HISCS001三通信产品管理组织结构(横向)设计报告

1、此报告供客户内部使用。未经汉捷研发管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。机密2010年年3月月浙江三维通信股份有限公司产品管理组织结构（横向）设计报告his-cs-001copyright higet corporation 2009his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 20092版本更新说明版本更新说明本设计方案和世捷的纵向组织结构设计方案共同构成三维组织结构设计方案。本模块的三维责任人是：周寅（负责该报告的汇报和后续培训宣贯）。版本修订情况：p2010年1月11日新版本,供讨论。纵向组织未确

2、定p2010年2月5日纵向组织框架确定。对新版本进行修订，不另立版本p2010年2月26日，v1.1版本，对产品线和分公司之间的横向团队结构进行了补充描述p2010年3月24日，v1.2版本，增加跨部门活动关键职能部门和关键岗位职责的细化。备注：本报告在体系设计阶段结束前，根据相关交付件进行修订。备注：本报告在体系设计阶段结束前，根据相关交付件进行修订。his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 20093产品管理体系决策/规划/研发团队总览abbreviations缩略语缩略语full spelling 英文全名英文

3、全名chinese explanation 中文解释中文解释irb（c-ipmt）investment review board投资评审委员会pl-ipmtproduct line- integrated portfolio management team产品线集成组合管理团队c-pmtcorporate-portfolio management team公司组合管理团队c-rmtcorporate-requirement management team公司需求管理团队pl-pmtproduct line -portfolio management team产品线组合管理团队pl-rmtpro

4、duct line -requirement management team产品线需求管理团队pl-ratproduct line -requirement analysis team产品线需求分析团队itmtintegrated technology management team集成技术管理团队c-tmtcorporate -technology management team公司技术管理团队pl-tmtproduct line - technology management team产品线技术管理团队pf-bmtproduct family- business management te

5、am产品族业务管理团队pdtproduct development team产品开发团队tmgtechnology management group技术管理组tdttechnology development team技术开发团队prtproduct research team产品预研团队trttechnology research team技术预研团队mmmarket management市场管理oroffering requirements产品包需求iscintegrated supply chain集成供应链ipdintegrated product development集成产品开发t

6、pdtechnology platform development技术平台开发his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 20094一一前期工作回顾前期工作回顾二二产品管理组织设计概述产品管理组织设计概述三三产品管理组织结构设计产品管理组织结构设计u总体设计总体设计uipmt结构设计结构设计upmt结构设计结构设计updt结构设计结构设计u关键部门与关键岗位说明关键部门与关键岗位说明目录目录his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 20095

7、月份月份20092009年年1111月月1212月月20102010年年1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 69 9月月周别周别1 12 23 34 45 56 67 78 89 91 10 01 11 11 12 21 13 31 14 41 15 51 16 61 17 71 18 81 19 92 20 02 21 12 22 22 23 32 24 42 25 52 26 62 27 74 42 2调研诊断调研诊断 产品管理产品管理组织设计组织设计 mmmm流程和流程和支撑制度支撑制度设计设计 产品开发产品开发流程优化流程优化 培训、辅培训、辅导和实施导和实施推行推行

8、 春节春节春节春节 项目总时间1111个月左右，设计阶段为7个月左右。详细的实施计划另附。培训在项目过程中进行。每个阶段结束后如果三维需要附加消化吸收时间，不在本示意图内。项目进度总体计划（示意图）项目进度总体计划（示意图）阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审we are here！his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 20096供供应应部部生生产产部部财财务务部部生生产产部部长长服服务务部部长长服服务务部部制造制造总监总监总总裁裁技 术 管技 术 管理中心理中心软软件件部部pdtpdt经理经理市场市场总监总

9、监硬硬件件部部结结构构部部总总 工工测测试试部部系系统统部部产品线产品线总监总监品品质质部部品品质质部部长长供供应应部部长长各各大大区区销售销售总监总监人人力力资资源源部部hrhr总总监监财务财务总监总监总裁总裁办办研究研究部部市市场场研研究究部部pdpdt tpdpdt tpdtpdt经理经理产品产品经理经理产品产品经理经理sample和世捷公司一起进行纵向和横向的组织架构设计和世捷公司一起进行纵向和横向的组织架构设计备注：世捷侧重纵向职能部门设计，汉捷侧重产品管理相关的横向跨部门团队设计。+his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet co

