企业培训体系草PPT教程

1、* * * * * * * *企业培训体系建设企业培训体系建设 （草案）（草案） * 2010年07月25日目录目录1、重要性、重要性 2、培训管理、培训管理1、定义、定义2、培训模式、培训模式1、第一步、第一步2、第二步、第二步1、培训评估、培训评估 2、内部轮岗、内部轮岗3、培训方法、培训方法1、培训成本、培训成本 2、经费管理、经费管理3、培训问题分析、培训问题分析3、第三步、第三步一、导语一、导语美国经济学家、诺贝尔经济学奖金获得者培训部门的地位培训部门的地位培训管理四领域培训管理四领域需需 求求体体 系系师师 资资效效 果果培训需求信息的收集方法培训需求信息的收集方法 经营战略对培训

2、的启示经营战略对培训的启示公公司司培培训训战战略略及及规规划划在职培训、脱产培训在职培训、脱产培训直接传授式培训直接传授式培训参与式培训参与式培训职工上岗前培训职工上岗前培训职工再培训职工再培训其它方法其它方法个别指导个别指导开办讲座开办讲座会议会议小组培训小组培训案例研究案例研究角色扮演角色扮演模拟训练模拟训练头脑风暴头脑风暴参观访问参观访问工作轮换工作轮换事务处理训练事务处理训练影视法影视法公司概况公司概况基本知识基本知识精神态度精神态度读书活动读书活动函授进修函授进修征文建议征文建议员工培训的方法员工培训的方法二、培训体系的概念二、培训体系的概念企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、

3、技能、动机、态度和行为，以利于提高以及员工对的贡献，企业所作的、的各种员工培养与训练活动。1、培训工作需要达到的目的、培训工作需要达到的目的 为公司为公司发展发展提供源源提供源源不断不断的动力的动力 随着市场经济竞争日益激烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，工作方式日益改变，员工参与度不断提高等等，为了积极应对这些变化和挑战，只有制订长远的学习和培训计划，快速提升中层管理人员的管理能力，培养和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才能不断适应和满足公司新的发展需要。 2、培训的基本原则、培训的基本原则n战略性n长期性n按需施教n全员和重点3、国内小三

4、资企业培训特点（、国内小三资企业培训特点（1）n 为防止人员流失，抓紧培训n 员工结构可替代性处于中等水平n 没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差n 内部无专人负责n 内部缺乏资源，对需求及相应的解决方案判断力不高n 相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，无法有效提供培训n 对价格敏感，在保证质量同时使用最经济手段国际国际500强员工培训特点（强员工培训特点（2）n对培训重视程度高，用人与育人结合n员工结构可替代性较低，培训是上岗、发展的必须n培训预算投入大n对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高n培训由有经验的人员负责n多数培训由内部资源负责（技能企业文化培训）n对企业培训需求

5、及相应的解决方案的判断是其工 作的一部分n 是培训外部资源机构市场推广的重点4、培训模式、培训模式（1）系统型模式）系统型模式培训需求分析培训需求分析培训课程设计培训课程设计培训计划制定培训计划制定培训实施培训实施培训效果评估培训效果评估关键因素模式关键因素模式摸清组织需求摸清组织需求确定绩效指标确定绩效指标明确学员需求明确学员需求确定培训目标确定培训目标实施培训课程实施培训课程落实培训资源落实培训资源选择培训方法选择培训方法设立培训课程设立培训课程反馈反馈与与评估评估（2）顾问型模式）顾问型模式意向洽谈意向洽谈新项目新项目后期跟进后期跟进培训实施培训实施项目方案项目方案项目签约项目签约课程设

6、计课程设计培训动员培训动员评估评估（3）所罗门型模式）所罗门型模式行为评估 业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施 培训课程设置（4）持续发展型模式）持续发展型模式持续发展型模式持续发展型模式（5）学习型组织模式）学习型组织模式学习型组织模式学习型组织模式学习型组织模式学习型组织模式学习型组织模式学习型组织模式学习型组织的特点学习型组织的特点知识企业的知识企业的网络网络层次型组织结构层次型组织结构业务、流程层业务、流程层经营管理层经营管理层知识库层知识型结构知识型结构知识库系统知识库系统 培训管理者应当记住：培训管理者应当记住：培训从来就不是为满足一线员工的需要，它是为满足管理者的需

