人民大学文跃 酬 管 理

1、中国人民大学文跃然l1,工资是劳动力的价格,工资水平由劳动力市场决定;l2,决定劳动力需求的主要因素是劳动力的生产力和社会增长;l3,决定劳动力供给的因素主要是人口因素、培训与教育体系。l基本结论：l1，劳动力的效率越高，工资水平也越高；生产力决定工资水平；l2，社会增长越快，工资水平也越高；l3，人口越多，工资水平就越低；l4，教育体系对工资的水平是两方面的；l1，中国劳动者的工资水平为什么低？l2，如果完全取消农民报考公务员的限制，中国的公务员的工资水平回受到哪些影响？微观部分主要内容f 1 1、导论、导论2 2、基本薪酬管理过程中的战略问题、基本薪酬管理过程中的战略问题 （略）（略）3

2、3、工作评价技术、工作评价技术 4 4、薪酬调查、薪酬调查 5 5、收入结构确定、收入结构确定 6 6、基本工资决定过程中的实施与调整、基本工资决定过程中的实施与调整 7 7、按技能、知识和行为支付报酬（、按技能、知识和行为支付报酬（技技能报酬）能报酬） 8 8、奖励报酬之基本问题、奖励报酬之基本问题 9 9、福利、福利 1 1、基本概念、基本概念2 2、体系和关键问题、体系和关键问题3 3、学习方法、学习方法一、工资一、工资(wage)、薪水、薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation) 1、基本定义、基本定义（1）工资wage：劳动力的价格，对于劳动者是收入，对于经营者是

3、成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包括基本工资(basic salary)、奖金(incentive) 和福利(benefits) 2、工资、工资(wage)、薪水、薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation)的比较的比较类别时期对象 支付构成 wage 1920年以前 蓝领 奖金比重大、福利少（少于5%） salary 1920年至1980年 白领、蓝领 基本工资比重大、福利少（约为15%） compensation 1980年以后 白领、蓝领 基本工资30%+奖金30%+福利40% 二、基本工资二、基本工资(basic salary)、奖金、奖金

4、(incentive)和福利和福利(benefits)1、基本定义、基本定义（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬（2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获 得的报酬2 2、基本工资、奖金和福利的比较、基本工资、奖金和福利的比较 类别决定因素变动性基本工资 职位价值、能力、资历 较小 奖金 个人、团体和组织的绩效 较大 福利 就业与否、法律 较小 薪酬管理基本工资管理奖金管理福利管理v关键问题关键问题（1）如何设计一套好的基本薪酬管理制度 （2）如何设计一套好的奖金制度 （3）如何设计一套好的福利制度 n如何设计

5、一套好的基本薪酬管理制度如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：角度一： （1）依据什么向员工支付基本薪酬（职位评价：确定内部支付依 据/薪酬调查：确定外部支付依据） （2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别 （3）制度化 （4）实施与调整角度二：角度二： （1）理解企业战略 （2）职位评价 （3）薪酬调查 （4）确定收入结构 （5）实施与调整 角度三：角度三：职位价值排序市场工资率收入政策曲线123456注：注：1 1、职位价值排序由职位评价做出、职位价值排序由职位评价做出 2 2、市场工资率由薪酬调查做出、市场工资率由薪酬调查做出 3 3、收入结构要解决以下三个问题、收入结构要解决以下三

6、个问题 （1 1）企业有多少个收入等级（）企业有多少个收入等级（pay grades） （2 2）收入等级中的差别（）收入等级中的差别（pay ranges） （3 3）相邻等级的重叠部分（）相邻等级的重叠部分（overlap） 4 4、收入政策曲线取决于市场工资率和、收入政策曲线取决于市场工资率和 公司支付战略公司支付战略 n 如何设计一套好的奖金制度如何设计一套好的奖金制度 （1）依据什么支付奖金 (what)（2）对谁支付奖金 (who)（3）支付多少奖金 (how many)（4）如何支付奖金 (how)要解决的具体问题 技术 依据什么 确定一个公司要奖励什么（从战略和日常运行角度）

