业务流程外包(BPO)的发展趋势及潜力0001

1、业务流程外包 （BPO）的发展趋势及潜力一、业务流程外包的定义业务流程外包 （BusinessProcessOutsourcing ， BPO）即是将某一业务流程 的管理和运营交由第三方负责。 BPO 近年来发展非常迅速， 许多人认为 BPO 是信息技术外包（ ITO）发展的产物，但实 际上两者有很大的差别， ITO 更多涉及成本和服务，而 BPO 要解决的是有关业务问题。二、业务流程的种类 BPO 旨在提高一个客户公司股票持 有者的股票价值，因为提供业务流程外包可以提高业务流程 的运作效益。公司一般而言有三种流程：第一种是核心流程（具有策略优势） ；第二种是关键性 的、非核心的流程（其具有重

2、要性，但并不带来决定性的竞 争差异）；第三种是非核心的、非关键性的流程（工作环境 的基础）。在上述三种流程中没有人建议将第一种核心流程外包， 相反，相关公司应该加大在核心流程方面的投资。而许多咨 询家建议将第二种关键性的、非核心的流程外包给在相关流 程上具有专门经验的供应商，因为这些供应商会对相关流程投资研究以使其服务达到世界一流水平。大多数咨询家建议 将第三种非核心的、非关键性的流程全部外包。但外包并不意味着将整个流程外包。一般而言，交给 BPO 供应商的只是流程中涉及系统、基础设施、管理和执行 中“ 如何做 ” （ How ）的部分， 以及非核心流程

3、 中的部分设计任务。 而应该保留流程中有关指导、 政策制定、 决策和策略制定的部分 （What ）。这样做的目的是将工作 （枯 燥的部分）外包而保留确定方向的部分。三、外包业务流程的种类公司外包的流程一般包括以下 四种：第一种是与供应商相关的流程（供应链管理） ；第二种 是与客户相关的流程（销售、营销和客户服务） ；第三种是 生产流程（研发、合同生产） ；第四种是支持性流程（财务、 人力资源）。具体而言， 目前外包的流程包括人力资源、 雇员、 财务、 金融、政府采购、旅游、定单到现金支付、餐饮、帐单支付、 房地产、制造、广告等，上述流程并非核心流程，但需要通 过专业人士的管理来加以改进。四、B

4、PO 供应商的分类 BPO 供应商可分为交易型、独特型和综合型三大类交易型供应商负责处理单一流程（如帐单支付） ，并且 在其本身的工作场地、使用其自身的人员提供服务。他们只 对交易负责，并按每一交易量作为获得报酬的依据。这种外 包方式最容易管理，但也可以分割开来，由不同的供应商负 责不同的业务部分。独特型供应商负责处理若干流程（如对雇员的管理，既 包括对聘用新人员的管理也包括对现有人员的管理） 。供应 商可以在其本身的工作场地（或发包方的工作场地）提供服 务，并且还会使用部分发包方的工作人员。这部分供应商获 得报酬的依据是其流程的最终结果（比如缩短雇佣的时间或 降低了人力消耗） 。综合型供应商

5、负责处理某一功能（如人力资源）的交易 和管理流程。此类供应商在全球围开展工作，旨在增强流程的效益， 因此其获得报酬的依据通常是获得的最终结果。这是一种新型的 BPO 形式，涉及的变化最大，因为供应商引入了新的、 更好的实践和流程。五、BPO 发包方应注意的问题离岸外包日趋盛行，如对印度的外包相当成功。其他离 岸外包的还包括爱尔兰、菲律宾和东欧。对美国而言，近岸 外包的包括加拿大和墨西哥。潜在的还包括越南、俄罗斯和 中国。 一些供应商在上述大力投资于教育和 IT 基础设施。 部 业务管理是有可能进行外包的，但发包的公司应注意保护其 知识产权，特别是对海外发包时。在发出 BPO 建议请求书（ RE

6、P）时要充分阐述供应商期 望实现的目标，而尽可能少地提及如何实现其目标。因为每 个供应商都有其独特的能力，因此最好由供应商建议如何解 决，而不是强迫其按一种思路工作。大部分 BPO 发包方面临的问题是在其计划外包时， 不知 其应付出的成本是多少。他们预期支出的往往只是其应实际 支出的成本的一半。原因如下： 部门所做预算往往低于实际成本，因为部的分配 方式所致； 公司并未将流程所需的全部人员和技术支持成 本计算在； 在外包流程时某些所需成本往往是不知道的；由于以上原因， 许多 BPO 发包方往往不知道一个服务商 建议的服务水平是否比其自己能做的强，因为他们部无参照 物进行比较。因此也使得许多公司

