所谓“以己度人”，导致知觉错误。4.归因（attribution）指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程，即把他人或

10、自己的行为加以解释和推测归因理论（attribution theory） 说明和分析人们行为活动的因果关系理论。归因理论的基本问题包括：推断行为的原因、推断个性的特征、预测新的行为5.凯利的归因模式6.积极的归因模式ü 成功能力强自豪增强对成功的期望愿意从事有成就的任务。ü 失败缺乏努力内疚相对的对成功的高期望愿意并坚持从事有成就的任务。消极的归因模式ü  成功运气不在乎很少增强对成功的期望缺乏从事有成就任务的愿望。ü 失败缺乏能力羞愧、无能感、沮丧降低对成功的期望缺乏对有成就任务的坚持性。第六章 情绪与压力1.情绪l 情感（affect）：人

11、们体验到的所有感情，根据性质可以分为道德感、理智感和美感l 情绪（emotion）：由具体事件引起的强烈情感，又分为激情和应激l 心境（moods）：持续时间较长无具体原因的较弱情感2.工作压力工作压力是指个人对工作环境中新出现的或不良的因素作出的反映。工作压力既有积极的一面，也有消极的一面。3.工作压力的成因（1）外在因素1）自然环境因素自然环境因素导致工作压力，是指由于无法克服的自然环境条件，从而使行为受阻，目标无法达成，形成工作压力。2）社会环境因素人总是处在一定的社会环境之中，社会环境中的各种因素同个体需要的满足和工作任务实现过程之间形成矛盾和冲突，形成工作压力。3）组织因素工作压力的

12、形成除了上述一般意义上的影响因素之外，还存在一些特殊的影响因素，即来自组织和管理方式、人群关系、工作性质和工作环境等方面的制约因素。（2）内在因素1）生理素质：生理素质的局限性可能对个人许多目标的实现构成障碍。2）心理素质：心理素质的局限是导致工作压力的另一种内在因素，这种因素是最核心、影响力最强的因素。心理素质引起的工作压力，是指个体意识至自己心理发展的水平不高，无法胜任当前从事的工作、学习等活动而形成的压力体验。3）知识素质：知识素质的局限也是导致工作压力的重要因素之一。4.行为表现l （1）压力与工作绩效：工作压力的大小与工作绩效的关系呈倒U型曲线。l （2）压力与决策：强烈的压力会导致

13、决策失误或回避决策。l （3）压力与缺勤和离职也有一定关系。5.工作压力的影响（1）、工作压力对个体的积极影响l 1）有利于正确的自我认知l 2）增强个体行为反应的力量l 3）增强个体的容忍力（2）、 工作压力对个体的消极影响l 1）降低个体的抱负水平l 2）抑制个体潜能的发挥l 3）有损身心健康l 4）导致行为偏差6.工作压力的调适l （一）组织调适l 1、组织的健康计划：鼓励员工健身。l 2、工作再设计：工作扩大化和工作丰富化。l 3、协调人际关系：建立良好的组织气氛。l 4、减少角色冲突：注重工作目标的明确、工作完成情况的及时反馈与评估。l 5、改进管理方式与方法：管理者应改革组织管理中

14、妨碍职工积极性发挥的结构模式、管理制度、管理方式和方法，强调以人为中心。（二）个人调适l 1、精神宣泄l 2、心理咨询与治疗l 3、目标调节l 4、开阔心胸l 5、增强适应能力l 6、多角度看问题第七章 激励1需要（Need）：是个体缺乏某种东西时的一种主观状态（体验），它是客观需求的反应。动机（motivation）：动机是推动人从事某项活动并指引活动去满足需要的意图、愿望、信念等等。动机是行为的直接原因2需要与动机的基本模式3需要与动机的关系l 需要与动机是内隐的，难以直接测量l 需要是动机的源泉、基础和始发点，动机是驱动人们行动的直接动力和原因。l 需要转变成动机的条件：需要到一定强度；

15、需要对象的确定。4动机与行为的关系l 动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现l 同一动机可以引起多种行为。l 同一行为可出自不同动机。l 一种行为可能同时为多种动机所推动。l 合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。l 错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖5成就动机理论的运用l 安排工作后，应定期向员工进行工作绩效的反馈，使员工对其行为进行必要的修正。l 帮助员工自我设计、高成就者能够接受自我，并在工作中寻求挑战l 指导员工的工作意愿，设置合适目标及实现途径l 成功管理者的权利动机要强于社交动机劳勒和波特的综合激励模型l 1968年，劳勒(E.Lawler)和波特(L.Porter)

16、提出。l 该模型是将行为主义激励论的外在激励和认知激励论的内在激励综合起来的新模式。l 内在奖励：社会、心理的因素，如认可、人际关系等l 外在奖励：劳动报酬、工作条件、企业政策等 1 马斯洛的需要层次理论内容性激励理论 §2 阿尔德弗的ERG理论§3 赫兹伯格的双因素理论§4 麦克利兰的成就需要理论§1 佛洛姆的期望理论§2 亚当斯的公平理论过程性激励理论 §3 洛克的目标设置理论§4 斯金纳的强化理论§5 劳勒和波特的综合激励模型工作特征模型（如何设计工作）第八章 群体理论1群体是什么：为了实现特定的目标,有两个