7、要和工作任务的需要！ 5、 企业培训管理现状企业培训管理现状 重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 重课程选择，忽视课程体系建设 重专业技能，忽视通用技能培训 重员工个体技能提高，忽视组织能力提升 重短期目标，忽视长期目标 重视投入，忽视产出 培训工作层次低，深入推进困难 培训观念落后，培训意识缺乏培训责任不清，培训组织建设滞后缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度培训管理人员专业能力缺乏培训管理问题分析培训管理问题分析6、解决眼前问题、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位出现差距的原因出现差距的原

8、因n企业发展目标、发展战略n工作要求在不断调整n员工考核评估n员工个人职业生涯n业务调整.出现差距的原因出现差距的原因n新员工入职n员工职位调动n客户抱怨n产品质量下降n销量下降n员工工作效率下降.三、培训体系建设三、培训体系建设1、培训体系概要、培训体系概要以明确岗位职责、工作流程、企业文化为目的的内训。12年以提高技能、深化管理，塑造文化为目的的内外相结合培训。34年打造品牌，积累知识的学习型组织持续阶梯状阶段认识培训认识培训（岗位培训阶段岗位培训阶段）引入课程引入课程（专业培训阶段专业培训阶段）资源建设资源建设精细发展精细发展构建学习型组织构建学习型组织（整理、沉淀、分享）（整理、沉淀、

9、分享）公司现行培训政策认识培训阶段认识培训阶段企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主- 负责人以兼职为主存在问题- 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算- 效果无法评估引入课程阶段引入课程阶段企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理- 规模快速扩张培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主（中高层人员 提升培训）- 有专职培训负责人存在问题- 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行- 专业水平较低体系建设阶段体系建设阶段企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为

10、重点培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅- 管理机构完整- 计划性强存在问题- 重点不明确 - 没有有效推动组织变革- 其他管理者缺乏有效配合精细发展阶段精细发展阶段企业管理 - 规范后期和精细期- 管理体系完善 - 提高核心竞争力培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显- 专业化分工存在问题- 增加创造性 - 人员综合能力需提高第一步：岗位培训阶段第一步：岗位培训阶段1、培训需求调查 （ 人力资源部主办）1、：实施以培训积分为主要方法的培训手册制度。培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展的重要文件，须妥善保存。2、半年统计一次，给予警告或表彰。全年核算，与

11、绩效挂钩。3、年度没有完成培训积分的，不允许评优，下年度不允许上调工资。4、中层管理人员没有完成讲课任务的，下一年度工资降一级。5、：按讲课反馈情况由人力资源部进行内部培训师的认证，凡取得内部培训师认证资格的，给于适当讲课补助，并有义务按照人力资源部安排进行课程培训。（为第二步专业培训打基础）1、目的、目的使用积分制的目的使用积分制的目的：通过使用积分制，可以对员工的学习情况进行综合评价和管理，并利用积分制，和岗位晋升以及职务晋升进行挂钩，在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据基础。得到规定的积分是在职业发展生涯中向上发展的必要条件。可以让员工对自己的未来发展有比较清晰的目标。使

12、用培训师制度的目的使用培训师制度的目的：充分挖掘公司内在资源，做到人人能学习，个个可讲解。切实打好构建学习型组织的基础。2、积分制、积分制积分分类积分分类：参加公司组织的学习积分定义为标准积分标准积分；员工自行参加的学习积分为可转换积分可转换积分；人力资源部在内训课程结束后，会根据本次课程的培训评价表反馈回馈的意见给予讲课者积分，并记录在培训手册中。公司员工自行参加学习，可以记录可转换积分可转换积分，如英语学习、mba教育、会计师学习等，公司人力资源部根据取得毕业证或结业证等证明材料给予积分。标准积分制标准积分制868535364212512010080每年讲课不少于4次64212512010

13、080每年讲课不少于4次75311512010080转换积分制转换积分制专业技能管理大专本科研究生注册会计师、人力师等其他类别初中高33305100510所有转换积分均从入职半年后开始计算333510 155101533310 15 201015203、培训师制度、培训师制度1、全年累计讲课超过5次，有3次讲课达到中以上者，有资格参加培训师的认证。2、人力资源部根据讲课内容的深度、广度、系统性等进行综合评定。确定给予公司内部初、中、高三等培训师认证。3、对内部培训师给予公布、表彰及津贴。100/月200/月300/月备注：津贴按照讲课反馈情况直接由人力资源部考核发放。4、课程设计内容、课程设计