7、暂时不将流程外包。最初 他们所看到的全部是不可预测的成本支出， 也在怀疑 BPO 是 否能够真正降低成本，同时他们也担心失去对其流程的控 制，因此他们会认为其自己的流程会比供应商提供的更有 利。咨询家能够帮助发包方克服其情感困惑、帮助其解决在 流程外包中面临的障碍，从而真正从流程外包中受益。流程外包中另一关键环节是服务水平协定（ SLA）。由于 缺乏参考值， 客户在谈判时处于不利情形。 为解决这一问题， 一些调研人员研究出一些评判的方法，主要包括：对业务结 果（流程的结果）的评判、对服务（客户与供应商间良性合 作）的评判、 对转变 （计划进行的改变的进展情况） 的评判。 大部分情况下在交接时容

8、易发生评判方面的争执，因此最好 在流程的端对端时进行评估，并且明确各方的工作分工及工 作量。客户在进行外包时要明白自己的工作发生了变化，他们 不再是管理具体的运营，而是负责对业务单位的咨询、制度 政策和策略。 培训 BPO经理是流程外包取得成功的关键性因 素之一。 BPO 经理应善于谈判、分析、应对变化、负责机构 发展和策略的制定。 BPO 的成功也取决于客户如何管理与供 应商的合作关系。外包也不是一时之事。外包成功的公司往 往会在将某一流程外包后再将另一流程外包，并随着其策略 的变化而开辟新的外包业务。外包业务的发展速度并没有减 慢，受 BPO 的驱动，外包业务正在加速发展。六、BPO 市场

9、发展趋势据 GartnerDataquest 的 Scholl 女士统计， 2000 年的 BPO世界市场值为 1190 亿美元， 预期 到 2005 年将达到 2340 亿美元，年增长率为 14 。 BPO 仍 然是 IT 服务中发展最快的领域之一。但经济发展的不均衡、 BPO 采用的周期性因素等会影响该市场的发展速度。BPO推动了系统集成和 IT 服务的发展，因为每一项业务 流程外包中包括 IT 咨询、应用开发、 IT 外包和流程管理。由 于所涉及的领域日趋复杂， BPO 业务也日趋复杂。推动 BPO 发展的因素主要包括节省成本和集中于核心 业务，信息安全、 实施能力和业务的持续性也是推动

10、 BPO 业 务发展的重要因素。 AMRResearch 和 CFOMagazine 的联合 调研结果表明， 那些已开展 BPO 业务的公司正在积极地将其 非核心业务外包以节省资金或取得相关专业优势。外包最多 的功能是旅行和帐单支付。影响其开展外包的三大因素包 括：供应商的可行性、专业知识和价格。约 64 的被调研者 认为 BPO在增长。平均 BPO合同期为 1 年（ 41.4）、3 年 （28.8 ），但约 50的被调研者的合作期为 3 年，合同金 额在 5 亿美元以上。对 50 个信息主管的调研结果表明，他们在外包业务上 的支出占其 IT 预算的 28，并计划将此比例提高到 34， 其中一

11、家公司的外包比例已高达 76。但这只是冰山的一 角。以往公司的 IT 部门一切都要自建， 而新兴的商业模式是 合作，即相关公司专注于其核心业务，并与其他专家合作以 求得工作平衡。技术基础对商业的成功日益重要。当前公司必须从业务 流程的角度入手来应用信息技术，对技术和业务层面进行管 理。从事 BPO 的人员来自各行各业。 业人士也许有大规模的 流程经验，但往往缺乏对多客户管理的技能，他们必须具备这种能力以便在日常工作中以不同的方式为不同的客户服 务。一些从事咨询的人员则往往缺乏运营经验， 而 IT 人员又 缺乏行业相关的流程经验。因此， BPO 供应商必须从不同的 来源集合各种人才及其技能。BPO 劳动力可在全球围寻找，特别是在拥有良好技术、 通信、培训和技能的地方。目前人们经常谈得向印度外包。 但从长期来看，也应该考虑越南、中国和俄罗斯。某些供应 商已大量投资于上述的教育和技术基础设施以着眼于未来。具有外包经验的集成商因学习某一领域的专门知识后， 能够比专家更快地达成外包协议和管理相关服务的提交。由于在开始时对 BPO 供应商的能力不了解， 风险似乎较 大，因此发包方倾向于通过合同条款防风险，比如列明服务 的等级，不仅可以检测服务的水平同时也是对供应商稳定性 的预警系统。BPO 与 IT 外包不同，因为它不仅涉及成本和服务水平， 而且更为重要的是解