研发多项目管理PPT课件

1、研发多项目管理研发多项目管理 Managing Multiple Projects in R&D员工大讲堂员工大讲堂 之之外训的内外训的内部分享部分享技技术中心术中心 王传琦王传琦20162016年年7 7月月目录目录CONTENTS一3对企业核心价值链的理解对企业核心价值链的理解组合管理团队组合管理团队产品批准委员会产品批准委员会产品开发团队产品开发团队生命周期管理团队生命周期管理团队技术开发团队技术开发团队关键绩效指标关键绩效指标版本版本发布发布修正修正产品经理产品经理产品数据管理产品数据管理（Customer Relationship ManagementCustomer Rel

2、ationship Management）客户关系管理客户关系管理 RDM RDM Relation Document ManagerRelation Document Manager 关系文档管理器关系文档管理器4产品开发管理的发展历程Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 研发生产 率时代 快速上市 时代 产品成功 时代 发明与商品化时代 关注：阶段决策流程、跨职能开发小组、产品开关注：阶段决策流程、跨职

3、能开发小组、产品开发标准流程，加上初步的组合管发标准流程，加上初步的组合管理。理。好处：上市时间缩短好处：上市时间缩短40-60%；新产品成功率提高；新产品成功率提高；取得战略优势；取得战略优势；RDEI从从0.5提升到提升到1。关关注：开注：开发生产率，提高研发绩效指数；发生产率，提高研发绩效指数；研研发绩效指数预测研发生产率时代将再次翻番，达到发绩效指数预测研发生产率时代将再次翻番，达到2。由由信息技术驱动，采用开发链管理系统。信息技术驱动，采用开发链管理系统。注：注：R&DEffectivenessIndex=RDEI,将新产品营收除以研发投入，得到新品研发的投入产出，将新产品营

4、收除以研发投入，得到新品研发的投入产出，再乘以利润率。例如某公司在某年度的研发投入占总营收再乘以利润率。例如某公司在某年度的研发投入占总营收5%，新品营收占总营收，新品营收占总营收40%，新品研，新品研发的投入产出为发的投入产出为40%/5%=8，利润率，利润率10%。则该公司的。则该公司的RDEI为：为：8*10%=0.8。5 项目：为形成某项目：为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作 “临时（临时（TemporaryTemporary）”：意味着项目将有明确的开始：意味着项目将有明确的开始和结束时间。和结束时间。 “独有（独有（UniqueUnique）”：意

5、味着该产品或服务是新的，或：意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。者不同于所有以前的项目。 例如：例如：开发一个财务软件开发一个财务软件设计新的电话机设计新的电话机6项目的定义研发项目的多样性研发项目预研项目产品平台项目纯产品平台项目在产品开发过程中形成的产品平台项目产品开发项目任务承接型资源外包型技术开发项目7产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控技

6、术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质什么叫项目管理项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用到应用到项目项目活动中去，以便达到项目的要求活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3 3个基本平衡：个基本平衡：范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者（项目干系人）具有不同要求和期望的投资者（项目干系人）已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）8组织级项目管理成熟度的核心要素组织级项目管理成熟

7、组织级项目管理成熟度度项目管理项目管理制度制度项目管理项目管理方法论方法论项目管理项目管理办公室办公室项目控制项目控制管理体系管理体系项目经理项目经理职业生涯职业生涯规划规划组织级项组织级项目管理信目管理信息系统息系统项目管理项目管理文化文化9组织级项目管理成熟度模型（项目管理办公室(Project Management Office) ）个体努力个体努力方法一致方法一致持续改进持续改进文化认同文化认同特征：特征：1. 1. 缺乏一致缺乏一致2. 2. 依靠个人依靠个人细节：细节：1. 1. 缺乏共同语言缺乏共同语言2. 2. 没有标准流程没有标准流程3. 3. 管理差异大管理差异大4. 4.