14、内容 2、文化 3、管理 4、技能 2、流程 3、岗位 2、方法 各层面员工（中层以上人员必须缴纳培训计划）围绕主要的课程自定题目进行培训准备，讲课时间不得低于1个小时。按要求填写培训计划表，制作ppt文档（如是操作技能培训要列出讲义），报人力资源部，由人力资源部统一安排培训时间。5、新员工培训课程表、新员工培训课程表6、培训计划表（个人）、培训计划表（个人）【以销售岗位举例】【以销售岗位举例】姓名岗位培训内容适合人员培训名称时间（月）12345678910 1112职业化态度塑造谈判技巧成功案例分析销售计划与实施.7、培训反馈表、培训反馈表培训名称培训时间内容评价综合评定（人力资源部填写）意

15、见与建议备注：1、由听讲者填写培训反馈表，听讲者必须将培训反馈表中的内容全部填写完毕（除综合评定外），才能作为讲师与听讲者的积分依据。 3、如没有听懂，必须在意见与建议栏中明确写明。表达力评价a、很好b、较好c、一般d、较差e、很差 高b、较好c、一般中讲师个人签名d、较差低e、很差 8、培训手册、培训手册时间培训题目讲师姓名听讲者积分累计积分鉴定人培训内容概述（作为讲师填写）或学习心得（作为听讲者填写） 姓名： 所在部门： 现岗位： 年 月 日9、培训手册管理、培训手册管理 培训手册由本人持有，在计划培训项目完成后，需培训手册由本人持有，在计划培训项目完成后，需按照本文件后所列评估手续认证后

16、，由人力资源部签字按照本文件后所列评估手续认证后，由人力资源部签字认可后登记积分。如果出现虚报积分情况，将取消其继认可后登记积分。如果出现虚报积分情况，将取消其继续学习的资格，并给予处分。续学习的资格，并给予处分。 受训人在工作部门和职务以及参训层次发生改变后受训人在工作部门和职务以及参训层次发生改变后，应及时填写培训手册。，应及时填写培训手册。 培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展的重要文件，须妥善保存。的重要文件，须妥善保存。6、培训流程、培训流程董事长办公室人事总监负责公司整体培训体系的运转。各公司（子公司）人力资源管理人员负责本层次和

17、模块的培训执行。公司及各分公司、子公司需要在每年年初制订培训计划，上报至人力资源总监，经人力资源总监审核后，独立进行运作。人力资源总监负责监督、把握培训体系的运行，根据公司实际情况，及时调整培训计划在实际执行培训中，如果各公司（子公司）的培训计划发生更改，各人力资源经理需要及时上报，并将更改计划报人力资源总监备存。第二步：专业培训阶段第二步：专业培训阶段1、是本阶段的核心。2、针对需求，有计划、有组织的开展课程设计，系统的对不同人员进行培训。3、员工可进行课程选择，仍以积分制为基本制度，但积分的实质要做调整4、课程的选择由专业人员根据需求进行设计，内训与外训相结合，由人力资源部发布课程名录及内

18、容，以网络、书籍或内部培训老师、外部培训老师为载体，大家进行课程学习，经人力资源部认可后给与积分。1、课程设计、课程设计人员分类：结合公司特点，将员工性质按从事工作人员分类：结合公司特点，将员工性质按从事工作不同分为业务不同分为业务 、专业、管理三个层次、专业、管理三个层次专业层次专业层次管理层次管理层次业务层次业务层次需用技能知识完成工作需用技能知识完成工作承担管理工作承担管理工作面对市场的工作面对市场的工作分层次分层次高级业务层次高级业务层次初级专业层次初级专业层次中级业务层次中级业务层次初级业务层次初级业务层次高级专业层次高级专业层次中级专业层次中级专业层次高级管理层次高级管理层次中级管

19、理层次中级管理层次初级管理层次初级管理层次模块化模块化专业模块专业模块管理模块管理模块业务模块业务模块 根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。在体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。2、职业生涯和培训、职业生涯和培训中级管理课程初级管理课程高级管理课程中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程员工职业生涯培训项目（1）职业生涯和培训）职业生涯和培训中级专业课程初级专业课程高级专业课程0-3年3-5年5年以上中级业务课程初级业务课程高级业务课程0-3年3-5年5年以上工作年限工作年限中级管理课程初级管理课程高级管理课程工

20、作年限3-5年5-8年8年以上（2）职业生涯和培训途径）职业生涯和培训途径各层次转换通道各层次转换通道各层次模块的课程设置根据前述能力来设各层次模块的课程设置根据前述能力来设置置中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级（2）职业生涯和培训途径）职业生涯和培训途径中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习箭头表示在进行本阶段课程

