如何做竞争对手分析——竞争对手分析工具

1、如何做竞争对手分析一一竞争对手分析工具竞争对手分析工具一. 竞争对手分析简介竞争对手分析工具(Competitor Analysis )是 一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工 具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本 公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。二. 竞争对手分析详解在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将 来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着 一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群 体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来 可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。需要 评价的竞争对手包

2、括如下。2.1现有直接竞争对手竞争者分析模型客户应该密切关注主要的直接竞争对手， 尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的 竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。 一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现， 而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手 需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或 有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争 对手尤其要密切注意。2.2新的和潜在的进入者现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结 构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来 自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。 新 的竞争对手包括以下几种：?进人壁垒低的企业?有明显经验效应或协同性收益的企业?前向一体化

3、或后向一体化企业?非相关产品收购者，进入将给其带来财务上 的协同效应?具有潜在技术竞争优势的企业2.3竞争对手情报来源对竞争对手的信息进行例行的、 细致的、公开 的收集是非常重要的基础工作。竞争信 息的主 要来源包括以下几部分：?年度报告?竞争产品的文献资料?内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的， 因为它们记载了许多详细信息，女口：重大任 命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨 的陈述，新产品和服务以及重大战略行动?竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、 现有战略地位的基本原理以及内部系统和 政策的详细信息是有用的。?广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费 水平和特定战略的时间安排。?行业出版

4、物。这对了解财务和战略公告、产 品数据等诸如此类的信息是有用的。?公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程 序细节、组织的高级管理理念和战略意图是 有用的。?销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见 性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争 对手、消费者、价格、产品、服务、质量、 配送等此类的第一手资料。?顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获 得，也可从外部市场调研专家处获得。?供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞 争对手投资计划、行动水平和效率等是非常 有用的。?专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和 改变它们的战略。对这些外部专家的了解是 有用的，因为他们在解决问题时通常采用一 种特定的模式。

5、?证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简 报中获得有用的操作性的细节。同样，行业 研究也可能提供有关某一竞争对手在特定 国家或地区的有用信息。?雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里 退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关 他们以前雇主的信息可以在要求他们在特 定工作领域提供帮助时起到有效的决定性 作用。2.4竞争对手分析数据库对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的 竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。 应当收集的数据包括以下内容：?竞争对手或潜在竞争对手的名字；?作业场所的数量和位置；?每个单位的人员数量和特征；?竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；?产品和服务范围情况，包括相对质量

6、和价格；?按顾客和地区细分的市场详情；?沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、 促销活动和广告支持等详情?销售和服务组织的详情，包括数量、组织、 责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售 能力和销售人员划分方法?市场（包括重要客户需求的确认与服务 ）的 详情，顾客忠诚度估计和市场形象；?顾客忠诚度的估计和相对市场形象?有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能 和特征的详情，及地理覆盖区域?有关作业和系统设备的详情，包括能力、规 模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率 评价、资本密集度和重置政策；?重要顾客和供应商的详情；?职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；?在竞争对手组织内部关键人员的详情；

7、?控制、信息和计划系统的详情。利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未 来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争 优势的建议。2.5分析竞争对手战略要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须 对它们的战略进行分析和评价。大多数大 客户 都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞 争对手的战略进行评价：（1）职能战略分析。竞争对手的的每一个业 务的主要职能战略都必须确认和评价。营销战略相对自己的产品/服务策略，竞争采用了什么 样的策略？自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大 在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是 怎样的？每种产品/服务的细分市场的增长如何 ？细分 市场上的每个竞争对手的增

8、长是怎样的 ？市场细 分的集中程度和趋势怎样的？每个竞争对手的产品/服务线战略是什么 ？是 全线战略还是独辟蹊径市场战略？每个竞争对手对新型服务采取什么；每个竞争对手的相对服务产品质量；怎样的 ？每个竞争对手在产品/服务线上或顾客细分 市场上的定价策略是什么？每个竞争对手的相对广告促销战略是什么 ？ 竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的 ？ 每个竞争对手的明显营销目标是什么？ 竞争对手对市场变化的反应速度如何？竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化 的？在过去，职能部门是否是关键管理人员的来 源？生产作业战略每个竞争对手的生产/作业单位的数量、规模 和位置是怎样的？它们之间是如何比较的？每个