10、rporation 20097回顾：调研阶段发现的在回顾：调研阶段发现的在“组织和团队组织和团队”方面的问题方面的问题1.三维职能化壁垒很强，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题2.公司高层并且没有在管理原则和管理思想上达成共识，是跨部门合作困难的重要原因3.三大业务单元业务范围不明确，目标不一致，相互各自为政，且各自为战4.业务单元内部职能重复建设，而公司级重要职能缺失5.多种原因导致三维公司跨部门沟通困难，“部门墙”深厚，无法支撑产品管理体系运作6.市场管理和产品规划（mm）工作没有相应的职能和跨部门团队支撑7.虽然产品实现流程（prp）流程规定了公司范围内的跨部门产品开发团队，但

11、没有被充分授权8.项目组不是跨部门的，仅是业务单元研发部下面的一个实体组织，导致只有研发部/业务单元对产品开发的成功负责9.目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作，无法对市场做出快速响应，不利于公司长远发展结论：三维职能化壁垒很强，整体上缺结论：三维职能化壁垒很强，整体上缺乏团队合作文化，产品线和职能线不清乏团队合作文化，产品线和职能线不清晰，导致产品管理相关工作缺乏跨部门晰，导致产品管理相关工作缺乏跨部门团队支撑。团队支撑。组织和团队组织和团队战略和规划战略和规划流程流程项目管理项目管理人力资源人力资源战略战略层面层面结构结构层面层面流程流程层面层面人力人力资源资源层面层面his-cs-00

12、1 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 20098最终确定的三维组织结构框架（最终确定的三维组织结构框架（2010年年2月月26日）日）备注：详见世捷咨询公司提供的三维备注：详见世捷咨询公司提供的三维组织结构设计报告。组织结构设计报告。海外销售中心总经理有源产品线有源产品线董事长总经办投资管理部人力资源部战略及市场部财务部审计部qa及流程优化部企业信息化部无源产品线无源产品线服务产品线服务产品线技术中心供应链中心国内营销及服务中心战略管理委员会(ipmt)营销平台营销平台产品事业部产品事业部共享平台共享平台行政部各职能部门各职能部门

13、his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 20099一一前期工作回顾前期工作回顾二二产品管理组织设计概述产品管理组织设计概述三三产品管理组织结构设计产品管理组织结构设计u总体设计总体设计uipmt结构设计结构设计upmt结构设计结构设计updt结构设计结构设计u关键部门与关键岗位说明关键部门与关键岗位说明目录目录his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200910通过关注客户需求打通公司内外部边界，通过授权打通上下通过关注客户需求打通公司

14、内外部边界，通过授权打通上下级边界，通过跨部门合作打通部门间边界，打破地理边界级边界，通过跨部门合作打通部门间边界，打破地理边界总经理有源产品事业部董事长综合办公室投资管理部人力资源部战略及市场部财务部审计部qa及流程优化部企业信息化部无源产品事业部服务产品事业部技术中心供应链中心营销及服务中心战略管理委员会(ipmt)营销平营销平台台产品事业产品事业部部共享平台共享平台各职能部各职能部门门备注：详见世捷咨询公司提供备注：详见世捷咨询公司提供的三维（纵向）组织结构设计的三维（纵向）组织结构设计报告。报告。上下级之间的边界（纵向打通）组织内部和外部的边界（内外打通）不同部门之间的边界（横向打通）

15、打破地理边界his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200911端到端的产品管理组织整体框架（示意图）端到端的产品管理组织整体框架（示意图）决策层产品市场管理（mm）产品开发管理产品生命周期管理（lm）pdt经理产品经理（负责产品管理）产品线产品线n产品市场管理（mm）产品开发管理产品生命周期管理（lm）pdt经理产品经理（负责产品管理）产品线产品线2产品线产品线1产品市场管理（mm）产品开发管理pdt产品总监/产品经理（负责产品管理）产品1产品2产品npmtlmt产品战略管理（ps）执行层支撑层c-ipmt（公司

16、级集成组合管理团队）pl1-ipmtpl2-ipmtpln-ipmt市场销售硬件软件结构测试项目管理制造采购服务系统设计财务产品管理技术管理技术开发.产品生命周期管理（lm）his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200912计划计划概念概念制定市场细分策略调整 &优管理市场细分并评估绩效理解理解市场市场市场市场细分细分组合组合分析分析制定细制定细分市场分市场策略及策略及计划计划整合和制整合和制定产品线定产品线战略及规战略及规划划管理业务计划并评估绩效管理业务计划并评估绩效产品评审委员会产品评审委员会集成组

