公事董事长给CIO写保证书(doc11页)正式版

1、董事长给 CIO 写保证书董事长向 CIO 写下保证书，每周抽出一个晚上听 CIO 讲课 。6 月 14 日，星期六，山东烟台万华聚氨酯股份有限公司（以下称烟台万华） 总经理助理陈春鸿本打算回济南与妻子、 孩子一起过周末， 他已经三个星期没回家了， 但由于烟台万华董事长兼总经理丁建生上周出差，陈春鸿不得不留下来，晚上给丁建生补课。为 “灌输 ”管理信息化的最新理念和推进IT 应用， 5 月 26 日陈春鸿要求董事长丁建生写了份保证书， “从 6月 1 日起，丁建生保证每周抽出一个晚上，从19 点到 23 点听陈春鸿讲企业管理信息化，并由总经理秘书颜连学负责监督； 如果遇到出差， 由颜连学安排周

2、末补课，不得以工作忙等理由缺课。02 年 6 月，陈春鸿 “空降 ”到烟台万华做总经理助理，主管企业流程重组和管理信息化建设， 此前他是山东小鸭集团中大空调公司常务副总经理。 而丁建生不仅是烟台万华的 “一把手 ” ， 还是中国化工行业的名人， 曾经多次获得部级嘉奖。 作为一家大型上市公司的董事长，丁建生能写下保证书倾听陈春鸿讲授IT 知识和崭新的管理信息化理念等， 除了丁建生“礼贤下士 ”、 比较认同陈春鸿的能力外， 更让其揪心的还是烟台万华发展的国际化战略所面临的问题。烟台万华主要从事聚氨酯及助剂、 异氰酸酯 （ MDI ） 及衍生产品的开发、生产和销售。其前身是烟台合成革厂的一个车间，所

3、产聚氨酯是生产合成革的原材料。未成想，现在合成革生产情况一般，烟台万华却挤进了聚氨酯行业 “寡头俱乐部 ”，使中国成为继德、英、美、日之后第五个拥有MDI 制造技术的国家。目前，烟台万华年产大约10 万吨聚氨酯， 而国内市场需求26 万吨， 应该说当前烟台万华生活得很滋润。为提高产量，国家批准投资26 亿元兴建的烟台万华二期项目去年 6 月在宁波大榭开发区开工，预计2006 年初建成，设计年产量为 16 万吨；同时聚氨酯行业国际巨头德国的 BASF 公司也在中国建了一家合资企业，预计在2005 年底投产，设计年产量是24 万吨；也就是说，到 2006 年，中国的聚氨酯产量将达到 50 万吨，而

4、国内需求无论如何也不会猛然间增长这么多， 多余的产品必须到国际市场上找销路。实际上早在一两年前，烟台万华就已经开始了国际化的探索，在市场策略上放弃部分国内市场， 到海外建立销售渠道。 但丁建生心里很清楚，目前的探索还仅仅是烟台万华国际化的 “小儿科 ”，到2006年烟台万华必须建立庞大的海外销售网络，甚至包括建立合资企业等。目前， 陈春鸿所做的一切就是为烟台万华 “出海 ” 做准备。两难抉择企业信息化战略是企业经营战略决策的重要组成部分， 必须与企业的发展战略和业务需求紧密结合， 并以此为出发点， 通盘考虑企业的信息系统应用和相关的信息架构。 信息技术是作为实现企业价值和企业战略的有效工具，离

5、开了企业实际的业务需要和价值实现去规划信息系统，就犹如建设海市蜃楼。 因此，企业管理信息化战略的 “源 ”在企业价值的实现、企业的经营战略和企业实际业务的需要。而在当今的经济时代，企业的价值体现已不仅仅是实体资产和财务资产，而是包括实体资产、财务资产以及顾客资产、员工、供应商资产和组织资产等在内的五大资产。因而在企业管理信息化战略中，不仅要了解和分析企业实体和财务的需要，还要全面了解 企业的客户、员工、供应商，以及整个供应链和生态圈的需要。按照烟台万华的三步走战略，现在已经跨越了生存战略和发展战略，正进入国际化战略，即实现国际化标准、国际化运营和国际化竞争力，缩小与标杆企业 BASF （ 联邦

6、德国大型化工公司） 等国际巨头的差距。但要制定面向全球的企业管理信息化战略， 陈春鸿首先面临着总部与下属企业间集权与分权关系的挑战。 一般而言， 分权 有助于企业接近客户，制定最切合当地市场或细分市场的策略和流程； 集权 有助于发挥整体优势，并帮助企业做大。但分权管理必然增加成本，而且容易造成下属企业决策失控、决策信息严重滞后等，而集权管理又必须以强大的信息系统作为支持。 BASF 分布全球的几百家企业都在同一平台上运作，全球的生产调度三天就可以完成，全球财务报表两天就可以完成，这在手工条件下是无法想象的。陈春鸿表示，按照标杆企业的经验，烟台万华将选择集权式管理。 其次国际化还将面临跨国的 人