9、单位生产的产品 范围是怎样的？它们的估计生产能力是多少？生产能力利用率 如何？债务人、债权人和股市上的营运资本各有多 少？每个单位有多少人？工资水平如何？相对生产 力是怎样的向客户内其它业务单位的销售有多少 ？接受了 多少来自客户内其它业务单位的供应？米用了什么样的激励制度/报酬制度？什么样的服务需要外包？外包的业务在增加还 是在减少？每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的 ？生 产/作业单位是否是关键管理人员的来源 ？每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何 ？每 个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快 ？ 研究和开发战略新的服务在何处开发？预计的研发经费是多少？这是怎样比较的？又 是如何变化的

10、？研究部门有多少人，开发部门有多少人 ？每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录 如何？每个竞争对手对革新作出反应的速度如何 ？做 出的反应一般有哪些？与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样 ？是否有足够的现金可用于维持业务的发展和 扩张？现金和营运资本的管理如何？(2) 业务单位战略分析对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上 对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这 一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环 境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业 绩表现等。每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位 也需要分

11、析。可能影响业务单位行为的问题 有: 整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望 增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领 导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争对手的信心和期望。三.竞争对手分析工具案例分析3.1案例一：电力企业竞争对手分析一、随着中国电力体制改革进一步深化， 企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网， 电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各 环节（发电、输电、配电、售电、用户）的各个实 体之间的相互关系都将发生巨大变化（如下图）。 竞争是改革后电力行业最大的特点。 电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运

12、 营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系 及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如 市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争 对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据 对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略， 优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革 中立于不败之地。上游供电匕禾电厂卜卜核电厂卜m设.=跖配件:企业用户r*企业用户5血公司家庭用户电力行业新的价值镂作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。二、电力企业竞争对手分析的目的1. 电力企业进行竞争对手分析要

13、达到：(1) 确认竞争对手未来的战略和计划；(2) 确认竞争对手的战略与其自身实力相 匹配的程度；(3) 理解竞争对手的弱点；(4) 预测竞争对手对自己的经营动作可能 反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定 经营策略。2. 电力行业的特征电力行业的性质和特征与其他行业有很 大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析 前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有:(1) 电力工业是国民经济先行的基础产 业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电 能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到 宏观经济调控和政府有关部门的管理， 属于政府 干预较多的行业。(2) 电能是无形的能

14、源商品，它必须依附 于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场， 因此它具有电网区域、供电专营的特性。(3) 电能不能储存，其生产、输送、消费 同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡， 因此电力行业具有很强的计划性。(4) 电力工业是技术资金密集型产业，项 目投资周期长，企业规模的大小对经济效益的影 响显著，较高进入和退出壁垒加大其竞争激烈程 度。(三)电力企业竞争对手分析的流程根据图，电力企业竞争对手分析模型的具 体分析流程如下：和褶在竞 争时爭电力企业对乎分折型应用31程禺确定竞争者和潜在竞争者。确定竞争对手是分析对手的首要问题。 为 提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系， 确定重点分

15、析对象，施以恰当的跟踪力度。确定 现有和潜在竞争者的方法有：1. 战略群体法战略群体由那些在行业价 值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有 相似的特点和战略的企业组成。根据行业战略群 体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适 用于确认现有竞争对手。对于发电企业，确定现 有的竞争对手过程为：。(1)向同一电网供电的电厂都是竞争对手;(2) 根据火电、水电、核电、风电等电能 的种类缩小主要竞争对手的范围；(3) 根据发电机组的容量、特点和企业综 合实力进一步确定主要竞争对手；(4)根据电厂的战略目标确定最主要的竞 争对手，如下图：共同售1共同电aJ 1相似规模相似战略电对象能种类及实力十及目

16、标电力企业竞争对手确定程序2. 价值网图法价值网图是一张企业跟踪地图， 企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给 客户的价值(而不是根据不同的产品形式)来界 定潜在的竞争对手。电力企业可根据电力行业的 价值网图(如下图)来确定潜在竞争对手：在纵轴 方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他 电厂后将成为其竞争对手；对于售电企业，电厂 向用户直供后将成为其竞争对手。在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂 后将成为其竞争对手。J电力行业价值网图2.确定竞争对手的信息根据竞争对手分析模型，电力企业需要的竞争对手信息如下表所示。 电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供 应商、电能交

