世界前五名时尚服饰品牌中唯一的亚洲名牌

1、世界前五名时尚服饰品牌中唯一的亚洲名牌柳井正 61 岁了。他与自己的终极商业理想之间，存在三个障碍。以销量计， 他所开创的服装零售品牌优衣库 （Uniqlo ，隶属于他创建的 迅销公司Fast Retailing ）目前年度排名全球第四，在他之前，横亘着来自 西班牙的 ZARA 、来自美国的 GAP 和来自瑞典的 H&M ，但三者合一，代 表着西方品牌在服装业的统治地位。和制造业不同，在服装、时尚、娱乐等行业，西方世界拥有绝对的话 语权和引领趋势的力量。销量只是一个品牌阻碍力最表层的体现。别忘了， GAP 是如何将 1950 年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线， ZARA 如何样 以快

2、时尚风潮与高速运转的供应链颠覆传统， 而 H&M 的跨界设计缘何使全 球的新兴消费者趋之若鹜。作为唯独挤入前五名的亚洲品牌，优衣库已着实不易。但柳井正并不 满足。“迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。 ”柳井正近期同意 环球企业家专访时讲。优衣库看起来有能力逐步接近这一理想。就在 2009 年，优衣库的全球 销量还位列第五，仅一年时刻，便超越荷兰竞争品牌 C&A 。今年，行业形 势朝着利于柳井正的方向连续扭转。 眼下，要赶超的对象之一 H&M 正处于 过去十年来业绩最令人担忧的时期。瑞典当地时刻 6月 21日， H&M 宣布 其现有店铺 5 月份的销量同比

3、只上涨了 2%，低于分析师们 5.4%的保守估 量。在几乎同期公布的二季度财报预期中，盈利将下降 16%，是其 10 年来 连续三季度盈利下降。相较之下，据 5月的统计，迅销公司今年以来海外市场的利润增长 60%， 到今年 8 月，其海外营业利润估量将从 3年前的 3亿日元膨胀 33倍，达到 100 亿日元。而在其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场， 4月 同店销售额增长 4.6%，一扫此前三个月销量放缓的阴霾。咨询题在于，优衣库是如何做到这一切的，按常理，在专门多方面， 优衣库看起来都不足以成为Zara们的对手。成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比H&M晚了 3

4、7年, 比 ZARA 历史也少 9年， 2001 年踏上全球化之旅时， ZARA 已探入优衣库的大本营，日本市场。通过 20 多年高速进展，优衣库以 800多家门店的规 模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11 个国家和地区拥有 2000 多家门店。但优衣库始终缺乏 ZARA 们鲜亮的时尚先锋的 特色，及颠覆零售业的治理模式以单品来看，大多属于“家常”风格的 差不多款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。的确，优衣库从全然上不属于标准的快时尚品牌，那是 ZARA 所开创 的全新市场，旨在满足年轻人对最新潮流及时触碰的心理。而柳井正则在 服装行业出现时装化、高档化的蜕变初期，

5、以“低价休闲服”的概念为基 础独辟蹊径，通过色彩明快而丰富的差不多款、物美价廉、专门的面料创 新等特色，在休闲和时尚之间开创市场空间那是生活差不多需求与高于 生活的期望之间的微妙距离。一切正如柳井正所言。“人们关于服装的定义，除了高价且质量一流的 名牌货，确实是廉价但低品质的非名牌货。 ”他对环球企业家讲： “我 们确实是要打破如此的概念，制造价格实惠且优良、同时带有时尚感元素 的服装。”所有新生意创始人的内心都隐含着财宝以外的诉求，在现代商业史上， 这种诉求通常带有改变世界的革新意识。亨利福特要为人民制造汽车， 比尔盖茨期望世界上每个人拥有一台电脑， ZARA们也无不如是。今年4 月，柳井正

6、出席“如意 2011中国服装论坛”发表主题演讲时讲：“我认为 优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提升全世界所有人的生活质 量。”2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在 国际服装界声名鹊起。 2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣 登日本首富。去年，全美零售业协会（NRF）授予他国际品牌奖，表彰优 衣库在经济形势严肃情形下倾听消费者需求。 商业周刊2010年的“全球 最具创新力企业 50 强”排行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老 牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉静，优衣库成为新一代日本企业精神 的最佳代言者。然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，

7、要在不同时期调配多重元 素的比例，是对服装公司的极大挑战。这位个子不高（可能只有 1.60 米）， 头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做一 胜九败。这多少代表着他近十年来的商业态度。2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营逆境重出江湖，带领优 衣库二次创业。而在 2009 年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量 下滑在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。现在，在几近饱和的本土日本市场，优衣库难再有爆发式成长，海外 扩张是实现终极目标的唯独方式，而一衣带水的中国市场最被柳井正看好。 “全球最重要的市场在中国，还有受中国阻碍的华侨生活习惯等会阻碍东 南亚，从这点看中国