7、考核指标体系的确定 对谁支付 绩效评估结果 支付多少 预算、竞争、工资结构、奖金产生的结果 将考评结果与奖金对应 如何支付 奖金形式的选取（个人、团体、组织奖励） 如何制度化、实施、调整 n 如何设计一套好的福利制度如何设计一套好的福利制度 类别要解决的主要问题 技术性问题 法定福利 合法 法律知识 企业福利 提高员工满意度、降低个人和企业的所得税、成本控制 1、完整的记录2、广泛的阅读：战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍3、动手设计4、案例讨论1 1、工作评价的基础、工作评价的基础工作分析的要点工作分析的要点 2 2、工作评价技术简介、工作评价技术简介 3 3、一

8、种常用的工作评价技术、一种常用的工作评价技术点数法点数法 n基本概念基本概念1、 tasks 构成职位的最小要素。 例：备课。2、 position 某一时间内某一主体所担负的一项或数项相 互联系的职责集合 。例：人力资源教授。3、 jobs 主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集 合或统称。 例：教授。4、 job family 职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并 不相同，但工作性质大致相近的所有职位集合。 例： 教师。5、 occupation 不同时间，不同组织中，工作要求相似或 职责平行的职位集合。n工作分析的结果：工作分析的结果：职位说明书n工作分析要解决的基本问题及方法工作

9、分析要解决的基本问题及方法 ：（1）收集任务的技术：事件归类、工作分析问 卷、工作日志、访谈（2）将任务归类到职位中的基本原则：能力原 则、专业化原则、层级原则、效率原则、 理想与现实平衡的原则等。（3）确定任职资格n 工作分析的功能工作分析的功能 （在招聘、考核、培训、薪 酬、职业生涯管理中的作用）n工作评价的必要性n工作评价的五种主要方法简介（1）排序法 ranking （2）职位归类法 classification method （3）要素比较法 factor accounting （4）点数法 point （5） 运用计算机技术的方法 一、基本定义：基本定义： 点数法指对职位的各要素打

10、分，用分数评估职位相对价值，其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数二、点数法进行工作评价要解决哪些问题点数法进行工作评价要解决哪些问题 1、 使用哪一种职位评估方法 （1）自己做还是购买 （2）一个计划还是多个计划2、 应该使用哪些分配要素 （1）应该使用多少个分配要素 （2）照搬还是自己建立一套 （3）使用多少个等级，每个等级如何定义3、 应该用多少点4、 如何确定每个分配要素的权重5、 如何确定每个分配要素及其等级的分数6、 谁来评估 三、解决上述问题的思考方法三、解决上述问题的思考方法1、职位评估方法的选择2、选择分配要素3、确定总点数4、确定每个分配要素的权重5、确定每个分配要

11、素及其等级的分数6、谁来确定 1 1、薪酬调查的目的、薪酬调查的目的 2 2、薪酬调查要解决的基本问题、薪酬调查要解决的基本问题 3 3、薪酬调查的基本类型和主要方法、薪酬调查的基本类型和主要方法 4 4、专题：中国的薪酬调查现状、专题：中国的薪酬调查现状 1、避免不恰当的薪酬开支：过低或过高的薪酬开支皆不适宜2、了解对手，便于竞争 3、保证外部公平4、调整薪酬：薪酬应定期变化，一般一年调一次，依据即为市场工资率5、为收入政策曲线（pay policy line）即实际支付曲线提供基础：这是最为重要的目的 1、要获得什么样的信息 2、要调查哪些企业3、是自己调查还是请专业公司4、自己做薪酬调查