17、或两个以上相互作用,相互依赖的个体组合而成的集合体.1）行为上互相影响，存在社会性互动2）具有稳定的结构3）成员都具有集体意识和归属感4）具有共同的兴趣或目标2群体规范：群体或者自认的、指导群体成员行为的非正式准则 规范是对人的行为的某种制约 群体规范是约束群体成员的行为准则涉及方面关于工作绩效,关于仪表形象,关于人际交往,关于资源分配3. 群体结构-地位地位：别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性界定4. 群体凝聚力是指维持群体行为有效性的一种合力，它反应群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。凝聚力的高低决定着群体行为的效率和发挥。5.社会惰化定义：一个人在群体中工作不如单独工作

18、时努力，表现为完成累积性工作的人越多，每个人的贡献越来越少。策略：个体贡献可识别，工作更重要好有趣，奖励个体对群体绩效的贡献，惩罚威胁6群体压力与从众行为群体成员的行为在受群体压力的影响下，会出现行为的趋同性改变，即产生从众行为7群体决策的定义及特征群体决策：有多人组成的群体进行的决策。群体决策与个人决策相比 优点 缺陷质量高 责任不清一贯性强 决策成本高可接受性强 从众压力大合法性民主性 少数人控制 8群体思维(group think) 群体思维是指在群体决策过程中，个别成员的不同意见得不到群体得重视与客观评价。9群体转移是指群体决策时容易走两个极端，即经过群体讨论，群体可能更加保守或冒险。

19、（一般说来，群体成员倾向于夸大自己最初的立场观点）10 头脑风暴法群体决策技术 名义群体技术德尔斐法第十章 冲突与沟通1群体的沟通是指群体成员间思想、情感、信息和行为的交流过程2沟通的功能l 控制l 激励l 情绪表达l 信息3沟通的过程4 按沟通方法（口头，书面，非语言沟通）人际沟通的类型 按沟通方向（上行沟通，下行沟通，平行沟通）沟通的类型 正式沟通（组织之间的人员往来、请示汇报制度、会议制度组织沟通的类型 非正式沟通（*如私人聚会、传播小道消息等5有效沟通的障碍1）文化障碍（culture barrier）：选择性知觉 价值观、风俗、习惯、传统、宗教等。文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族

20、之间，存在于每个人之间。2）知识障碍 (knowledge barrier)3）心理障碍 (psychological barrier) 情绪:当双方处在不正常的情况下 态度：产生偏见，用习惯的态度接受信息 恐惧：害怕、紧张4）技能障碍 (skill barrier)：进行编码的技巧、方法、时机、语言等5）物理障碍：自然障碍、距离、信息量过大，信息超载6）过滤(filtering)：发送者有意操纵信息，层级太多6如何有效沟通提高沟通有效性，需要：n 提高沟通信息的清晰度：增加沟通渠道、明确沟通的问题和信息、保持行动和言语的一致性、运用简单语言、选取最主要的信息n 增加沟通信任度：运用沟通技巧、

21、沟通双方彼此信任、信息的可靠性、保持支持和友谊的态度n 提高沟通的感受性n 及时获得沟通反馈n 克服不良的沟通习惯n 创造沟通气氛第十一章 领导理论1领导含义领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。2领导理论l 特质理论（品质论、性格理论）40 年代初l 行为理论40年代后期l 权变理论（情景理论、环境理论）60年代l 领导理论的新发展：领导的归因理论、领导魅力、交易型与变革型领导 权变理论l 费德勒模型l 豪斯路径目标理论l 赫塞布兰查德的情境理论l 领导者成员交换理论l 领导者参与理论费德勒模型用LPC来评测两种两种领导风格：-工作导向：控制的、活动的、结构

22、领导-人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导的（低分LPC任务取向型，高分LPC关系取向型影响领导绩效的情景变数-管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、忠诚、吸引力等-工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度-管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者权力的支持程度豪斯路径目标理论观点：领导者能对下属的激励、创造绩效能力和满足感产生积极影响，其领导就是有效的。领导者的风格是可以改变的. 领导行为l 指导型：领导者明确规定下属的行为。l 支持型：领导者注重关心和尊重下属。l 参与型：领导者向下属征询决策建议。l 成就型：领导者向下属提出挑战目标，并鼓励下属发挥最大潜力。情景因素 下属因素 环境因

23、素 能力意识 工作任务 控制点 正式权力系统 经验 工作群体l 任务不明或压力过大时指导型l 结构化任务,官僚化支持型l 下属能力强支持型l 群体内冲突激烈指导型l 内控者参与型l 外控者指导型l 任务结构不清成就导向型第十二章 权利与政治1 权力的含义l 一个人用以影响另一个人的能力 罗宾斯l 一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人的行为发生改变的一种关系 不列颠百科全书2 权利的分类3 依赖（权力的效用取决于影响和被影响的双方 如何加深他人对你的依赖？ 掌握重要的资源 掌握稀缺资源 不可替代性.4权力与依赖性的关系第十三章 冲突与谈判1 冲突的过程第一阶段：潜在对立和不相容，原因来自沟通、结构和个人因素第二阶段：认知和个人化，感知和情感化第三阶段：行为指向：竞争、协作、折衷、回避、迁就第四阶段：行动第五阶段：结果2怎样管理冲突（解决冲突的方法）l 沟通加谈判-坦率真诚、强调共同的目标、采取折衷l 提出更高目标-双方必须协作完成l 回避逃避l 缓和强调双方的共同利益弱化差异性l 折衷-双方各自放弃一些有价值的东西l 找第三方调解l 权威命令-运用正式权威解决冲突l 改变个人因素-运用行为改变技术如人际关系训练l 改变结构-工作重新设计,工作调动,建立合作等3组织结构含义：描述组织的框架体系。组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的