8、的阻碍力会越来越大。 ”柳井正讲：“今后谁能在中国 市场占有领导地位，就会在全球市场占有领导地位，因此我也想在中国市 场占据领导地位。”近期，迅销公司首席运营官Naoki Otoma宣布，预期到2020年大中华市场（包括大陆、香港和台湾地区） ，优衣库店铺总数将超过日本市场，达到 1000 家，将成为该品牌最大的零售市场。关于目前掌管 70 多家大陆门店的优衣库大中华区总裁潘宁来讲，这何 其之难。在那个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的进展面临太多挑战： 人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本 刊，因为人才等方面的挑战，就门店进展而言，开到 100家是一道坎，从 1

9、 00家到 200家进展较快，但从 500家到 1000家的复制则会困难许多。与此同时，将 80%生产放在中国大陆的优衣库还将应对中国劳动力成 本上涨、原材料价格不稳固等客观险境。况且，中国本土一众仿照者紧随 其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公布表示“我们确实是要成为中国的优 衣库”。一位凡客高管也对本刊讲：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以 丰富的搭配塑造品牌这是凡客的目标。通往荣耀之路，往往布满荆棘。这确实是优衣库正在经历的。在这种 背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效（即每月每 平方米销售额)数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。一 个业内公布的隐秘是，在中国目

10、前的快时尚界，优衣库以 4 万元人民币的 平效位于榜首， ZARA 为 3 万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是 2 万。优衣库怎么讲是如何做到这点的？“你是主角” 上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比 例高达 10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心， 始终有个情况耿耿于怀。那是 2003 年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名一般店员。每天 早上一到店，就要认真、反复擦拭橱窗玻璃。一天早上，店外通过一双母 女，母亲对只有三四岁的女儿讲：“以后一定要好好念书，不然你”母 亲指着朱伟，暗示讲。这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。在那个崇尚自我实现的时

11、代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。况且，作为传统零 售业， “枯燥、无聊”是大部分从业者的感受， 还由于被认为没有技术含量， “谁都能做”，工资水平长期偏低。但另一方面，中国现代零售业进展不超过 20 年，种种缘故，都导致中 国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。 “目前来看，在中国从事快时尚服 装零售，最大的挑战确实是人才的缺失。 ” Me&City 总经理周龙告诉环球 企业家。关于潘宁来讲，今年的头等大事，确实是为马上而来的门店疾速扩张 储备人才。今年， 300 名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开 始做起，凭实力晋升。新进职员被鼓舞认真工作的理由专门实在：

12、提升生 活质量，“你钞票少只能喝白水， 有钞票了就能喝豆浆， 更有钞票能喝牛奶， 再有钞票就买一头牛挤奶。 ”朱伟对环球企业家讲： “我鼓舞新人讲， 为了每天喝新奇的牛奶，大伙儿努力工作吧。 ”为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透亮详实的晋 升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(on job trai nning)地实行打算。 同一级别的晋升、 考试都有统一面试， 面试标准也严谨、 细致。“在优衣库， 黑确实是黑，白确实是白，错确实是错，对确实是对。 ”朱伟讲：“完全公 平、实力主义的一个企业。 ”在中国的优衣库，有 40%的店长是像朱伟如此，从职员升迁上来，收 入是店员时的

13、10 倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库，店 长被视为公司的“最高经营者” ，“不采取店长是公司主角'的治理机制， 零售业就专门难繁荣。 ”柳井正如此认为。 1998年，优衣库在日本深陷业绩 下降的窘境，柳井正预感到如此下去公司命运将不堪设想，他发起一场改 革，其中一项确实是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心； 店长是公司主角”。公司总部中高层也有许多源于门店，潘宁本人确实是优衣库的晋升模 板：“我进入公司 16 年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临， 叠衣服，每天重复这些。 ”据悉，优衣库今年在全球范畴内聘请了 1500名毕业生，其中 1200 人 来

14、自日本以外的国家。 “我期望把他们培养成中层治理人，能够设置、达成 目标，同时也期望他们能做到阻碍全公司的工作。这必须要实行、赶忙实 施、一定实施。”柳井正讲。实力主义只是职员自我驱动的一个动力而已，在优衣库， “感恩”文化 是销量及品牌提升的基础。和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式( Help Your self),店员不在消费者周围给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但 中国专门多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询咨询颜色、尺 码等咨询题。在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了专门高要求,这常被 来自欧美的服装品牌忽视。今年上半年, ZARA 品牌多次被消协批