8、 经验难以复制经验难以复制特征：特征：1. 1. 形成统一方法论形成统一方法论2. 2. 依靠个人依靠个人+ +组织配合组织配合细节：细节：1. 1. 形成工具和模板形成工具和模板2. 2. 项目监控点项目监控点3. 3. 项目监督体系项目监督体系4. 4. 初级初级PMOPMO5. PM5. PM分级与培训分级与培训特征：特征：1. 1. 完备项目管理体系完备项目管理体系2. 2. 统一成功思维模式统一成功思维模式细节：细节：1. 1. 领导意识领导意识2. 2. 与战略协同与战略协同3. 3. 中高级中高级PMOPMO4. PM4. PM职业规划职业规划5. PM5. PM交流与经验分享制

9、度化交流与经验分享制度化特征：特征：1. 1. 配套考评与激励配套考评与激励2. 2. 持续改进与优化持续改进与优化细节：细节：1. 1. 项目管理基准项目管理基准2. 2. 问题项目审查机制问题项目审查机制3. 3. 制度、方法流程持续改进制度、方法流程持续改进10项目管理的目标 最大最大程度的满足客户的需要。程度的满足客户的需要。 即即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合 质量要求的项目：质量要求的项目：11项目管理概览图12项目组合、项目集、项目管理的关系最高层最高层项目项目组合组合子项目组合子项目组合项目集项目集子项目集子项目集项目项目项目项

10、目项目集项目集p战略与优先级战略与优先级p渐进明晰渐进明晰p治理要求治理要求p其他组合、项目集、项目变更的影响其他组合、项目集、项目变更的影响p绩效报告绩效报告p对其他项目组合、项对其他项目组合、项目集或项目有影响的变目集或项目有影响的变更请求更请求13Project、ProjectPortfolio、Product、MultipleProject愿景 项目组合研发战略项目项目项目产品统一标准动态持续进行循环反复14业务扩展路线图单一产品服务占领市场产品平台化，扩充产品扩充产品线，进入新的市场领域做减法、死磕做减法、死磕四小四小长期长期短期短期正视客户投诉正视客户投诉互补增强互补增强强化财务控

11、制强化财务控制单项项目管理单项项目管理多项目管理多项目管理15什么是研发多项目管理？同样的投入同样的投入 + + 多挣钱多挣钱准准：做该做的项目：做该做的项目方法：多项目决策机制、客户价值分析、市场竞争分析、业方法：多项目决策机制、客户价值分析、市场竞争分析、业务计划书务计划书稳稳：基于资源状态切分项目，负荷均衡：基于资源状态切分项目，负荷均衡方法：产品规划、资源计划、管道管理方法：产品规划、资源计划、管道管理根根：机会再好，技术搞不定、托后腿、交付成本高也没戏：机会再好，技术搞不定、托后腿、交付成本高也没戏方法：异步开发模式、产品平台化方法：异步开发模式、产品平台化控控：仰望天空，脚踏实地，

12、愿望实现离不开具体监控、纠偏：仰望天空，脚踏实地，愿望实现离不开具体监控、纠偏方法：多项目组合报告、管道状态报告、项目跟踪方法：多项目组合报告、管道状态报告、项目跟踪目的目的16高效研发多项目管理体系决策机制组织支撑产品规划技术管理平台规划资源计划管道管理组合报告愿景产品战略项目计划项目计划项目控制项目控制度量分析度量分析冲突处理机制冲突处理机制17二产品战略是业务决策的中心商业模式定义产品平台战略 产品线战略新产品开发新产品开发战略愿景19产品战略需要贯彻落实、监控战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场

13、细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效Y YN N任务任务书？书？P0P0P1P1P2P2P3P3P4P4 20为什么需要阶段决策评审1001009090808070706060505040403030202010100 0项目时间的百分比项目时间的百分比7 76 65 54 43 32 21 1观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中

14、，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：Winning at New Product21决策迟缓的代价Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4总额累计投资累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司最佳公司正在运行的项目正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比取消项目的百分比30%20%0%10%5%取消的项目数量取消的项目数量301405.62.5损失投资损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资总投资$60372案例公司案例公司正在运行的项目正在运行的项目10090775

15、75048取消项目的百分比取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的项目数量取消的项目数量1013.519.17.22.5损失投资损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资总投资$75138表表1 1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）22产品审批委员会（PAC）的权力和责任 提出新产品开发项目提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源分配开发资源23案例：业界经验24