21、时，可以同时选择另一层次的等级（3）职业生涯和培训的途径）职业生涯和培训的途径中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段管理课程开始学习箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级中级管理课程初级管理课程高级管理课程3、各层次应具备的能力、各层次应具备的能力初级层次业务和专业自我管理能力、自我学习能力、基础工作能力执行能力、合作能力、对纪律和制度的严格遵守中级层次业务和专业自我管理能力、自我学习能力、独立工作能力、教练能力、合作能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力高级

22、层次业务和专业强大的独立工作能力、教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力、咨询能力各层次应具备的能力各层次应具备的能力初级管理层次独立工作能力、初级教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力、协调能力具备基本的管理技巧中级管理层次教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力创新能力、沟通能力（管理）、具备娴熟的管理技巧、战略能力、学习能力、激励能力高级管理层次教练能力、创新能力、战略能力、学习能力激励能力4、最经常开设的课程（、最经常开设的课程（1）1、高级经理的职业能力 制定有竞争力的战略发展规划 领导能力与团队管理 企业的变革管理 解决问题，做出决定.2、战略管理、财

23、务管理、人力资源管理、营销管理、生产管理、项目管理最经常开设的课程（最经常开设的课程（2）3、企业的全员能力发展项目最经常开设的课程（最经常开设的课程（3）4、市场与销售初级专业阶段初级专业阶段中级专业阶段中级专业阶段高级专业阶段高级专业阶段初级业务阶段初级业务阶段中级业务阶段中级业务阶段高级业务阶段高级业务阶段初级管理阶段初级管理阶段中级管理阶段中级管理阶段高级管理阶段高级管理阶段年度特设课程年度特设课程根据公司本年度现实需求设立：根据公司本年度现实需求设立：a a、满足公司资本运作和投资的需求、满足公司资本运作和投资的需求b b、满足公司战略的需求、满足公司战略的需求c c、满足公司在市场

24、风险、决策方面的需求、满足公司在市场风险、决策方面的需求d d、满足事业部对外投资和实业的需求、满足事业部对外投资和实业的需求e e、根据本年可能的兼并，设立的培训、根据本年可能的兼并，设立的培训5、课程管理、课程管理初级阶段（专业和业务模块初级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分30分，单独课程学习积分值为1分，学完后能够进行培训积分值为4分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或辞退。中级阶段（专业和业务模块）中级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程学习积分值为2分，学完后能够进行培训积分值为4分。同样为

25、上升必要条件。时间为3年。高级阶段（专业和业务模块）高级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分为90分，单独课程设计积分值为3分。学完后能够进行培训积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于60分。时间为3年。课程管理课程管理初级阶段（管理模块）初级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分40分，单独课程设置积分值为2分。学完后能够进行培训积分值为4分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或取消管理职务。中级阶段（管理模块）中级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为3分。学完后能够进行培训积分值为4分。该

26、阶段得分为上升参考条件。时间为3年。高级阶段（管理模块）高级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为4分。学完后能够进行培训积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于40分。时间为3年。6、积分表、积分表可转换分值均为本层次对应标准分值的可转换分值均为本层次对应标准分值的50%50%7、人力资源专业课程（举例）、人力资源专业课程（举例）q如何撰写岗位说明书如何撰写岗位说明书 岗位说明书的格式 岗位说明书的撰写要求 撰写岗位说明书步骤q岗位评估岗位评估 如何进行岗位评估 普华永道点数因素评估法 岗位评估结果的应用q可变薪酬体系设计可变薪酬体系设计 整体薪酬战略与浮

27、动奖金 浮动奖金的构成 浮动奖金的设计与实施q薪酬管理概论薪酬管理概论 整体薪酬的构成 整体薪酬的影响因素 整体薪酬架构的维护及管理q能力模型能力模型 什么是能力模型 如何在企业内建立能力模型 能力模型的应用q员工培训员工培训 培训需求分析 制定培训战略计划 培训渠道的选取q基本工资体系设计基本工资体系设计 基本工资结构和支付理念 个人薪酬水平的确定方法 不同成本计算方法的应用q如何应用平衡记分卡进行业如何应用平衡记分卡进行业绩管理绩管理 什么是平衡记分卡 从哪些维度衡量业绩 如何应用平衡记分卡人力资源专业课程（举例）人力资源专业课程（举例）q人力资源管理中的定量分析人力资源管理中的定量分析

28、如何收集、分析、使用数据 建立模型及回归分析 如何制定工资预算q员工招聘员工招聘 各种招聘方法的比较 简历的筛选 面试中应注意的问题q高管人员的薪酬和期权设计高管人员的薪酬和期权设计 高管人员薪酬组成 股票期权的基本概念 期权股票的来源和期权的实现q业绩管理业绩管理 组织经营战略与业绩管理的关系 业绩管理的方法 组织、团体及个人业绩的衡量q销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计原则 影响销售人员薪酬设计的因素 制定及实施销售人员薪酬的具体步骤q如何制定年度人力资源计划如何制定年度人力资源计划 人力资源的角色 人力资源的职能 人力资源模型共14门课各阶层课程设计各阶层课程设计按本例所