12、的成功关键 （1）职位名称（2）一个职位的最低收入、最高收入、中 线收入（3）所调查职位的就业人数（4）compa-ratio 一个收入等级中位于中线 以上的职位所占的比率 （1）规模相同的企业（2）同一地区的企业：因为不同地区物价差别 大，实际工资率不同（3）同一行业的企业（4）竞争对手 ：正确认定竞争对手并采取正 确方法调查（5）一个行业中做得最好的企业 ：因为最好 的企业往往在薪酬方面也做得较好，值得 借鉴 （1）自己进行调查）自己进行调查优点 a.省钱； b.符合自己公司的要求缺点 a.不专业； b.同行保密，难于获取信息 c.易高估市场工资率 （2）请专业公司进行调查的优点与缺点）请

13、专业公司进行调查的优点与缺点优点 a.专业化； b.在一定程度上减弱同行保密的程度； c.一定程度上避免浮夸缺点 a.成本大； b.担心专业公司泄露本企业信息； c.可能不符合企业实际需求 （1）选择好要调查的公司）选择好要调查的公司（2）确定好要调查的职位）确定好要调查的职位 a.基准职位 确定调查对象 b.进入职位 确定起薪 c.不同种类的职位 d.问题职位 确认出问题是否因为薪酬过低（3）确定好要调查的职位对象）确定好要调查的职位对象 一个公司25-30%的职位 一、一、自己做薪酬调查的方法自己做薪酬调查的方法 1、the key job matching method 强调关键 职位（

14、key job） 2、the occupational survey method 强调将 工作分为大类 3、the job evaluation method 强调点数 二、获取信息的方法（电话二、获取信息的方法（电话/问卷问卷/访谈访谈/会议）会议）三、设计调查问卷三、设计调查问卷四、数据来源（自己调查的一手资料四、数据来源（自己调查的一手资料/公开发表公开发表 或出版的二手资料）或出版的二手资料） 1、需求大、供给少需求大、供给少 所有企业都需要，但外国公司收费过高，我 国提供该服务的公司少，导致企业只能保证 内部公平 2、政府机构尝试以市场化的方法提供该服务：政府机构尝试以市场化的方法

15、提供该服务： 如以收费方式提供工资指导线等 3、 应着力研究薪酬调查问题应着力研究薪酬调查问题 1 1、基本概念、基本概念 2 2、确定收入结构要解决的问题及解决问题、确定收入结构要解决的问题及解决问题 要考虑的因素要考虑的因素 3 3、小结、小结1、 pay structure 一个企业基本工资的 等、级形成的收入结构2、 pay grades 具有相同或相似价值的集 合 ，主要指职位区间范围3、 pay ranges 每个grade的最高与最低收 入之差，强调最低、最高、中线收入4、 overlap 相邻的两个grade之间的重叠部分 1、 企业应有多少个等级（企业应有多少个等级（pay

16、grades）考虑因素考虑因素： （1）职位数量的多少）职位数量的多少 其他条件既定，职位数越多， 等级越多 （2）管理倾向）管理倾向 考察倾向于收入差别大还是差别小 （3）企业文化）企业文化 考察是否具有能接受较大收入差别的 企业文化 （4）行业性质）行业性质 高科技企业不需要非常明确的收入差 异、传统企业的收入差异往往较为明显 （5）职位性质）职位性质 创造性职位收入差别较小注：运用点数法进行工作评价后，在将点数分等时，要确定是平均分等还是 差异化，如采用差异化分等方法，最初的grade宽度应较小 2、 每个等级的高度（每个等级的高度（pay ranges）考虑因素： （1）行业标准行业标

17、准 （2）企业文化企业文化 企业接受收入差异的文化 （3）企业随职位价值提高升迁机会的可能性企业随职位价值提高升迁机会的可能性 职位价值越高，升迁机会越小，需要通过 高工资差对其予以激励，因此处于上方的 grade，range较大；升迁机会多的企业 range 可减小，总之企业资源的多少决定了range的 大小。 3、 如何确定重叠（如何确定重叠（overlap）考虑因素：考虑因素：（1）职位价值职位价值 随职位价值增加，range增大，从而overlap 增大 （2）管理倾向管理倾向 某职位缺人，鼓励员工晋升到该职位，则 缩小range，从而overlap随之缩小，甚至没 有overlap，