17、合管理团队（集成组合管理团队（ipmt）开发开发验证验证 发布发布生命生命周期周期市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争信息竞争信息技术趋势技术趋势产品组合产品组合市场管理流程市场管理流程平台与技术的开发平台与技术的开发ipd流程流程一流的子流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评考评平衡记分卡（balanced scorecard）ipdipd工具工具共用工具（业务，技术）cbb重用产品战略产品战略devmfgmktsvcfinswfullprocdevmfgmktsvcfinswfullprocpmtdevmfgmktsvcfinswfu

18、llprocdevmfgmktsvcfinswfullprocpdtdevmfgmktsvcfinswfullprocdevmfgmktsvcfinswfullproctdt产品战略产品战略需求管理主要跨部门团队在主要跨部门团队在ipd框架中的位置框架中的位置规划层规划层执行层产品开发执行层产品开发执行层平台和技术研发执行层平台和技术研发决策层决策层本项目关注范围his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200913职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构devsvcmktdevsvcmktfmfmfmf

19、mfmfm职能经理（fm）决策层次项目经理（l)项目经理的影响组员 (m)mmlm主管主管主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构devsvcmktfmfmfmmmmpipmt职能部门经理处理本部门的职能部门经理处理本部门的所有决策所有决策当项目或组织变得很大或需当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难要广泛的跨部门运作时，难于协调于协调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关职能部门经理仍然做出本部门的关键决策键决策当规模和复杂度增大时，这种结构当规模和复杂度增大时，这种结构也难

20、于支持也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响综合性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构不同开发组织形式的比较（续）不同开发组织形式的比较（续）his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200914p不真正关注客户需求（不真正关注

21、客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品我们按照市场部提出的要求开发产品”）p“各人自扫门前雪各人自扫门前雪”( (“你们的事情，而不是我们的事情你们的事情，而不是我们的事情”) )p签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿p决策缓慢，或者决策不当决策缓慢，或者决策不当( (踢皮球踢皮球, ,嗓门或权力大的人进行决策嗓门或权力大的人进行决策) )p协调沟通困难，各执己见协调沟通困难，各执己见( (每个部门都认为自己是正确的）每个部门都认为自己是正确的）p关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人关注所谓的部门

22、利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好不一定对产品或公司好) )p职能式、轻度矩阵式的开发组织容易遇到的问题职能式、轻度矩阵式的开发组织容易遇到的问题his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200915设计方向：通过强有力的授权使跨部门团队有效运作设计方向：通过强有力的授权使跨部门团队有效运作（pdt团队为例）团队为例）市市场场研研发发生生产产项项目目 n n项项目目 2 2项项目目 3 3项项目目经经理理职职能能经经理理rmbpdt项目团队向职能部门汇报部门资金投放项目汇报rmb项

23、目资金投放项项目目 4 4项项目目 2 2项项目目 3 3项项目目 5 5项项目目 4 4项项目目 2 2项项目目 3 3项项目目 2 2项项目目 1 1项项目目 1 1制制造造市市场场制制造造制制造造制制造造市市场场市市场场中研项项目目 1 1市市场场中中研研 权权力力平平衡衡的的转转变变职能部门利润贡献中研中研his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200916前提之一：分层分级流程体系建立是团队作的基础（基于前提之一：分层分级流程体系建立是团队作的基础（基于ipd模式的关键业务流程体系为例）模式的关键业务流程

24、体系为例）客户关系管理crm销售管理推广管理关系管理销售执行集成产品开发ipd集成供应链isc计划与调度采购物料制造产品销售产品客户服务物流管理技术支援tsm服务策略管理备件管理安装信息管理问题管理管理产品生命周期发布验证 开发及测试计划概念市场管理mm管理和评估规划的执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划 分析产品需求划分市场了解市场财务管理fm投资决策支持预算与成本控制账务核算司库财经人力资源管理与信息化his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200917ipmt设置的利弊分析设置的利弊分析方案方案优点优