29、示按本例所示第三步：学习型组织的形成第三步：学习型组织的形成 以培养公司骨干人员为核心的再教育培训形式。如：泰达大学 将公司内部资源与外部市场资源进行融汇贯通，摸索出具有泰达特色的培训体系及组织文化。四、培训预算四、培训预算1）、有多少员工需要参加这项计划、是什么阶层？2）、员工离开，其主管安排其他人来接替工作是否需支付额外费用？3）、讲师与学员的理想比例？4）、参与培训人员的成本、设施等支出？5）、培训计划从设计、安排、协调、执行、跟踪需要的人力和物力？6）、培训计划是自行完成还是购买外部培训机构课程？1、培训预算应考虑的因素、培训预算应考虑的因素1、培训费用预算、培训费用预算（计算培训成本

30、的方法）（计算培训成本的方法）：1）项目开发购买成本 2）向培训教师和学员提供的材料成本 3）设备和硬件成本 4）设施场所成本 5）交通及住宿成本 6）培训者及辅助人员工资 7）学员的损失或替代成本：如项目开发成本：场所 、教师费用：餐、材料、误工提取方法：1）工资总额的一定比例2）利润总额的一定比例3）营业额的一定比例4）人均不少于多少经费5）每人每年不少于多少课时6）根据年度培训计划7）根据项目提取2、培训经费管理、培训经费管理同财务协商，确定培训费用的预算提取同财务协商，确定培训费用的预算提取五、培训评估管理及其他五、培训评估管理及其他1 1、在以岗位培训为主的第一阶段，仅以积分来进、在

31、以岗位培训为主的第一阶段，仅以积分来进行培训确认，是以养成培训习惯为目的结果评估行培训确认，是以养成培训习惯为目的结果评估2 2、在专业培训及以后阶段，培训评估除积分外还、在专业培训及以后阶段，培训评估除积分外还需增加以下手段进行评估效果需增加以下手段进行评估效果1 1）培训报告）培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动计划：主要用于无法采用考试、返教育、行动计划书等形式进行评估的培训项目，多用于高级专业、业务、书等形式进行评估的培训项目，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次；其他层次采用该形式进行培训评估的中级管理三个层次；其他层次采用该形式进行培训评估的，积分为标准积分的，积分为标准

32、积分的50%50%；2 2）考试）考试：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的培训。考试合格者取得标准积分，不合格者不得记录积分培训。考试合格者取得标准积分，不合格者不得记录积分，连续三次不合格者，取消培训资格。，连续三次不合格者，取消培训资格。培训评估管理（培训评估管理（2）3 3）返教育（再陪训）返教育（再陪训）：主要应用于中级以上层次的培训项：主要应用于中级以上层次的培训项目，返教育进行后，需要进行课程评估，评估合格者可以目，返教育进行后，需要进行课程评估，评估合格者可以得到标准分的得到标准分的150%150%，优秀者，可以得到，优秀者，可

33、以得到200%200%的标准积分，的标准积分，并可以进入公司内部讲师系列。并可以进入公司内部讲师系列。4 4）行动计划书）行动计划书：主要应用于业务模块和专业模块培训项目：主要应用于业务模块和专业模块培训项目，项目结束后，参训人应根据课程内容编制行动计划书，项目结束后，参训人应根据课程内容编制行动计划书，列出自我改进的详细计划和日程表，由人力资源经理保存列出自我改进的详细计划和日程表，由人力资源经理保存，在计划时间结束后，人力资源经理须进行检查评估，如，在计划时间结束后，人力资源经理须进行检查评估，如果按计划达到目标，则可以取得积分，否则不能取得积分果按计划达到目标，则可以取得积分，否则不能取得积分，需要继续制订计划，重新进行，连续两次不合格的，取，需要继续制订计划，重新进行，连续两次不合格的，取消培训资格。消培训资格。2、内部轮岗、内部轮岗内部轮岗是一项涉及多个部门和业务类型的复杂项目，由于可内部轮岗是一项涉及多个部门和业务类型的复杂项目，由于可能涉及到影响受训人的薪资、责任、工作内容等重要事项，因能涉及到影响受训人的薪资、责任、工作内容等重要事项，因此需要慎重安排。此需要慎重