16、入口入口1 1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段 入口入口2 2入口入口3 3入口入口1 1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段入口入口2 2入口入口3 3第三第三阶段阶段第四第四阶段阶段入口入口4 4入口入口5 5第五第五阶段阶段项目在入口项目在入口1 1、2 2或者或者3 3进入新产品开发流程进入新产品开发流程技术开发技术开发通向应用之通向应用之路的入口路的入口第二阶段：具体调查：第二阶段：具体调查：试验工作试验工作竞争性技术竞争性技术确定战略确定战略商业可行性的定义商业可行性的定义前期市场评估前期市场评估前期生产评估前期生产评估业务立项书和下一步任务业务立项书和下一步任务第一阶段：技术评估：第

17、一阶段：技术评估：构思工作构思工作可行性试验可行性试验定义下一步研究项目定义下一步研究项目新产品开发新产品开发业务决策评审产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向继续、终止或者重新定向25业务决策评审的结论继续继续! !如果项目得到批准，产品管理团队在概念如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCPDCP授予下一阶段的资金和资源并且在

18、授予下一阶段的资金和资源并且在计划计划DCPDCP授予整个项目的资金和资源授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定重新定向向产品管理团队要求产品管理团队要求PDTPDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。重新定向。26项目范围不断清晰和完

19、善27业务计划书的模板1.0 1.0 引言引言/ /综述综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略市场概况 目标市场产品策略3.0 3.0 竞争性分析竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 4.0 产品概述产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件 &基础模块独特的内部需求系统规格书摘要5.0 5.0 生产和供货计划生产和供货计划生产策略自制/外购决策流程生产测试6.0 6.0 市场计划市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 7.0 客户服务客户服务/ /支持计划支持计划客户服务的交付

20、服务收入预计8.0 8.0 项目进度和资源项目进度和资源项目总体进度图阶段 - 开发时间表提议开发团队 &外围项目团队总体人员需求总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0 10.0 财务概要财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设11.0 11.0 建议建议选择方案和建议项目变化范围28产品线组织建设产品战略规划委员会产品战略规划委员会研发与市场委员会研发与市场委员会客户关系委员会客户关系委员会知识产权部运作支持部总体技术部市场技术部计划财经部预预研研部部研究管理部研究管理部中试部中试部技术支持部技

21、术支持部产产品品行行销销部部国国内内销销售售部部国国际际销销售售部部A A产品线产品线B B产品线产品线提案提案咨询咨询29PMO的定位* *项目经理个人项目经理个人努力努力* *项目交付部门项目交付部门经理监督经理监督* *寻求认同寻求认同* *以支持职能为以支持职能为主较好主较好* *提供协助提供协助* *以开发职能为以开发职能为主、支持职能主、支持职能为辅为辅支持类支持类PMOPMO控制类控制类PMOPMO运作类运作类PMOPMO“体力体力”为主为主“脑力脑力”为主为主“管理管理”为主为主“脑力脑力”“”“体体力力”为主为主30分层分级的职责定义与协同预研技术管理处行销策划部网络营销部预

22、研分部产品部总工办研发与行销管理委员会、产品战略规划委员会、研发管理办公室、营销管理办公室版版本本计计划划产产品品路路标标规规划划产产品品战战略略PDT系统部需求分析小组系统设计小组预研项目组市场需求调研组各产品线总体组产品线管理办公室总体技术办市场需求竞争对手关键技术网络规划最终用户需求产品需求SWOT分析技术方案预研技术平台对外合作31PAC、PMT、PDT、LMTPACPAC总体技术部总体技术部产品线产品线A A产品线产品线B BPLPL项目管理部项目管理部PLPL系统部系统部PDTPDT开发经理开发经理市场经理市场经理服务经理服务经理LMTLMT开发接口开发接口工程技术工程技术对全公司

23、产品规划、业务计划负责，对全公司产品规划、业务计划负责， 市场成功、财务成功市场成功、财务成功PMTPMT负责产品线产品规划、业务计划，对产负责产品线产品规划、业务计划，对产品线产品市场成功、财务成功负责品线产品市场成功、财务成功负责对具体产品计划、业务计划负责，对产对具体产品计划、业务计划负责，对产品的市场成功、财务成功负责品的市场成功、财务成功负责PDTPDT对产品服务、工程实施负责，对产品服务、工程实施负责，收集新需求、挖掘新机会收集新需求、挖掘新机会LMTLMTPACPAC32产品研发团队模型市场制造技术支持硬件开发软件开发测试和集成财务MktFinT&ITSHWSWPMPDT