25、点缺点缺点适用情况适用情况单层ipmt全公司集中决策、统筹规划政令统一公司高层在决策上时间占用较多，信息不对称，责任下放不够，不利于干部培养产品线规模不大产品线之间关联性强具备决策能力的人员不足多层ipmt高层重点关注公司层面决策和跨产品线业务分级分层负责，强化责任，有利于干部培养公司ipmt对产品线内部决策参与和了解不够管理成本较高。需要分层的前期大量的规划工作成果支撑公司ipmt需要整合产品线ipmt产品线规模较大产品线之间关联性不强（多元化）需要快速培养干部his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200918

26、pmt设置的利弊分析设置的利弊分析方案方案优点优点缺点缺点适用情况适用情况单层pmt业务统一规划易于整合每个产品线规划可能深入不够产品线之间关联性强具备规划能力的人员不够多层pmt分层规划，容易深入分级分层负责，强化责任，有利于人才培养需要将各个产品线规划进行整合，沟通成本高各个职能部门需要面对不同的pmt，管理成本较高产品线之间关联性不强需要对业务进行深入细致分析需要快速培养规划人员his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200919pmt和和ipmt设置的综合设置的综合优点：分级规划，统一决策，效率较高缺点：责

27、权没有充分落实到产品线总监ok，对应关系明确ok，对应关系明确基本无优点缺点：决策成本太高，不推荐！单层ipmt单层pmt多层pmt多层ipmthis-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200920以营销为导向的产品管理组织模式（示例）以营销为导向的产品管理组织模式（示例）总经理总经理办公室经营管理委员会市场部视频会议产品经理视频监控voip综合复用研发中心硬件部测试部软件部预研部项目管理部研发管理部销售中心销售中心各部门(另附图)销售管理部工程部选型测试部安装开通部工程管理部市场支持部产品经理产品经理产品经理产品及

28、技术委员会his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200921以研发为导向的产品管理组织模式（举例）以研发为导向的产品管理组织模式（举例）his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200922端到端的产品管理组织模式（举例端到端的产品管理组织模式（举例1）供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长服服务务部部长长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理中心技术管理中心工工艺艺部部pdtpdt经理经理市场总监市场总监结结构构部

29、部电电气气部部总总 工工实实验验室室燃燃气气部部产品线总监产品线总监产品总监助产品总监助理理品品质质部部品质品质部长部长供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部hrhr总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部ipmtpmtpmtpdtpdtpdtpdt经理经理产品经理产品经理产品经理产品经理his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200923研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会（投资评审委员会（irb）公司市场部产品线管理办公室n产品线计划财经部知识产权部

30、技术干部部a产品线研发管理办公室供应链、财务等营销管理委员会营销管理委员会产品行销部国内营销部国际营销部b产品线pl市场部预研部pl市场部pl市场部端到端的产品管理组织（举例端到端的产品管理组织（举例2，稍偏研发），稍偏研发）his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200924ipd体系下团队关系图体系下团队关系图c c： 公司公司/ /集团集团pl: pl: 产品线产品线/ /业务单位业务单位bubuipmt:ipmt:集成组合管理团队集成组合管理团队pl-ipmtpl-ipmtitmtitmtc-ipmtc-i

31、pmtc-pmtc-pmtpl-tmgpl-tmgpl-pmtpl-pmttdt/trttdt/trt/prt/prtpdtpdtc-tdt/trtc-tdt/trtc-prtc-prtitmi:itmi:集成技术管理团队集成技术管理团队pmt: pmt: 组合管理团队组合管理团队pdt: pdt: 产品开发团队产品开发团队tmg: tmg: 技术管理组技术管理组tdt: tdt: 技术开发团队技术开发团队prt/trt: prt/trt: 产品产品/ /技术预研团队技术预研团队红色部分为技术管理团队红色部分为技术管理团队his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copy

32、right higet corporation 200925一一前期工作回顾前期工作回顾二二产品管理组织设计概述产品管理组织设计概述三三产品管理组织结构设计产品管理组织结构设计u总体设计总体设计uipmt结构设计结构设计upmt结构设计结构设计updt结构设计结构设计u关键部门与关键岗位说明关键部门与关键岗位说明目录目录his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200926构建产品管理的组织架构构建产品管理的组织架构“金字塔金字塔”新产品开发新产品开发产品线战略及规划产品线战略及规划pl-ipmtpdtpl-pmtc