7、力资源管理与多地域 文化冲突的管理。 由于文化倾向不同，不同地方的消费者对商品的喜好也不同，如天蓝色农用三轮车到北京很受欢迎，但到上海却卖不出去；要获得这些信息，就必须对当地的 销售数据进行挖掘分析， 赋予当地管理者充分决策的权利。此外，国际化还将面临地区性法规和全球管理标准之间的矛盾、决策信息滞后等难题。要建立面向全球的集权式 IT 架构， 陈春鸿有两种选择: 一种是所有系统都采用国际知名品牌；另一种选择是以某个核心应用为基础， 在其周围构建其他系统。 前一种选择虽采用了全球顶级软件， 但如果不同系统间没有接口， 就要人为的去开发一些接口， 但容易产生信息孤岛 ; 后一种选择， 以某个产品如

8、 SAP 的 ERP 为核心， 就形成了一个无形的数据标准， 其他系统的数据都以其为标准， 虽然避免了信息孤岛的产生， 却可能不得不选择一些二流的产品， 使得系统的功能受到一定影响。陈春鸿说，为缩小与竞争对手间的差距，烟台万华还是倾向于第一种选择， 所有系统都采用全球知名品牌， 同时考虑系统间的整合及接口。30 万欧元引进PIP 软件6 月 20 日，烟台万华与德国 Drees & Sommer 公司下属Conclude 公司签署了合作意向书，烟台万华将在同济大学的协助下采用德方 PIP 软件产品 PKM ，项目总金额达30 万欧元。陈春鸿说，PIP 是国际知名的工程管理软件， 烟台万

9、华将用 PIP 软件来管理正在宁波建设的二期项目； 此外， 还将利用 PIP 软件中强大的工作流引擎及文档管理功能， 构建知识管理系统。 根据 企业管理信息化战略的整体计划， 今年第四季度，将全面开始实施国际大型ERP 系统，到 10月底需求分析、 业务流程重组等前期工作将基本完成。 此外， 烟台万华还在去年实施了南北公司的外贸管理系统。 陈春鸿说， 南北公司是国内外贸管理信息化领域顶尖的软件公司， 在外贸管理信息化领域耕耘多年，有着丰富的管理经验；另一方面，中国在外贸领域有很多独特的政策， 国外的外贸管理系统不一定完全适合中国国情。 在陈春鸿看来， 将来烟台万华IT 系统构架的理想状态是，

10、以 ERP 为基础平台，在此之上构建CRM 、 SCM 、 CPC （协同工作）、 KM 等系统 ，然后通过信息总线的方式， 将各种信息系统整合在一起， 实现数据和信息的互通和共享， 并运用企业信息门户的方式提供企业内部和外部用户个性化的信息界面； 最终营造一个在全球任何角落不同决策层都能使用的管理驾驶舱， 不同层次的管理者在自己的驾驶舱内通过看管理仪表盘， 了解企业的实时运行状况， 并迅速做出实时、 一致的管理决策，减少企业营运风险， 使基于全球架构下的整个企业能够符合管理者的要求，实现具有国际化的运营能力。先 “僵化 ”再理解后优化从某种意义上说， 管理延伸到哪里， 管理信息化就延伸到哪里

11、；管理信息化的重要目的不是主要讨论信息技术、 网络技术， 而是用信息技术支撑企业管理信息化战略的整体规划， 实现以前无法实现的管理思想， 通过管理的精细化来提高企业的效益。 这必然要求业务部门充分理解信息系统的内涵， 因此多数 CIO 把 “沟通 ”作为推进管理信息化建设的重要手段。不过， 陈春鸿的沟通策略与别人不同。他先从董事长丁建生入手，于是有了本文开头丁建生给陈春鸿写保证书的一幕。 陈春鸿说： “丁总在公司内职务最高，工作最忙，管理层中年龄最大，计算机基础与其他员工相当，凡是丁总能学会的 IT 应用及他对信息化的认识水平， 将成为衡量其他各级领导及他员工的标准。 另一方面， 丁总认同我的

12、管理信息化思路后， 他会帮我去推广管理信息化的理念、 思路， 最终他个人的实践能够带动整个公司的文化变革 ” 。对业务部门，陈春鸿的策略却反其道而行之，不是先沟通后上项目，而是 “先僵化再理解后优化 ”。也就是说，先在业务部门强行推广信息系统，业务人员不理解的可以问，但必须无条件使用系统，同时做好相关的培训工作； 当业务人员对系统的内涵有了一定认识后， 再根据工作实际对系统进行优化，最终实现公司的管理变革。为锻造面向全球的管理信息化 IT 架构，除了宣传管理信息化理念外， 陈春鸿所做的另一项准备工作是统一数据标准。 管理信息化建设中产生信息孤岛 的重要原因是各系统的数据标准不统一， 为避免将来