18、形成缺口，加大激励作用，但 该种情况一般不会出现在最高职位 重叠的涵义：重叠的涵义：较高等级与较低等级收入的重合主要功能：主要功能： （1）解决职位升迁机会与激励之间的矛盾 （2）根据企业的战略目标调节或鼓励某一个收入等级 的员工分布 三种主要形式：三种主要形式： a. 有重叠 b. 正好一致，既无重叠也无缺口 c. 有缺口，即上一等级的最低收入高于下一等级的最高 收入是否有重叠的考虑因素：是否有重叠的考虑因素： a. 职位的升迁机会 b. 期望的员工分布 c.企业文化 d. 行业性质 1、确定收入结构涉及确定收入结构涉及 四个基本概念（pay structure；pay grades；pay

19、 ranges；overlap）， 三个基本问题（如何确定pay grades、pay ranges和 overlap）2、overlap越少，收入增长速度越快，收入政策 曲线斜率越大。 3、企业越希望高级人才多，收入政策曲线斜率 越大，overlap越少 。1 1、制度化问题、制度化问题 2 2、如何判断一个企业的薪酬制度是否合理、如何判断一个企业的薪酬制度是否合理 3 3、其他工资管理问题、其他工资管理问题 核心：撰写工资管理章程核心：撰写工资管理章程（1） 反映实际情况和需要：制度要符合企业实际运行的道 理（2） 怎样使制度符合实际需要：研究和理解 a. 写制度前要对企业做很深的理解才能

20、找到企业的公理 b. 注重研究战略、如何评价职位、以前存在的问题、当 前 的评价方法、市场工资率等 c. 心中要有一套决定工资的基本理论框架，从而使研究 更加系统和全面 d. 充分沟通充分沟通 与制度执行者和员工沟通，目的是使制度 得到广泛的认同 健康工资体系配合战略和组织目标外部公平性外部竞争力内部工资制度原理内部公平性成本节省效率更高工资体系合理性诊断工资体系合理性诊断1.工资体系与战略是否匹配2.工资体系是否建立在正确的工作评价的基础上3.工资体系是否与市场工资率相匹配4.工资体系的收入结构是否合理 （一）工资调整 （二）红圈职位与绿圈职位 （三）秘密工资问题 （四）工资预算问题 （五）

21、工资基础选择 工资基础选择指选择什么依据作为工 资支付基础，一般有三种选择依据：职位 的价值、个人能力、绩效 1 1、对技能支付报酬的基本含义、对技能支付报酬的基本含义 2 2、问题的起源：为什么要向技能支付报酬、问题的起源：为什么要向技能支付报酬 3 3、向技能支付报酬的几种方法、向技能支付报酬的几种方法4 4、向技能支付报酬的制度的成功关键、向技能支付报酬的制度的成功关键 5 5、发展趋势、发展趋势 6 6、一个例子、一个例子 （1）工资支付基础有职位价值、业绩和技能三种。 相对于职位价值、业绩两种支付方式而言，以 技能为基础支付报酬的方式是一种独立的支付 形式。（2）定义定义：以技能为基

22、础的薪酬结构把员工的薪酬 与获得的与工作相关的技能、能力和知识的广 度或深度联系起来。（3）技能工资的两种形式两种形式：pay for skill & pay for competence 1、技能对企业竞争的重要性、技能对企业竞争的重要性 每个企业都应有不可模仿的、特殊的能力，在知识经济 时代最重要的竞争是核心能力的竞争，因此在知识经济时 代为获得竞争优势应特别对技能进行奖励。2、基于职位价值支付报酬存在问题、基于职位价值支付报酬存在问题 （1）过分结构化）过分结构化 等级过多，等级间的交流困难，总体而言比较僵 化。 （2）带有过多的主观色彩）带有过多的主观色彩 由于基于职位价值支付