33、-ipmtc-pmthis-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200927关键议题讨论关键议题讨论p个人决策 vs 集体决策p集体决策的方式：会签vs评审p公司级和产品线级ipmt设立，汇报对象p公司级和产品线级pmt设立，汇报对象ppdt的所有权和汇报对象？p其他团队（不是本项目范围）：uitmt、tmt、tmg、tdt等技术团队uprt、trt产品预研和技术预研团队urmt、rat需求管理和分析团队his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporatio

34、n 200928关键议题讨论结果关键议题讨论结果p采用ipmt集体决策方式，用评审的方式进行（决策流程在项目后续方案中提供）p分别设立公司级和产品线级ipmt，ipmt是由高层构成的跨部门团队，是公司和产品线的决策机构p分别设立公司级和产品线级pmt，是公司和产品线规划机构ppmt和pdt均是跨部门团队，向ipmt负责，而不是某个部门his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200929pdtpdt三维公司团队结构c c： 公司公司/ /集团集团pl: pl: 产品线产品线/ /业务单位业务单位bubuipmt:ip

35、mt:集成组合管理团队集成组合管理团队pl-ipmtpl-ipmtitmtitmtc-ipmtc-ipmtc-pmtc-pmtpl-tmgpl-tmgpl-pmtpl-pmttdt/trttdt/trt/prt/prtc-tdt/trtc-tdt/trtc-prtc-prtitmi:itmi:集成技术管理团队集成技术管理团队pmt: pmt: 组合管理团队组合管理团队pdt: pdt: 产品开发团队产品开发团队tmg: tmg: 技术管理组技术管理组tdt: tdt: 技术开发团队技术开发团队prt/trt: prt/trt: 产品产品/ /技术预研团队技术预研团队备注：实线表示行政关系，虚线

36、表示业务关系。红色部分为技术团队备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队p 业务指导业务指导p 方法论统一方法论统一p 业务计划分解与统一业务计划分解与统一战略管理委员会his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200930一一前期工作回顾前期工作回顾二二产品管理组织设计概述产品管理组织设计概述三三产品管理组织结构设计产品管理组织结构设计u总体设计总体设计uipmt结构设计结构设计upmt结构设计结构设计updt结构设计结构设计u关键部门与关键岗位说明关键部门与关键岗位说明目录目录his-cs-0

37、01 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200931三维公司团队结构图 c-ipmtc c： 公司公司/ /集团集团pl: pl: 产品线产品线/ /业务单位业务单位bubuipmt:ipmt:集成组合管理团队集成组合管理团队pl-ipmtpl-ipmtitmtitmtc-ipmtc-ipmtc-pmtc-pmtpl-tmgpl-tmgpl-pmtpl-pmttdt/trttdt/trt/prt/prtpdtpdtc-tdt/trtc-tdt/trtc-prtc-prtitmi:itmi:集成技术管理团队集成技术管理团队pmt:

38、pmt: 组合管理团队组合管理团队pdt: pdt: 产品开发团队产品开发团队tmg: tmg: 技术管理组技术管理组tdt: tdt: 技术开发团队技术开发团队prt/trt: prt/trt: 产品产品/ /技术预研团队技术预研团队备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队业务指导业务指导方法论统一方法论统一业务计划分解与统一业务计划分解与统一his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200932c-ipmt定义定义p公司级决策团队公司

39、级决策团队pc-ipmt在公司战略方向指导下进行决策和监控在公司战略方向指导下进行决策和监控u跨产品线业务u产品线内部重大事务u跨部门重大事务p组织资源在公司战略方向指导下对具体方向进行研究和决策组织资源在公司战略方向指导下对具体方向进行研究和决策u理解客户需求u形成解决方案u推动各产品线、研发、市场、销售/服务和供应链等部门全流程协作，制定均衡的业务计划p使公司最高层重点关注公司范围最关键的问题使公司最高层重点关注公司范围最关键的问题his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200933c-ipmt运作规则运作规则

40、pc-ipmt运作规则运作规则1.会议机制：p每月召开c-ipmt例会，对各产品线提交的重大项目机会、规划执行异动等内容进行决策，其中每季度最后一个月例会主要对各产品线规划执行情况进行检视，12月份例会主要对次年年度规划进行决策评审p根据紧急问题的需要，可组织召开特别会议2.支撑流程：市场管理（mm）、需求管理（or）、集成产品开发（ipd）、集成供应链（isc）、定价、预算3.秘书机构：战略与市场部，qa及流程优化部协助his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200934c-ipmt的构成的构成c-ipmt主任战