17、易机构、电力市场监管机构、电网 公司、直供用户等都是信息的来源。电力企业分析竞争对手所需信息项 目详细信息项 目详细信息项 目详细信息勻匕 冃名字、地点、电电价、发蝴、电售电类型、景 信r丿息简介、历史、 关键事件、 主要的产 品、所有权 结构能 服 务频率和电 压、功率因 数、顾客评 价、发供电 可靠性、量销售定价策略、 电网渠道、 广告，促锖、 售后服务、 关键客户等组 织 机 构等级特征、 团队建设、 主要1的所 有权关系、 组织文化等运 营装机容量、 设备可利用 小时、发电 煤耗量、储 煤日数、主 配变容量及 结构、线路 长度财务企业主利润 来源、一般 财务指标、 筹资渠道、 现金管理

18、、 成本控制系 统人 力 资 源职工数量及 素质、工作 态度和激励 水平、劳工 成本、职工 培训及晋升 系统、工会 关系管 理 人 员知识和年龄 结构、价值 体系，管理 模式风格、 管理才能技术生产设备技 术水平、创 新能力、研 究人员能 力、研究设 备水平，信 息和通能力战 略自身定位、 目标、计划、 核心竞争 力、过去战 略信息能力冋层对信息 的重视程 度、信息化 水平、信息 收集渠道、 信息分析能 力、汇报关 系社会 政 治企业形象、 信用度、与 政府的关 系、与社会 团体的关 系、公共事 务经历、问 题及危机处 理3. 建立获取信息的能力。电力企业要获取分析对手所需的信息，必 须具有较

19、强的信息能力，包括收集信息技能、加 工技能、分析技能和传播技能。当前电力企业在 信息化应用方顽的滞后状态影响了企业管理水 平和竞争力的提高。电力企业信息化观念和信息 化推进模式影响信息化的发展。电力信息化的核 心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、 信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、 网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组 织架构。电力企业要以电力信息化建设来促进竞争信息系统的建设（四）分析竞争对手该步骤是竞争对手分析流程的核心部分， 由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的 行战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进 而预测竞争对手的行为和反应模式。1. 竞争对手现行战略分

20、析电力企业分析对手现行战略的目的，在于 摸清竞争对手。现在真正在做什么"。现行战略 可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描 述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目 标是否相一致，有什么力量（如西电东送、电价、 市场交易、监管、环保等政策的变化）迫使其改 变战略等。2. 竞争对手能力分析电力企业分析对手相关的实力，耳的是进步确认其正在做什么及能够做什么。能力分析以价值链分析为基础，以SWO分析为依托进行。 对对手的价值链分析，实际上是对其整个商业运 作进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势； 在此基础上，对对手进行SWO分析，确定其能 够做什么。如下图和下表所示：基础性发电世行

21、、电席料供应審户管理支持性技术改适与技术管理 人力賣源菅運找电金业基瑞恤恂艺農佥计和财务、质址管理体系.经营策划与战盛管理、企业倩息莠読、 企业文化律系、战略资产管理系统，行政岳勤服务*社会政治等企业SWOT分析矩阵优势劣势机会可能的战略可能的战略威胁可能的战皓可能的战略13.识别竞争对手未来的目标电力企业了解竞争对手的目标有助于确 定对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地 位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发 生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。 电 力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、高层管理人员的谈话和中介机 构的分析三个方面。4. 预测竞争对手的反应模式预

22、测竞争对 手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目 的，主要有以下几点。(1) 预测竞争对手的防范能力。目的是选 择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞 争对手的优势和劣势来预测。(2) 预测竞争对手回应可能性。预测采取 什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者 是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的 目标来预测。(3) 分析竞争对手回应的有效性。目的是 降低攻击的风险、提升攻击效果，可依据竞争对 手的目标和优势来分析。(4) 反击竞争对手回应的有效措施。目的 是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。以上问题的分析结果可填 在表3中，进而总结出竞争对手的行为和反应

23、模式。至此，竞争对手分析的核心流程完成，竞 争对手分析的中心目的基本达到。5.确保决策者及时得到正确的信息由于电力市场的环境和竞争变化的快速性和复杂性，电力企业决策者必须及时收到竞争者情报才能做出合适的决策。这有赖于电力企业的信息系统的畅通。竞争对手行为和反应预测表我方竞争 对手 可能 的反 应竞争对这将促回应在我方有可能手难以使它做多大程反击的的行防范攻出回应度上有措施动击吗?吗？效？吗？降低反应1报价反应2反应3其它 行动反应1反应26.制定战略电力企业应围绕几个相关的竞争因素（如制 定不同战略的规则，实行新战略的环境（地点、 方式和与谁竞争），根据竞争对手分析的结果制 定与企业自身的实力