15、判,缘 故是质量存在咨询题,而且价签与实际价格不符。据 ZARA 内部人士向本 刊透露, ZARA 内部将今年多次被投诉的真正缘故归结为“服务不到位” , 才使消费者堆积了埋怨情绪。但要推行“顾客是上帝”这种“真理” ,知易行难,往往意味着所有职 员必须存有同心,持续重复细致、琐碎的工作,甚至还得忍气吞声。朱伟 告诉本刊，在门店，最考查职员服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣 服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受 过严格训练，店员难以忍耐。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再 次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打搅他们选择。严格的培训造就细腻的服务

16、。 潘宁感叹讲， 有许多职员因为优衣库 “几 近严苛的要求”而中途舍弃。为了训练职员学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一 名职员咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他职员体会，如果没有眼睛的微笑， 单是嘴做出微笑的形状，仍旧无效。而要训练职员养成叠衣服的习惯，职 员的衣柜会被定期检查， “如果连自己的更衣箱都没有方法整理得专门好， 专门难想象在卖场当中能够专门好地服务顾客。 ”朱伟讲。即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念依旧会阻 碍服务质量。当店长或层长发觉店员没有主动给顾客递购物篮，会赶忙指 出，同时要求他和店长一起工作三分钟。 “看我的工作好吗？看我为顾客递 送购物篮，

17、看我的微笑好吗？这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。 ”每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈设、购物环 境、海报张贴等情形，并最终反馈给该店店长。潘宁也会时不时巡店，朱 伟记得，在一次周一例会上，潘宁点名批判了南京西路店。 “我去店铺买衬 衫，发觉商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品，职员却只顾着自己 工作，没有和我打招呼，讲早上好。 ”在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光 临”，不管对方有无回应；只要顾客选择了衣服，职员就必须赶忙取上购物 篮，递到顾客手中。收银台一样只启动一到两台机器，然而一发觉排队人 数增多，赶忙会有店员小跑过来，再启动一台收银机

18、。雨天，店员还会在 印有“ Uniqlo ”的纸包装袋外再套一个透亮塑料袋， 防止纸袋被淋湿一一切 细到极致。“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。每 一天，你把顾客招呼好，让他中意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服 的销售中我们猎取微薄的利润。从简单重复的工作中积存财宝，你才能得 到回报。”潘宁用如是鼓舞职员。感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，职员每次培训中的最后都 会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的 DVD ，且最后一天会 集体观看。每次培训终止，每个人都会收到其他人赠予的一张 “感谢卡”(T hank You Card) “你好，这几天的研修对我的关心

19、专门大。”共同经历 一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情， “每一个人几乎都会哭。 ”朱伟 讲：“服务行业专门专门辛劳，要让职员明白，哪怕一点点情况，都要最大 化地去感谢别人。 ”朱伟时不时会和职员一起搬货架： “这不是单纯地搬货架，而是向职员 表达感激心情。”当职员耗费劲气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在 早会上当众夸奖：“因为你昨天的努力，商品卖得专门好，专门厉害。 ”细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世 界第一”的唯独路径。“我们经常对职员一张嘴确实是 世界第一'的标准。 ” 潘宁讲：“那么相应的服务就应该是最好的。 ”4 万元的隐秘高品质的服务，是支

20、撑优衣库中国 4 万元高平效的基础。“高平效是服装企业确保盈利的关键。”掌管Me&City品牌的周龙告诉 本刊：“需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈设和治理上全面发 力，同时做好最后一平米的销售。 ”关于不够时尚、强调以差不多款自由“百搭”的优衣库而言，实现高 平效尤为不易没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他 方面下足功夫。在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终 讲服顾客购买的重要“人物” 。在这些模特身上，各种差不多款服装通过行 色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。如此的搭配方式甚至 使日本产生了一个新的词语一 Decoqlo,那

21、个词语是将英语单词 Decoration 和 Uniqlo 各取一半，意思是使用优衣库的差不多服装作为凸显自己个性的 服装搭配品。因而，一旦发觉某些商品不行卖，人形模特就会被悄悄换上 这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。所以，商品如果确实不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分 稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人” ，就会赶忙反馈给总 部，该产品将停止生产。同样，一线职员们的建议也会促发畅销单品的产生。在优衣库中国， 去年秋天男式羊仔毛外套如期上市， 门店职员发觉上市一周后， S 号销售一 空，通过认真观看，职员发觉购买 S 号的差不多上女性顾客，反馈到总部