24、集成产品管理团队产品开发团队（PDT）PACPDTsMfg项目指导、资金和资源项目方案、计划和执行详细的计划和承诺管理功能团队33项目团队模型参考 - Steven Wheelw right and Kim Clark: 产品开发的革命 工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络员 次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方职能结构“ 轻量级” 团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）工作层项目经理（P)组长的影响范围组员 (M)MMPM主管主管项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍

25、保留与原职能部门的关系“ 重量级” 团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPPAC项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门 34核心小组的构成35PDTPDT是临时小组是临时小组项目开始时成立项目开始时成立项目发布后解散项目发布后解散 PDTPDT是是跨部门小组跨部门小组PDTPDT是是分层小组分层小组PDTPDT共同共同对项目成败负责对项目成败负责研发专员研发专员市场专员市场专员财务专员财务专员制造专员制造专员销售专员销售专员LPDTLPDT软件开发、软件开发、硬件开发、硬件开发、测试测试工艺、工艺、物料物料案例：某公司核心项目小组的构成36Sales

26、& MarketingR & DMfgQuality & TestVendorsMaterials(Procurement)Product PlanningFinance三产品开发与技术开发相分离：异步开发模式应用技术基础技术部件模块应用程序共享部件系统应用技术平台技术开发部件产品开发技术平台开发产品和平台产品开发共享器件/共用技术开发效率减少上市时间各层间异步开发研发管理平台RDM38技术树39技术库技术点成熟迭代过程框架思路技术技术点数据模型设计点数据模型设计年度成熟度提升10%提升20%提升30%201420152016技术点技术点成熟迭代业务示意图年度技术树技术

27、树技术点技术点1 1技术点1-A技术点1-B技术点1-C技术指标实际项目成熟度状态技术点实例计划项目201420152016提升10%提升20%提升30%项目1项目1MTR4研究中基本属性基本属性规划属性项目属性技术点实例技术点实例- 技术点成熟过程的体现，如技术点第X代技术-对应不同的产品平台-技术点实例与技术点是N对1的关系产品平台/群产品平台40预研、产品和技术开发分离41p未成熟的新标准、草案所涉及的协议未成熟的新标准、草案所涉及的协议和软硬件技术研究；如和软硬件技术研究；如H2xxH2xx等；等；p业界未成熟的新器件和技术的研究；业界未成熟的新器件和技术的研究；如如RxRx等等；p业

28、界虽成熟、但公司积累极少、风险业界虽成熟、但公司积累极少、风险较大的技术研究；如较大的技术研究；如CPCICPCI热插拔技术；热插拔技术；p涉及未来产品的平台技术研究；如骨涉及未来产品的平台技术研究；如骨干路由平台等；干路由平台等；p概念研究，对新产品形态、新技术的概念研究，对新产品形态、新技术的发现、跟踪和论证；发现、跟踪和论证；p产品预研，对一些重要关键技术没有产品预研，对一些重要关键技术没有把握、市场需求尚不能完全定量描述，把握、市场需求尚不能完全定量描述，但具有明显牵引作用，需要形成原型但具有明显牵引作用，需要形成原型机的项目；机的项目；u正式标准已发布（含版本升级）、正式标准已发布（

29、含版本升级）、应用较广的技术研究；如应用较广的技术研究；如H.323H.323；u业界新推出、但技术成熟度和技业界新推出、但技术成熟度和技术支持基本无风险的器件和技术的术支持基本无风险的器件和技术的分析和研究；如分析和研究；如DSP DSP 、ASICASIC；u业界新技术、公司有一定积累、业界新技术、公司有一定积累、风险较小的技术研究；如风险较小的技术研究；如CELL BUSCELL BUS；u为明确产品版本服务的平台和技为明确产品版本服务的平台和技术研究；如术研究；如IOSIOS；u应用工具研究；如通用报表、应用工具研究；如通用报表、BIBI等；等；u产品公用模块和技术的提炼、优产品公用模

30、块和技术的提炼、优化和共享；如数据库技术、移植技化和共享；如数据库技术、移植技术、术、EMC EMC 、协议货架化等；、协议货架化等；预研技术开发产品开发l明确的市场需求；明确的市场需求；l技术风险小；技术风险小；l在货架化的技术和模块基础上在货架化的技术和模块基础上堆砌堆砌；l要求一定的投入产出比和赢利目要求一定的投入产出比和赢利目标；标；技术开发的成果转化技术立项技术立项开发开发验证验证成果成果发布发布概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布TR2TR2产品路标规划平台规划产品技术问题42技术资源共享43适应Web2.0的产品开发模式44技术开发技术开发产品开发产品开发总体目标市场总体目标