24、相应的战略。7.继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对 手在充满竞争的电力市场中，电力企业分析人 员应总是假设竞争对手同时也在对自己进行同 样的分析，并持续地对当前的和潜在的竞争对手 进行监督和分析。电力企业竞争对手模型由以上七个步骤组 成，第七步可以看作是新一轮对手分析的开始， 由此循环分析构成一个递进上升模型。3.2案例二:战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用随着世界经济一体化的发展，我国对外开 放程度进一步提高，加人師聊技进步不断增 速。企业所面临的生存环境的不确定性和复杂性 大大增加了。在这日益激烈的竞争环境下，企业 生存和发展面临严峻的考验，对企业管理提出了 更高的要求。从战略的高度

25、围绕本企业、顾客、 竞争对手组成“战略三角”，既提供顾客和竞争 对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业 的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知 己知彼，据以进行竞争战略的制定和实施， 促进 本企业的价值链的改进与完善，保持并不断创新 以保证长期竞争优势。在现代市场经济体系中，企业之间的相互 竞争，生产经营的条件不同，有的处于强势的地 位，有的企业处于相对弱势的地位。 企业所占有 的市场份额的消长变化是其竞争地位消长变化 的具体反映，并由此影响它们各自的盈利性和相 应的投资报酬率。以下利用经验效用论，将价值 链通过战略管理会计的模式应用到企业竞争对 手分析中，确立企业的竞争地位。1.市场

26、容量已经趋于稳定下的竞争对手分析案例1设企业X正在制定一个投资方案，拟投资10000元用于产品品质的提高，以期 超过主要竞争对手企业Y的水平，并将市场份额 从25%|高到35%竞争对手企业丫的市场份额 是20%企业X如不米取任何行动，企业丫打算 还要从企业X每年再夺取1%勺市场份额。企业X 预计通过产品品质的提高，可从企业 丫夺取4% 的市场份额，并从其他较小的竞争对手中夺取6%勺市场份额，使其市场份额从现在的 25%上升 到35%目前的情况是：产品单位售价为10元， 企业X销售利润率为5%企业丫销售利润率为 3%已累计达到的销售量分别为：企业X200000 单位，企业丫150000单位。年折

27、现率15%预计 产品的单位售价今后将每年下降3%o今后6年每 年的市场容量和经验效应而导致的成本降低数 已直接提供据此，企业X,Y今后6年内各有关因素数 值的消长变化如下表所示：表的数据表明，企业 X如对产品的改进追加投资10000元，今后6年 内市场份额将稳定地达到35,并使产品的单位 成本比不追加投资逐年有所降低，单位利润和年 总利润逐年有所增加，并可使6年的现值总数由 73000元增加到202700元。说明企业对改进产 品追加投资，经济上是有利的。从企业 Y看，在 企业X追加投资增强竞争力后，其市场份额降低 了，其产品的单位成本有所提高，利润有所降低， 其竟争地位相对恶化了。它应积极采取

28、有效措 施，以改善其竞争地位。<1 *.1I ,5456(»IX)ISOISOIKO9J38肠$ w8.53巾将爵（牛1534n31s,毎锚*教干克为車仪】1S.02dnt33.057.«皈225.0询0応。30M3413U411510.7IL ttt.411.910l4<4元 Ia Mg6D<1310 30g昭位比寧L无）（臭fj单压出串乐5元氐腐L»L29THZS7用律科元）XG.55(kfilanQM懸种10【口李養狗单农】廿,112.715.1血I24.2血0,7Me.wfti73Mwnaucn千云黑秋愉）1X5ILQ11.513 3IX

29、 s1"妙21U23w25補枚量fu手豆为拿位】20.0lt.OMt>5<L2450Hii«lWR!K4ka干見刃呻忖）injioI9L0217.42fl 9293. 11X11柚強址*的增加【啊）12.4b. i11.»IM1B.«性題倉总峠破車订审專的図PE元）0.34QlS7Za 45O.fT单牧4£屋元"虎打41值出东亂7 SJ£ Mt.OQLU1.217.76Z»血3d0.4t(LAO.«5a养2盘辆M（艮矛忌貴单位）2n?22 435 fl46. I壷昼X対产（fi的年11iJS6