22、 后，专门快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架在快时尚界，这 种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速， 对一线职员的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。除此之外，恰逢其时的促销手段也是提升平效的有效方法。 今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限 时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。在服装零 售业，这是不按常理出牌的做法。一样新品上架专门少参与降价，只待快 过季或盛大节庆时才会有折扣， ZARA 和 H&M 等快时尚品牌无不如此。久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再 等一下就会降价”的预

23、设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。而这 种做法另一个弊病在于， “降价太早，容易缺失原本应得的利益，而如果 太晚的话则导致库存，一分钞票也拿不到。 ”柳井正的摸索是： “经营者需 要判定什么是最好的降价时机？”以此为起点，柳井正制造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某 一段时刻内（3天或者一周） 将价格下调 20元到 50元不等。这种做法和超 市的限时降价相似。如此一来，既可不能造成消费者对商品价格的刻板印 象，反而有利于诱导犹疑不决的消费者下定决心购买。 “如果通过限时特 价'让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他 的颜色，或者向亲朋好友进行举荐。 ”柳

24、井正如是总结 “限时特价” 的成效。主推限定商品也就成为优衣库职员每天的重要工作之一。每一个来店 的顾客，都会被职员提醒讲： “您好，这是我们现在的限定活动。 ”“可能成 功概率只有 1%，然而你讲 100次，会有 1 个人购买。”朱伟讲。众所周知，促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售 业，库存关乎公司流淌资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威逼 公司生存。在优衣库，门店亦是库存治理的关键部门。每月月初，每家门店店长 会依据上个月的销售状况，决定那个月每件单品的进货数量， “门店有营业 额的预算，如果营业额是 100元，门店库存数量是 200 元，就有警报。”朱 伟告诉环球企

25、业家 。眼下依旧炎炎夏季，但优衣库门店差不多开始销售 秋装（这是专门多快时尚品牌常见的手法） 。“如果现在还差不多上夏天的 商品，可能是库存不良的表现。 ”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要 求申请变价。“价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，翌 日就能够以变更后的价格进行销售。 ”朱伟讲。在一向以决策链条漫长、观 念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类” 。非典型日企尽管这两年也是一路波折，并注定以后一直颠簸下去，但优衣库仍缔 造了日本企业近年来罕见的成功。对日本商界来讲，这是久违的荣誉。自 上世纪 80 年代索尼们相伴日本经济的腾飞在全球商界崭露头角，此后鲜有 真正具阻碍力的

26、国际化日本企业。 “我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂， ” 从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁讲： “当时日本的研发能力、制造 能力都专门强，没有得到专门好进展，正因为思路上的封闭，只看重国内 市场。”另一方面，思路上的封闭和保守让一些形式上实现跨国经营的企业 吃尽苦头， 2010 年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。从专门大程度上讲，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可 能进展到今日的规模。这一点，与公司创始人即灵魂人物柳井正紧密有关。 “优衣库的专门多东西差不多上从外界学来，这需要经营者有专门开放的 头脑。”潘宁讲。今年毕业的大学生在应聘优衣库时，咨询潘宁是否需要学习日语，潘 摆

27、手否认：“你们把英文学好。”从明年 3 月起，优衣库日本总部的公用语 将变成英语，“我们和欧美企业是并肩的。 ”潘宁本人对这种开放性深有体会。众所周知，尽管实现海外扩张，但 日本企业在其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情形相当 严峻。但过去 20 多年与中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有 优秀的企业家。土生土长的北京人潘宁凭借在香港市场的一举成功，迅速 赢得柳井正信任。潘宁 1995年 4月进入优衣库，半年内被提升为店长， 19 99 年来到广州负责生产治理事务所的建立， 加入优衣库整 10 年时，被任命 为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。 “他认为在中国确信是中

28、 国人做得好，这种方法在日企中几乎没有。 ”潘宁讲：“他将自己定位在源 于日本的国际企业，国际企业要进展好一定要有当地人才。 ”作为“战后日本”一代中一名一般年轻人，柳井正为何能够形成这种 非典型的思维方式？年轻时代的柳井正喜爱随性的生活。在早稻田大学浑浑噩噩度过四年， 柳井正在日本本土零售超市吉之岛工作。半年后，学动气浓厚的柳井正对 工作再提不起半点兴致，从而辞职，在东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井 正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。柳井正发觉，男装店的同事们毫无效率。在父亲的信任下，他包揽了 采购、销售、财务等几乎所有工作， 突然，柳井正从中体会到无限乐趣。 “我 一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人， ”柳井正讲：“但一段 时刻下来，意外发觉我事实上也专门能干，那种最终把