41、略及市场供应链销售和服务c-ipmt秘书制造采购销售服务技术/预研财务人力资源各个产品线主管市场研发公司公司/产品线战略和规划产品线战略和规划冲突管理和人员任免冲突管理和人员任免审批产品线业务计划并监控实施审批产品线业务计划并监控实施管理跨产品线产品和技术的投资管理跨产品线产品和技术的投资公司级新机会管理公司级新机会管理管理行业标准计划的计划和实施管理行业标准计划的计划和实施 推动组织变革推动组织变革要点：要点：1.人数最好单数，5-9人之间最佳。成员涵盖所有与产品战略和规划、产品开发和产品运营密切相关的职能部门；2.小规模ipmt：供应链角色代表制造、采购；销服角色代表销售、售后服务；产品线

42、如统一管理，则负责人成为ipmt成员，否则各个产品线负责人均加入ipmt。本层主管可列席会议 备注备注：公司组织结构和产品线划分最终确定后，最后统一调整并确定各具体的运作设置。his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200935c-ipmt成员的来源成员的来源序号序号成员成员来源来源备注备注1主任公司日常运作负责人一般由董事长、总经理、常务副总经理或主管业务运作（市场/产品）的副总经理担任。2秘书战略及市场部可以有三个来源：战略及市场部、qa及流程优化部门、产品线项目管理部。建议为战略及市场部建议为战略及市场部3战

43、略及市场战略及市场部一般由部门负责人担任，设置授权代表4产品线产品线/事业部一般由部门负责人担任，设授权代表。5技术/预研技术中心一般由部门负责人担任，设授权代表。6供应链供应链部门一般由部门负责人担任，设授权代表。可选：分为制造和采购两个代表。7营销和服务营销中心一般由部门负责人担任，设授权代表。可选：分为销售和服务两个代表。8财务财务部一般由部门负责人担任，设授权代表。9hr人力资源部一般由部门负责人担任，设授权代表。h公司参考： 1)c-ipmt主任：战略与marketing主管；2)成员：战略与marketing主管、产品与解决方案主管、销售与服务主管、运作与交付主管、直接向战略与ma

44、rketing主管汇报的部分高层管理者、各大产品线主管、解决方案部主管、中研部主管、国内销售部主管、国际销售部主管、全球技术服务部主管、商务部主管、公司运作管理部主管、供应链管理部主管、管理工程部主管、企业计划部主管、财经管理部代表、人力资源部主管。his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200936c-ipmt的职责（各成员的职责在后续提供的流程中定义）的职责（各成员的职责在后续提供的流程中定义）1.冲突管理冲突管理：进行战略、客户、产品、运作与交付方面的冲突管理，确保以最简单和最有效的方式端到端地满足客户需求2

45、.高层任免高层任免：ipmt（特别是ipmt主任），将根据关键的高层管理者对irb的支持、跨部门活动的参与以及他们对公司级职能如公司级战略与marketing或公司级运作等的支持程度，为这些管理者的绩效评估及任免提供建议和意见3.计划审批计划审批：审批产品线、客户群业务计划和年度营销/服务及运作计划、预算和绩效目标，确保各项计划与客户需求、公司战略及目标保持一致4.计划监控计划监控：审视产品线和客户群业务计划、营销/服务年度计划及运作年度计划、预算和绩效目标实际执行情况；对调整业务行动的计划进行审批和监控5.新机会把握新机会把握：对新出现的重要客户机会进行优先级排序/审批，并确定抓住这些机会所

46、需要的跨部门行动，包括对业务计划的任何修改6.技术投资管理技术投资管理：审批技术组合以及重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源7.新产品族管理新产品族管理：审批重要的新产品族开发与市场导入计划，并审视计划的进展8.业务计划实施管理业务计划实施管理：审批各产品线及功能部门的业务实施计划，进行产品组合及产品路标管理及产品生命周期管理9.标准计划管理标准计划管理：审批行业标准计划，并对相关的预研活动进行投资分配 10.管理产品发布计划管理产品发布计划：审批年度的“产品发布计划”，并确保该计划得到marketing、销售及运作方面的支持，以确保计划的成功实施11.管理跨产品线预研：管理跨产