30、市场密匮（口千为单住）)00KOP)»1W180IW I9.19.419 35«.B6SL 59L 33企业X 市场命捕（輻i353533as3535常骨舶量（以千克为单忖）35.03S.04X0S2.563,D&3 0为单位）235.02TO.DJUO364. S427.5490. Sn.s14.91 mI«. 117.314. 80.460. 400.42a*0.46此辺单值曲本f元（5.5冠）9.04iM抵之i.n?. 336.92单位胸构（荒】4.酩d卄】.厲1-17LM总料钢（辄千无为单僮）23,1u.eM 790.0Sfi. B按汀殆计轟的折婕

31、厚i.aasTo0LT56Q65«O.S720.490-MiaqanKi冗为罩位）岀.I23.3ax j«3.844. 1楚护对于*1616汨161-616辆fliiKihiy千克为单位）l.O9.223. QMl曜什悌嘗數（以乎充为单位l-Qmo绑?151A2&I.6.10.69.610.511412.8n. 4理船毀应导薮醴血a曲减少（元）aas0.26&MO.Ko.ii单位曲本（x）（现軒血埜J&本9-7元!9 429. 168.57s.n7,92单拉窮制冗10.280.250,25<3.290. M0L41总利珮（孤千元为望曲4, 5&

32、lt;0«,78it 82.市场容量处于持续增长下的竞争对手分析。通过以下一个例子，作较具体的说明。案例2设A公司是一个多种经营的大企 业，现要开发一种新产品，形成年产 50000单 位的生产能力：为此需追加厂房设备投资 500000元，厂房设备可用10年，无残值，直线 法提折旧。新产品投产后，预期的成本利润资料 如下：项目售价固定变动贡献成本折旧利润成本毛益（不含折旧）每单位104.55.51.513.0每年(500050000225002750075005000150000单 位）000000注:单位:元计算固定资产的会计收益率=150000/500000=30% ,投资回收期

33、=500000/200000 二 2.5 年，折现率按 20%计算 的该投资方案的净现值=200000（P/A,20%,10）-500000=338400 元，说 明该方案可行。公司A现金流量表年度（年）年现金流量（元）0(500000)1-10200000鉴于这 新产品有较咼的 盈利性，而市场容量又有增长的趋势，其它企业就会设法加人这一 领域。设新设立的公司 B也投人50000元资金用于构建相关的固定资产，形成年产这种产品 5000单位的生产能力，并在第二年正式投产。B公司的投产后的数据如下表B公司的投产后的数据如下表项目售价变动成本贡献 毛益固定 成本 （不含 折旧）折旧利润每单位9452

34、12每年（5000 0单 位）45000020000025000010000050000100000计算固定资产的会计收益率100000/500000=20% ，投资回收期 二500000/100000 二5年，折现率按 20%计算的 该投资方案的净现值二r150000（P/A,20%,10）-500000 二 128800 元。公 司B的加入，使该产品在市场上的 销售量增加一倍，市场销售单价降低到9元，但B公司还能取得较高的盈利率。公司A的相关数据要作相应的修正。 表所示如下项 目售价变动成 本贡献毛、人固定 成本 （不含 折旧）折旧利润每 单 位 修 正 后 的 数 据9451.512.5

35、每 年 修 正4500002000002500007500050000125000位公司A的相关数据要作相应的修正如下表项 目售价变动成本贡献毛、人固定 成本 （不含 折旧）折旧利润每 单 位 修 正 后 的 数 据7431.510.5每 年 修 正 后 的350000200000150000750005000025000数据可见，公司C进人后，公司A的盈利大大 减低了。这是公司A在制定这一方案时没有预 见的。公司A面临这一竞争新形势，被迫考虑 是否停止这一产品的生产。若继续生产，如按目 前情况顺利实现。公司A的现金流量表年度（年）年现金流量（元）0(500000)12000002175000

36、3-1075000可是，公司A如果照此下去，无所作为， 它的继续经营仍然会受到严重威胁。以上例了解公司A的经营过程，从中反映 了战略决策问题，要求企业必须发展长期竞争优 势，并且采取有效的防御战略，不断改进本企业 的价值链和竞争地位。迈克尔。波特的价值链理论其核心是：在一 个企业众多的 价值活动"中，并不是每个环节都 创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业 价值链的某些特定的价值活动，这就是真正创造 价值的战略活动，企业价值链的 战略环节”笔 者认为，价值链在竞争对手分析中的应用核心是 使企业形成竟争优势，即企业内部各项战略活动 实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增 强，竞