23、报酬制度存在上述问题， 因此其受到挑战。有些职位只能用技能或者更加 适合用技能作为支付基础 v根据支付对象划分根据支付对象划分（1） pay for skill（2） pay for competence1、 优点优点：l支持工作流程：比较容易的使员工适应工作流程的变化；l公平对待员工：通过鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力；l根据组织目标指导员工行为：使员工能够看到更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任； 员工容易认清薪酬方案、员工从事的工作和员工薪酬丰厚程度之间的关系，有动力去提高技能。2 2、 缺点：缺点：l通常需要周期性鉴定员工的技能，旧技能的淘汰会

24、带来薪酬的改变；l只能在短期内发挥作用，并且增大经营成本。 3、应用技能方案须考虑的问题：、应用技能方案须考虑的问题：l是劳动密集型还是资本密集型企业？在技能薪酬方法中，劳动密集型企业面临的财务风险更大一些。l对员工的激励是以单个员工为基础还是以团队为基础？摩托罗拉认为，在一个坚信个人成就理念的机构内，技能薪酬更易管理。在团队环境中，为了更好地满族团队需要，每个员工必须推迟培训和相应的薪酬增长。l工作是稳定的还是变化的？随着技术的不断变化，技能也可能很快被淘汰，这需要不断修正技能薪酬方案并对技能反复鉴定，这必然成为公司管理部门的一大负担。l不断增加的技能是否总是有用的？员工具有的技能种类和数量

25、应存在最价值，而非越多越好。4、主要技术： 技能分析技能分析是一个辨别和收集有关开展组织内 某项工作所需技能的资料的系统性过程。包 括：收集什么信息？如图2所示定义了技能分析中使用的一些专业术语。应由谁参与？员工和管理人员又是有关鉴定一个人是否真正具备这些技能的专业知识的源泉。确定鉴定方法。较新的以技能为基础的方案逐渐趋向于在一年中运用固定的时间来进行技能评估。技能再鉴定代替传统的一次性鉴定。不但直接上司而且同事和参与者自身也参加技能评价。图1 技能分析的主要决策 内部一致性：内部一致性：组织内部的组织内部的 技能分析技能分析 技能模块技能模块 技能鉴定技能鉴定 以技能为基以技能为基 工作联系

26、工作联系 础的薪酬结构础的薪酬结构基本决策基本决策 该方案的目标是什么？ 应收集什么资料？ 使用什么方法确定和鉴定技能？ 应由谁参加？ 结果对于薪酬目标有多大用处？ 技能类型技能类型 反映一个工作群体内所有活动或一个过程中各步骤的不同技能水平的 有关技能模块的集合，例如，生产技术人员 技能模块技能模块 技能、活动或行为的集合，例如，承担房屋的组装工作 技能技能 分析的最小单位，一个人所作工作的 具体说明，例如，检查油量和所有的 滤油器 图图2 2 关于技能分析的术语关于技能分析的术语n基于能力的薪酬结构基于能力的薪酬结构1. 有关能力的术语2. 关于个人能力的冰山模型3. 应用范围：所谓的白领

27、工作4. 优点：l能力使员工获得掌握自身发展的权利；l有助于员工不断适应市场的需要；l能力于组织的战略直接联系，有助于保证组织所有关键的需要得到满足。5. 缺点：l以无法得到证实的个人特征作为薪酬的基础似乎是令人怀疑的。l随着组织战略的转变，作为薪酬要素的能力有时会失去作用。 核心能力核心能力 来自组织使命的内容；如，“业务意识” 能力群能力群 把核心能力转化为可观察行为的要素集合， 如，成本管理、业务理解。 能力指标能力指标 表明一个能力群内能力水平的可 观察行为。 如，“发现节约成本的机会。” 图图3 关于能力的术语关于能力的术语知识知识在一个特定领域所在一个特定领域所获取的信息获取的信息