47、品线预研：负责成立跨产品线产品预研团队（prt），并对跨产品线产品预研项目进行项目任务书和决策评审点（dcp，decision check point）评审his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200937三维公司团队结构图pl-ipmtc c： 公司公司/ /集团集团pl: pl: 产品线产品线/ /业务单位业务单位bubuipmt:ipmt:集成组合管理团队集成组合管理团队pl-ipmtpl-ipmtitmtitmtc-ipmtc-ipmtc-pmtc-pmtpl-tmgpl-tmgpl-pmtpl-pmtt

48、dt/trttdt/trt/prt/prtpdtpdtc-tdt/trtc-tdt/trtc-prtc-prtitmi:itmi:集成技术管理团队集成技术管理团队pmt: pmt: 组合管理团队组合管理团队pdt: pdt: 产品开发团队产品开发团队tmg: tmg: 技术管理组技术管理组tdt: tdt: 技术开发团队技术开发团队prt/trt: prt/trt: 产品产品/ /技术预研团队技术预研团队备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队业务指导业务指导方法论统一方法论统一业务计划分解与统一业务计划分解与统一

49、his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200938pl-ipmt定义和运作规则定义和运作规则p产品线决策团队ppl-ipmt组织制定、审批并监控执行产品线业务计划及组合路标规划，保证在恰当的时间提供恰当的产品满足客户需求p各pl-ipmt得到授权，对本产品线内与研发团队（pdt/tdt/trt/prt）运作相关的问题作出决策p备注：如果产品线中包含子公司，需要针对具体产品线的运作方式，根据三备注：如果产品线中包含子公司，需要针对具体产品线的运作方式，根据三维对子公司的管控模式对本部分内容进行适当调整维对子公司的管

50、控模式对本部分内容进行适当调整ppl-ipmt运作规则u会议机制：通常在产品线内需进行决策时组织召开会议(一般每月2至4次)pl-ipmt每月至少召开一次例会（可与某次具体的决策会议一起召开，若该月无决策会议则以单独会议召开）u支撑流程：市场管理（mm）、需求管理（or）、集成产品开发（ipd）、预算u秘书机构：产品线市场部（项目管理部、qa及流程优化部提供协助）his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200939pl-ipmt的构成的构成pl-ipmt主任主任供应链销售和服务ipmt秘书秘书制造制造采购采购销售销

51、售服务服务技术中心财务产品线产品线/事业部事业部市场研发plipmt团队构成团队构成人数为单数，5-9人之间最佳。成员涵盖所有与产品线的产品战略、产品规划、产品开发和产品运营密切相关的职能部门；小规模ipmt：供应链代表制造、采购；销服代表销售、售后服务。管理产品线战略和规划管理产品线战略和规划审批产品线业务计划并监控实施审批产品线业务计划并监控实施产品线内的新机会管理产品线内的新机会管理研发项目过程中的决策研发项目过程中的决策人员培养和分配人员培养和分配对研发团队和职能部门进行绩效考核对研发团队和职能部门进行绩效考核推动组织变革推动组织变革本层主管可列席会议 备注备注：公司组织结构和产品线划

52、分最终确定后，最后统一调整并确定各具体的运作设置。his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200940pl-ipmt成员的来源成员的来源序号序号成员成员来源来源备注备注1主任产品线主管一般由产品线总负责人担任。2秘书产品线市场部/项目管理部可以有二个来源：产品线市场部、产品线项目管理部。建议为产品线项目管理部建议为产品线项目管理部3市场产品线市场部一般由部门主要负责人担任，设置授权代表4研发产品线研发部一般由部门主要负责人担任，设授权代表。5技术/预研技术中心一般由部门主要负责人担任，设授权代表。6供应链供应链部门

53、一般由部门主要负责人担任，设授权代表。可选：分为制造和采购两个代表。7营销和服务营销中心一般由部门主要负责人担任，设授权代表。可选：分为销售和服务两个代表。8财务财务部一般由部门负责人担任，设授权代表。h公司参考：1)主任：产品线主管;2)成员：产品线主管、产品线marketing部主管，产品线研发部主管，产品线运作及质量管理部主管，财经部的关键代表，国内产品行销部主管，国际产品行销部主管，采购部的关键代表，制造部的关键代表，全球技术服务部的关键代表his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200941pl-ipmt