37、争优势的模仿性难度加大，从而使企业长 期处于竞争优势。3.3案例三:基于金融网站的竞争对手分析亠、公司治理结构分析（一）管理层与股东通过董事会的分析我们可以获得如下信 息：通过分析管理层人员在董事会中的任职情 况，可以判断董事会对于管理层的独立性和对管 理层的控制力；通过分析董事会成员的背景信息 可以了解该董事会是否熟悉该公司经营的业务， 从而判断董事会决策的有效性；通过分析董事会 成员对公司的持股情况可以了解公司和董事会 成员的利益相关性；通过分析董事会中独立董事 所占的比例，独立董事在相关公司的任职情况， 以及董事会成员和管理层人员之间的私人关系， 可以了解该董事会的独立性。通过对股东结构

38、的分析，可以了解该公司 的主要持股人，从而分析出公司的典型股东以及 边际投资者。（二）公司与社会在有关公司的报道中，能够获取有关该公 司的社会责任方面的正面或负面信息，比如公司 向社会捐款的信息、公司获得的社会荣誉信息、 以及公司被社会抨击或惩罚的相关信息。 通过这 些信息的分析，可以判断公司在公众和顾客心中 的地位，判断公司的社会影响力，从而判断竞争 对手的目标客户群、客户的忠诚度等情况。（三）公司运营战略分析在公司的年报中包含了公司战略和经营 的较多相关信息，通过这些信息，我们可以了解 公司的核心产品、主要客户群、主要市场分布和 市场的地域分布、公司目标客户和市场的调整情 况、公司的战略重

39、点和即将作出的战略调整情况（四）公司经营业绩及其走向分析理想状况下，我们能获取上市公司历年的 财务报表，通过这些报表我们能对公司历年的经 营状况及其变化趋势进行分析，从而预测公司未 来的业绩走向。需要进行分析的主要指标及部分 指标的经济意义如下。1. 股价相关指标股票收益率的方差：判断该公司近年股票 收益率的稳定性及变动情况。Beta :由公司历年的股票收益率与该公司 所在的市场收益率之间的回归得出，衡量投资于 该公司的风险。Beta越大，投资于该公司面临的风险越大R2:衡量投资于该公司面临的风险中，市 场风险所占的比例。通过 R2可以判断该公司对 于市场的依赖性。R2越大，说明投资于该公司

40、的风险中市场风险占的比例越大，该公司本身占 的比例越小，从而在相同市场中，该公司会成为 投资者优先选择的投资对象。由此可以判断该公 司在股票市场的融资能力。2. 运营成本相关指标股权成本：股权成本=无风险利率+Beta 风险溢价，衡量该公司进行投资将会要求的最低 股权回报率。债务成本：债务成本=税前债务成本*（1 一公司所得税率），衡量该公司进行投资将会要 求的最低债权回报率。资本成本：资本成本=股权成本*股权权重 +税后债权成本*债权权重，衡量公司整体投资将会要求的最低回报率通过计算竞争对手公司的资本成本，有利 于掌握其投资方向和投资项目的选择， 也有利于 在某一项目中与竞争对手竞标时掌握其

41、可能给 出的竞标方案和竞标价格。3. 运营状况相关指标。主营业务收入增长率：衡量竞争对手主营 业务对公司业绩的贡献情况以及变化情况。主营业务毛利率：可以从历年的变化中分 析该公司主营业务盈利能力的变化，从而预测竞 争对手可能的主营业务方向的改变。资本回报率：衡量竞争对手总体的盈利能 力及其变化情况。股权回报率：衡量竞争对手股权投资的盈 利能力及其变化情况，有利于判断该公司为股东 创造价值的能力及其变化情况。债务比率：债务比率=债权/ （债权+股 权），可以判断竞争对手资本构成情况及其变化 趋势。通过对竞争对手债务比率和最优债务比率 的分析可以为收购竞争对手提供决策依据。也可 以判断竞争对手可能

