解剖瑞典国企管理经验

1、解剖瑞典国企管理经验瑞典在国有企业管理体制改革方面一直是专家研究、解剖的 重点国家之一。瑞典概况2 0 0 1年，瑞典共有国有企业5 9家，其中国有独资公司 4 5家。国有企业的产出在gd p中的比重约为7 %,雇员人数 2 4 00 0 0人，占全国就业人数的5 %。2 0 0 1年，国有企业的销售收入为2 9 0亿美元。1 9 9 8年，在议会的多次督促下，瑞典政府决定改革国有 企业的管理体制。尽管私有化是一个世界性的浪潮，但瑞典政府 没有采取一揽子私有化的政策。当然，只要被认为适当，政府并 不反对个案处理的私有化，但政府没有打算对所有国有企业实行 全面私有化。对私有化的这种态度是由于瑞典

2、6 0年来一直在左 翼的社会党政府领导之下，只有在9 0年代初有过一届中右翼政 府。大胆改革：所有者职能和社会管理职能分离瑞典改革国有企业管理体制所作出的最重要的政治决策就是 在瑞典工业部内设立一个专门行使所有者职能的国有企业局，从 而基本上实现了政府的所有者职能与社会管理职能的分离。国有企业局编制1 3人，包括1个局长，7个“高级投资经理”, 3个“分析师”，2个助理。政府从私营部门聘请了一位在投资 银行业工作多年的专业人士邓达德 d a g d e u e r 出任 国有企业局局长，负责设计和推行新的管理模式。国有企业局的 工作人员全部都只拿固定工资。国有企业局负责管理34家企 业，这些企

3、业占国有企业总价值的8 5%。卫生与社会事务部、 文化部、环境部、外交部、教育和科学部管理着1 2家国有企业, 财政部直接管理着几家金融机构和房地产公司。对这些国有企业 来说，社会管理职能和所有者职能还没有分离。以“创造价值”为使命国有企业局所做的第一件事情是确定“使命宣言”，实质上也 就是确定国有企业的目标。因为这是设计新的管理模式的出发 点。同时，公众对政府能否经营好国有企业早已没有信心。所以, 争取公众支持国有企业管理体制改革，重新建立公众对政府的信 心，至关重要。为此，也需要以简洁明快的语言向公众说明政府 经营国有企业的目标。国有企业局找到的既能为各方接受又能为 公众理解的国有企业的“

4、使命宣言”就是“创造价值”。他们特 别提出了 “有价值的公司创造有价值的工作岗位”的口号，以获 得工会的支持。基于这一使命宣言，国有企业被分成了两类。一类是肩负着特 殊的社会职能的国有企业，政府对这些国有企业的要求是以最小 的成本完成其社会职能。政府不要求它们追求价值最大化，但要 求它们不能减少价值，也就是说，经济增加值不能小于零。第二 类国有企业是没有社会职能、完全在竞争性市场环境中运作的企 业。政府要求它们必须追求价值最大化，经济增加值必须大于零。三大改革提上日程为了落实“创造价值”的使命，国有企业局对国有企业的管理 体制实行了三个方面的改革：提高透明度，专注于资本效率，使 董事会专业化。

5、国有企业局认为，国有企业在透明度方面应当至少达到上市公 司的要求。本着这个目的，国有企业局采取了措施。国有企业必须建立良 好的财务报告制度。其次，国有企业局还采取了很多其他措施 来提高国有企业的财务透明度。如邀请纽约、伦敦和本国的投资 银行家、市场分析师等专业人士对国有企业的业绩进行分析评 价，在股东大会上挑战管理层。专注于资本效率。使国有企业专注于资本效率的一个主要步骤 就是突出主业，剥离由于过度扩张而建立的非相关业务。比如铁 路公司重组为一个客运公司，一个货运公司和一个控股公司，控 股公司下属的都是准备逐步剥离的非主业业务。造纸公司出售了 工业业务，变成了一个专门经营森林资产的公司。通过大量的并 购、出售等交易，政府在1 9 9 9 2 0 0 0年期间实现了 1 1 0亿欧元的资产变现。使董事会专业化。瑞典公司法规定公司设立董事会和管理委员 会，类似于德国的双层董事会制度。处于上面一层的董事会全部 由兼职的外部董事组成，下面一层的管理委员会则有内部管理人 员组成。国有企业局推行的改革在三年时间内更换了 8 5 %的董事，75 %的首席执行官和5 0 %的首席财务官。新