28、动机动机驱动行为的想法驱动行为的想法性格性格在特定条件下通常的反应在特定条件下通常的反应技能技能通过运用知识所通过运用知识所表现出来的行为表现出来的行为自我意识自我意识态度、价值观以及态度、价值观以及自我形象自我形象1、正确界定competence，并对其正确分级：要有准 确的任职资格等级划分2、简洁的制度 不对所有的competence进行界定，只界定6至8个 key competence3、将该制度用在恰当的企业和职业类型上。4、处理与其他报酬支付方法之间的关系。 三种报酬支付方法在理念上存在冲突之处，每 一种都是不全面的，因此协调相互间的关系， 综合使用三种方式 。 将competenc

29、e与工资结合在一起是发展的趋势，在中国也同样是发展趋势，因为 第一，竞争阶段的需要，发展为高端竞争， 需要核心竞争力； 第二，越来越多的企业意识到pay for competence的重要性。1 1、奖励报酬的定义、奖励报酬的定义 2 2、实施奖励报酬的原因、实施奖励报酬的原因3 3、奖励报酬的类型、奖励报酬的类型4 4、实施激励计划存在的问题及改进的原则、实施激励计划存在的问题及改进的原则 与奖励报酬对应的两个英文词汇为incentives和reward。 incentives指超标准劳动效率的支付，变动性大，稳定性差 1、奖金具有特殊的功能、奖金具有特殊的功能 基本薪酬解决的是基本收入保障

30、；奖金报酬解决的是鼓励人们超出劳动标准去工作2、对员工、对企业贡献的认识的深化、对员工、对企业贡献的认识的深化 以往认为仅是单纯的雇佣关系，但当前随着对人力资本和知识经济的认识不断加深，员工对企业的长期发展具有不可忽略的贡献3、管理风格的变化、管理风格的变化 突出的变化为人性化和灵活性4、竞争环境的变化、竞争环境的变化 竞争环境的变化导致竞争手段的变化，知识对企业的重要性增强，企业对外在变化的反应速度要快 1、根据支付时间划分为长期奖励计划和短期奖励计划。2、根据变动性划分为固定奖励计划和非固定奖励计划。3、根据支付对象范围划分为个人奖励计划（individual incentives pla

31、n）、团体奖励计划（group/team incentives plan）、组织奖励计划（organization incentives plan） v个人奖励计划：个人奖励计划：（1）生产工人（2）中高层管理者（3）销售人员（4）专业人员v团队团队/组织奖励计划：组织奖励计划：（1）利润分享计划 profit-sharing（2）员工持股计划 esop (employee stock option plan)（3）斯坎伦计划 属于收益分享计划、成本节省奖励计划（4）收益分享计划（5）风险工资计划 1、很多奖励计划的失败原因、很多奖励计划的失败原因（1） 不公平的标准（2） 激励率的变化（3）

32、 实施计划过分复杂2、 改进原则改进原则（1） 业绩同报酬挂钩（2） 易于理解（3） 确立合理的业绩标准（4） 管理得力、确保制度能够实施（5） 保障基本收入 1 1、福利的概念、福利的概念 2 2、设计一套较好的企业补充福利计划需要、设计一套较好的企业补充福利计划需要涉及的方面涉及的方面 3 3、目前西方福利的主要内容和结构、目前西方福利的主要内容和结构 4 4、关于中国企业的福利、关于中国企业的福利 1、 福利的定义福利的定义（1） 现金收入与非现金收入 福利为非现金收入（2） 直接与间接支付方式 福利为间接支付（3） 支付对象的范围 几乎所有人都可得到福利（4） 劳动收入与非劳动收入 福

