浅谈事业单位的绩效管理【行政管理毕业论文设计】

1、行政管理论文-浅谈事业单位的绩效管理【摘要】我国对政府绩效评佔的硏究从1995年启动试点开始，到现在不过十几年吋间,而事业单位绩效管理的硏究成果与政府绩效管理相比,乂逊一筹,所 以目前我国对事业单位的绩效管理尙处于探索阶段,在这方面还存在很多问题, 如何解决这些问题便是目前急需我们考虑的问题。【关键词】事业单位 绩效管理问题 改进措施改革开放前，事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明 显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入，事业单位与其它组织在管 理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入，毎个事业单位都面临着 不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民

2、营化的浪潮,种种问题 和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的牛存、发展和未来高枕无忧了, 必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。一、事业单位绩效管理的意义绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题，并且能够及时解决这些 问题，而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将 组织的战略和绩效期望落实到个人，员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的 过程，提高了自身价値，在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到 了一定程度的提高。二、事业单位绩效管理中存在的问题我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展，不断 得到完善,为事业单

3、位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位 的体制尙未理顺,各种配套措施不到位，使绩效管理在实施过程中存在不少问题。 主要有以下几个方面问题：1对绩效考核的认识不够深刻在管理过程中，无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足 够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题，考核固然重要,但更为 关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效，提高企业的综合实力, 因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动 人事管理在考核上的本质差别。2 绩效考核指标体系欠科学考核指标体系是绩效考核冃标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工 作任务完成情

4、况进行全面检查和科学评估的重要依据燃而现行的绩效考核指标 体系欠科学。主要表现在：(1) 考核指标过于粗放,区分度不高通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格 3大类，由于考核等级较少，多年的考核结果表明，能被评为“优秀”的人员凤毛 麟角,大家都集中在“合格”档次，基本没有人“不合格”，不能有效地体现工作 人员的绩效差别。(2) 指标体系的设置与员工岗位职责脫节由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证，其中部分指标与 职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员，采用 相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，不能体现不同工作岗位之间的岗

5、位 职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。(3) 考评指标操作性不强指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持，使得执行过程难度 较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。3绩效考核的反馈渠道不畅通从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让 员工们意识到他们的工作绩效勻预期绩效的要求的差距，无法了解不能达到预期 绩效的原因，更不用说找到改进绩效的方法。4绩效考核的激励效果不明显绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促 进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中，领导常不以此决定员工的晋升和 奖励,考核结果与员工的收入和

6、惩罚脫节，使得一些从事创造性工作或者在工作 中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。 三、事业单位绩效管 理的改进措施1认真贯彻落实绩效管理事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用，用系统的眼光和思维进行体系设计与组 织实施,真止把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成 长型组织，从而更好地推动组织目标的实现。2 .建立科学、合理的绩效管理体系事业单位应转变管理理念、引迸先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系, 使其更加科学合理。如:我们

7、可以建立以定量指标为主，定性指标为辅的绩效考核 指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化，业务部门以完成业务为主，同时 兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标，同时兼顾个人发展,其他岗 位围绕屮心战略结合职位指责和要求，同吋兼顾个人发展，可建立以下指标体系:部门负责人:业务完成60%、能力建设（团队、软硬件环境、服务能力）30%、 日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%淇他岗位员工（含 各业务部门非销售类员工、综合管理部员工）:计划执行85%、综合素质15%。使 指标体系及权重清噺明确，以便丁考核的操作和执行。3充分发挥完善考核结果的作用将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与 发展的依据，对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合 同的措施，使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中 深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使 绩效管理目标的全面实现。4 做好沟通和反馈绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈，使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产 牛的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较 和沟通的信息，营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织 目标、改