42、会对资产和负债作出的种 种处理，比如出售资产以增加债务比率， 在新的 投资项目中以债务或股权为主要融资方式以改 变现有资本结构等。4. 运营结果相关指标、股息支付比率：股 息支付比率=总股息/净收人。可以判断竞争对 手对现金流的分配情况，进而推断竞争对手对目 前投资情况的判断以及将会作出的投资举动，比如当竞争对手增大股息支付比率是可以推测竞 争对手对于目前的投资项目并不看好， 因而会将 现金返还给股东。股息收益率：股息收益率=每股股息/每 股股价。可以判断竞争对手股东的股息收益情 况，结合其股东的特点，可以判断竞争对手的股 东对于目前股息政策的满意度，从而判断其股东结构的稳定性。股权超额回报率

43、：股权超额回报率 =股权 回报率一股权成本。可以由此判断竞争对手近年 来的股权投资盈亏情况，从而预测其股东可能的 投资方向的调整。资本超额回报率：资本超额回报率=资本 回报率一资本成本。可以由此判断竞争对手近年 来的整体投资盈亏情况，从而预测其可能的战略 调整和投资方向的调整。二、基于金融网站的竞争对手实证分析本 文选取了目前高科技行业的代表手机行业 作为分析对象，并且选择了摩托罗拉公司的相关 情况加以分析，以期能从竞争对手分析这个角度 人手，进行基于金融网站的竞争对手实证分析。 以下是笔者从雅虎中国财经栏目获取的有关摩 托罗拉的信息4（ 一）董事会构成EdwardJ. Zander :董事会

44、主席兼首席执行官H. LauranceFuller :退休；原共同主席。JudvC . Lewent : HumanHealthAsia ,Merck&Cq , Inc执行副总裁兼财务总监。Dr. WalterE . Massey: Morehouse 学院总 裁oThomasJ Meredith :戴尔前首席财务主管。NicholasNegrop onte Massachusetts In stituteofTech no logyMediaLa boratory 首任董事长 olndraK . Nooyi : PepsiCo, Inc .总裁兼财务总监。SamuelC .Scott

45、 ,11I:COmProductslnternationalCEO ,董事长，总裁。Ron Sommer?: DeutscheTelekom 前 CEOoJamesRStengel : Proctor&Gamble 全球营 销总监。DouglasA .War ner , m :J. P. MorganChase&Co 前董事长。Dr. JohnA. White : UniversityofArkansas 校长。由以上信息可以看出，摩托罗拉的董事会 成员主要由外部董事构成，具有较好的独立性， 对管理层有较强的约束力。同时，董事会成员中 不乏精通财务和营销专业知识的企业领导，具备

46、 准确判断公司经营状况、主导企业发展方向的能 力。股票持有情况 _ _内部人所持有的股毋0%机构和共有基金拥有的股份71%机构和共有墓金拥有的流通股71%机构投资者数蜃912（二）股票持有情况由上表可见，摩托罗拉的股 份主要由机构投资者和共同基金持有，这些股东 对企业管理层具有较强的约束，从而会使管理层 的决策更加有效。（三）企业与社会2003年用户满意度奖、 服务创新奖和维修质量奖；2003年度大众喜爱 的服务企业；2004年，荣获“光明公益奖（跨国 公司）十佳奖” 2004年，被21世纪报业集团评为首届"最佳企业公民"称号2005年1月，被第一财经媒体集团中 国经营报、

47、中智公司、零点公司评为“中国最具 影响力跨国企业"称号。以上荣誉是多年来摩托罗拉在中国广泛 参与和支持公益活动的一个肯定，反映出摩托罗 拉良好的社会声誉。（四）财务分析1.财务数据从摩托罗拉近五年来的年报中的资产负 债表、利润分配表和现金流量表中选取出了对本 次分析有用的数据（见表），并将依据这些数据作 进一步分析。JJtS珂远JK1IW1MrMS31.323SfU0轴朗32.LCT3$g2D 画15.6S15.70422.40：U.7TT0,147,WAT砂*.4.1M4.®ti3J32匚273*443-4,222UDC&4畑L0»-1曲MOi.»ci和际揮土收人右删33W昭-1J50-3r0Q$LX94.51P5KffiQ0，«5；100. IQ0.140.1A0芯臥昭0J6SEAS5劇旳鰹3L2»W.Sft42M4.234灵勰叭幅JP1W9.4«2BIRKIfr.mB.J31U.M9n.2»IJ.WIS.&llM1A2"2,«&733T7J. <26FJf弋耿占it枚人関Ifcft10 00%I0.4Q