13、出现信息孤岛， 目前陈春鸿正按照信息资源规划 （ IRP ） 的理论，把已经投入应用的所有系统中的数据统一到一个数据库里供各部门共享。 陈春鸿说 ： “统一已建系统的数据标准，不仅可以加快ERP 等系统的建设速度， 而且在供应商演示系统的时候， 还可以用真实的数据考验其系统的表现力。 ”实际上，一年多来陈春鸿为建立面向全球的管理信息化 IT 架构所做的最重要的工作， 是按照德勤公司的咨询报告， 对烟台万华的业务流程进行重组， 在公司组织架构中增加了信息中心、 物流中心、 发展部、 技术部等部门， 根据整体规划建设了符合国际化管理要求的多地域的网络、通讯、安全、维护基础建设，实施了外贸管理系统、

14、情报竞争系统、管控一体化系统、物流管理系统等。 陈春鸿说，整体的IT 架构构建好了， 将完全实现流程化管理， 就能建立管理的业务流程互相监督的机制， 部门之间协作与工作互为因果关系， 淡化部门职能，从而实现部门条块分割职能管理到矩阵式流程化管理的转化， 可控与标准化管理流程将成为促使企业内部变革的核心因素之一。烟台万华聚氨酯股份有限公司 CIO ：陈春鸿陈春鸿，高级企业信息管理师；管理学硕士。陈先生对现代企业管理实践与研究方面； 企业信息化建设实践与理论方面有较强的实践与理论经验，具有国内著名企业的高层管理经验。自 1993 年在山东蒙阳集团从事企业管理及信息化建设， 2000 年加入山东小鸭

15、集团任职其下属公司总经理助理、常务副总等职， 2002 年任职烟台万华聚氨酯股份有限公司总经理助理分管企业业务流程重组及企业信息化。2002 年山东集团通用有限公司外聘专家， 2003 山东省机电设备招标中心信息化专家， 2003 年荣获中国优秀CIO 称号， 2003 年应邀出席首次亚太IT 论坛。科研能力：发表信息管理、计算机应用技术、企业战略管理、企业人力资源管理、知识管理、企业BPR 、 SCM 等学科数十篇论文。编写企业管理信息化实践与挑战一书， 88 万字。编写管理信息化建设与企业流程重组的实践一书， 52 万字编写管理信息化构建与提升企业核心能力一书， 48 万字企业管理及企业信

16、息化能力：比较全面地了解国内、 国际先进的管理系统， 国外著名的有如 SAP与国际著名 “五大 ”咨询公司包括德勤国际管理咨询、普华永道国际管理咨询、管理咨询、凯捷安永管理咨询等在内的，国际著名的管理咨询公司和会计师事务所，一起进行企业管理咨询与企业信息化建设。独立研发成果： 独立研发的 c9 Application System Suite 企业管理系统， 获得国家版权局著作权证书， 根据山东天元有限责任会计师事务所评估报告，价值9098160 元。独立或主持实施的企业信息化管理的项目：大型企业集团类：山东蒙阳集团水分定量计算机控制系统（ 1993 ）山东蒙阳集团企业财务管理系统（ 1994

17、 山东蒙阳集团印务管理系统（ 1996 ） 山东小鸭集团英特制冷有限公司企业资源计划（）系统（ 2000 ）山东小鸭集团中大空调有限公司企业资源计划（）系统（ 2001 ） 山东鲁能集团电力配送公司信息管理系统（ 1999 ） 中国石化华东局物资储运公司物流管理系统（1999 ）山东淄博真空设备厂有限公司企业资源计划（）系统（2002）（中国最大的真空设备厂） 大型外贸企业类：中国华润集团总公司财务管理系统（ 1997 ）中国工艺品进出口公司财务管理系统（ 1998 ）北京化工进出口公司外贸 MIS 管理系统（ 1998）河北对外贸易总公司外贸 MIS 管理系统（ 1998）辽宁五金矿产进出口

18、公司外贸 MIS 管理系统（ 1998 ）辽宁服装进出口公司外贸MIS管理系统（ 1999） 企业：山东宝真商贸有限公司供应链及财务管理系统 （全兴特曲山东总代理）；山东宝明实业有限公司供应链及财务管理系统（上好佳山东总代理） ； 泰安泰岳百文批发有限公司供应链及财务管理系统； 山东高新华能气动元器件公司供应链及财务管理系统； 山东华邮物资公司供应链及财务管理系统其他企业： 北方交通大学物流及管理系统（ 2000 ）山东省委文印中心人力资源管理系统（1998 ）山东鲁能公司人力资源管理系统（ 1999）山东华菱集团人力资源管理系统（1999）山东德泰建筑工程公司信息管理系统（ 1998 ）企业管理实践与研究方面；大型项目管理与控制方面；企专长: 业信息化建设实践与理论方面； IT 企业管理方面， 包含企业管理系统研发方面（、SCM、HR、KM）;企业计算机管理、应用、软硬件与网络通讯方面； 有较强的实践与理论经验， 具有国内驰名企业及著名上市公司的高层管理经验。人生最大的幸福，莫过于连一分钟都无法休息零碎的时间实在