54、的职责（的职责（1/2，各成员的职责在后续提供的流程中，各成员的职责在后续提供的流程中定义）定义）1.细分市场投资：细分市场投资：针对新的细分市场投资或撤资，制定投资计划书，提交c-ipmt审批；对选定的细分市场做出持续的业务投资决策2.战略管理：战略管理：确立并沟通本产品线的愿景、使命和目标、战略方向和投资优先级3.产品线协同：产品线协同：在c-ipmt指导下，配合其他pl-ipmt、itmt工作，实现整个产品体系的资源优化配置4.成立团队和评审：成立团队和评审：授权成立pdt/tdt/trt/prt，对本产品线内所有产品/技术/技术预研/产品预研项目进行项目任务书和决策评审点（dcp）评审

55、5.管理业务计划：管理业务计划：合理调整本产品线内的组合，批准并执行所选细分市场的战略及业务计划6.实施产品管理：实施产品管理：管理新产品的引入、产品退出与过渡；管理预算与资源计划，以支持产品组合 7.考核团队考核团队：激励和管理pdt/tdt/ trt/prt的绩效与行为，并对绩效优秀的团队给予相应奖励8.功能部门协调功能部门协调：根据需要，通过与功能部门领导层及其他产品线的协作，确保问题的及时解决9.人员培养和分配人员培养和分配：确保项目管理团队具备管理产品包开发的专业项目技能和规程；维护已承诺和未承诺的资源池，根据在决策评审点达成的一致意见，把这些资源分配给pdt/tdt /trt/pr

56、t10.变革管理变革管理：负责ipd和变革进展测评指标（tpm）在本产品线内的推行，并为ipd流程的优化提供支持his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200942pl-ipmt的职责（的职责（2/2，各成员的职责在后续提供的流程中，各成员的职责在后续提供的流程中定义）定义）项目运作中的决策项目运作中的决策从运作决策制定的角度来看，pl-ipmt还负责：p产品组合（在产品线中）的平衡；p产品线资源的管道管理p项目任务书的审批ppdt/tdt/ trt/prt 的决策评审，产品评审点的继续/终止/改向决策p审批会影响

57、到pdt/tdt项目计划的变更（pcr，plan change request）p运作指标的衡量p产品对外合作与oem合作关系his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200943ipmt的评审会议过程的评审会议过程在dcp会议前5个工作日将交付件（评审资料）分发给ipmt成员ipmt主席主持dcp会议，ipmt和pdt成员参加开发活动和dcpdcp交付件准备ipmt准备讲解准备决策评审点（dcpdcp）会议）会议建议议程安排建议议程安排讲解1030分钟讨论015分钟会议结束讨论515分钟（签定合同或撤销合同）pdt

58、pdt小组代表和小组代表和ipmtipmt成员逐一当面成员逐一当面讨论讨论dcpdcp的内容和问题的内容和问题ipmt进行决策，pdt经理留下以彻底搞清楚决策，ipmt的秘书记录决策ipmt询问较深层次的问题作为决策依据lpdt依据议事日程讲解：向ipmt澄清一些问题pdt成员与他们有关的部门经理回顾开发活动和交付件-确保dcp无意外的事情his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200944一一前期工作回顾前期工作回顾二二产品管理组织设计概述产品管理组织设计概述三三产品管理组织结构设计产品管理组织结构设计u总体设计

59、总体设计uipmt结构设计结构设计upmt结构设计结构设计updt结构设计结构设计u关键部门与关键岗位说明关键部门与关键岗位说明目录目录his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200945国内企业市场管理职责落实的四个阶段国内企业市场管理职责落实的四个阶段老板老板拍脑袋拍脑袋决策迅速优点优点缺点缺点公司创业时期适用适用情况情况随意，混乱集体集体拍脑袋拍脑袋成立成立规划部门规划部门跨部门跨部门团队运行团队运行体现集体意志，形成共识公司规模不大，产品较少方法不严谨，责任容易分散保障资源，提升专业化能力公司规模较大，产品

60、较多存在局限性，影响规划执行提升规划质量和提升规划质量和执行效果执行效果公司多产品线，公司多产品线，众多产品众多产品对管理要求高，对管理要求高，决策速度可能较决策速度可能较慢慢备注：基于备注：基于ipd的产品管理体系采用跨部门团队的方式进行产品规划。的产品管理体系采用跨部门团队的方式进行产品规划。his-cs-001 浙江三维市场管理/产品管理体系建设咨询项目copyright higet corporation 200946三维公司团队结构图c-pmtc c： 公司公司/ /集团集团pl: pl: 产品线产品线/ /业务单位业务单位bubuipmt:ipmt:集成组合管理团队集成组合管理团队pl-i