33、利为非劳动收入2、 福利发展历史福利发展历史（1） 最初福利所占比重很小，称为fringe benefits（小额优惠），但该比 重逐渐上升，美国90年代中期，福利所占比重已上升至38%40%（2） 发生变化的原因 a. 福利的刚性作用比其他收入类型的刚性大 b. 现金收入要交税，而非现金收入、实物收入不需要交税，企业 和员工都希望避税 c. 管理风格发生变化 人性化、灵活化 d. 竞争的需要 福利是有效的竞争人才的手段 3、 法定福利法定福利 福利一般包括法定福利和企业补充福利两部分，福利管理主要考虑以下两个问题： 第一，企业如何建立一套适应法定要求的福利制度。 第二，如何控制福利成本 。1

34、1、 企业是否需要补充福利计划企业是否需要补充福利计划 2、 资格认定资格认定 福利计划包括哪些人 3、 支付多少支付多少 在福利计划上花多少钱（ （1）收入构成变化（ （2）支付能力（ （3）行业标准 4、 资金来源资金来源 谁出钱资助福利计划（1） 企业负责（2） 企业与个人共同负担 5、 管理问题管理问题（1） 制度化（2） 随企业的变化，对细节问题进行调 整 n补充性福利 n保险福利 n退休福利 n雇员服务福利 l补充性福利补充性福利 定义：工人不工作时支付给他们的福利 失业保险定义:管理者如何控制失业保险的水平和进行资格认定 带薪假期 确定人数和待遇水平 病假 认定资格，确定哪些人可

35、获得及其待遇水平 遣散费l保险福利保险福利 工伤保险定义费用控制、资格控制、水平控制 人寿保险 医疗保险l退休福利退休福利l社会保障定义三种形式 雇主负担、雇员负担、雇主和雇员共同负担l养老金计划401(k)计划 雇员可以把一部分现金收入投入到利润分享或公司股票红 利计划之中，从而减少应纳税的的工资额，除非雇员退休（或把 钱从养老基金中撤出），他无需为那部分收入缴税，而且可以利 用401(k)基金选择各种投资形式 该计划的适用条件为市场无太大的风险改进养老金计划的原则 成员的资格限制；把退休金与雇员的收益挂钩；退休资格限制； 养老金筹集的合理化；法律制度的改进l个人养老金帐户l妇女的退休保障问

36、题l雇员服务福利l个人服务福利 信用互助会、咨询服务、雇员援助计划、 其他个 人服务l与工作关联的服务福利 弹性福利计划雇员对各种福利的偏好不同 强制推行的福利不可能所有人都满意自选福利 是否要福利：要福利还是要现金； 要哪一种福利计算机在福利管理中的运用 运用计算机处理复杂的福利计划、沟通福利收益人 计算机广泛应用于人力资源管理，当前一般使用网络版1、当前中国企业福利存在的问题、当前中国企业福利存在的问题（1） 企业福利体系不成熟 a. 国家法定福利体系不成熟 b. 非法定福利体系不成熟（2） 福利管理不专业2、趋势、趋势（1） 越来越多的福利（2） 需要专门化的管理（3）失业和退休问题日益

37、突出 主要内容一、薪酬管理的基本原理一、薪酬管理的基本原理二、对我国机关工资体制的思二、对我国机关工资体制的思考考三、海外公务员的薪酬管理三、海外公务员的薪酬管理f 1，我国工资体制改革的过程：，我国工资体制改革的过程：1985年年 2000年年2、工资体系的功能及机关工资体系的问题、工资体系的功能及机关工资体系的问题3、关于公务员加薪的评论、关于公务员加薪的评论3、关于事业单位的工资问题、关于事业单位的工资问题4、工资差别问题、工资差别问题5、关于未来工资体系变化趋势的预测、关于未来工资体系变化趋势的预测8、关于机关和事业单位工资体系变化趋势的预测、关于机关和事业单位工资体系变化趋势的预测8、结论、结论1、基本描述、基本描述 在企业方面：奖金制度改革功效挂钩集体协商制度工资指导线？ 在机关这一块方面：到90年代以后才有独立的体系，总的思路是建立独立的合理的机关事业单位体系。2、基本过程、基本过程：从技术改革到不彻