31、市场商品经济商品经济产品平台（产品平台（V V版本）版本）产产品品A A产产品品B B产产品品C C目标目标客户群客户群A A目标目标客户群客户群B B目标目标客户群客户群C C总体目标市场总体目标市场（R R版本）版本）转变转变产品经济产品经济（卖方市（卖方市场场）（买方市（买方市场场）产品平台在解决方案中的位置45核心技术1核心技术2核心技术3核心技术4核心技术5产品平台A产品平台B专用技术专用技术产品线1产品线2产品Y产品X型号Y1型号Y2开发与技术市场与产品平台（V版本）产品（R版本）型号（M版本）产品平台规划46细细分分市市场场 1 1细细分分市市场场2 2细细分分市市场场 n n.

32、 . . .产产品品需需求求功功能能特特征征1 1. .2 2. .3 3. . . . .n n. .分分销销条条款款. . . .产产品品需需求求功功能能特特征征1 1. .2 2. .3 3. . . . .n n. .分分销销条条款款. . . .产产品品需需求求功功能能特特征征1 1. .2 2. .3 3. . . . .n n. .分分销销条条款款. . . .共共用用的的功功能能和和特特征征产产品品平平台台 A A产产品品平平台台 B B细细分分市市场场 1 1 功功能能 2 2- -n n细细分分市市场场 2 2 功功能能 1 1, ,3 3- -n n细细分分市市场场 n

33、n功功能能 1 1, ,4 4- -n n某香烟案例4747配方配方硬包硬包软包软包铂金铂金3 32 21 13 32 21 13 32 21 13 32 21 1红红X X降焦减害降焦减害辅料辅料专用工艺专用工艺香料香料原料原料核心技术核心技术2 2核心技术核心技术1 1切丝、滤咀棒切丝、滤咀棒包装包装产品线产品线4 4产品线产品线5 5玉玉X X工艺工艺产品产品客户群客户群1 1客户群客户群2 2客户群客户群3 3烤烟产品平烤烟产品平台台混合型产品平台混合型产品平台硬包硬包软包软包铂金铂金技术开发概要流程定义制定进度计划、沟制定进度计划、沟通计划通计划TDTTDT任务书任务书PDTPDT技

34、术需求分析技术需求分析知识产权知识产权/ /智力资产智力资产分析分析确定可测试、可服确定可测试、可服务需求务需求进行竞争对手技术进行竞争对手技术分析分析寻找候选技术概念寻找候选技术概念确定技术确定技术/ /平台需求平台需求技术评审技术评审1 1需求更改受控需求更改受控概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段开发验证阶段开发验证阶段发布成果化阶段发布成果化阶段时间日期表（时间日期表（Time and Date TableTime and Date Table）产品开发团队产品开发团队48技术开发概要流程定义49平台原型机移交给平台原型机移交给PDTPDT支持支持PDTPDT做做TR5TR5（样（样机评审

35、）机评审）支持支持PDTPDT做做TR6TR6（小批量评审）（小批量评审）支持支持PDTPDT做做TR7TR7（量产评审）（量产评审）支持支持PDTPDT完成完成SDVSDV、SITSIT测试测试将平台资料移交给将平台资料移交给PDTPDT经验教训总结、项经验教训总结、项目关闭目关闭概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段开发验证阶段开发验证阶段发布成果化阶段发布成果化阶段技术规划与项目管理关联框架设计50技术规划项目管理技术库管理技术点实例技术点实例技术点实例立项管理流程说明：技术路线实施建议书 与 项目任务书是1对多关系；：技术点实例性能指标的目标值直接在PLM中维护更新，技术点实例性能指标的实际

36、值，通过项目技术评审收集，并传递给技术规划；：项目立项管理、结项管理会触发技术点实例对象实现对应的状态跳转。技术路线实施建议书技术点实例项目任务书技术点实例技术点实例项目项目执行计划项目技术评审项目结项管理驱动技术点对象状态转移；将技术点性能指标的实际值传递给技术规划。技术研究类项目技术规划与项目管理关联框架设计51技术规划项目管理立项管理流程说明：技术点实例通过技术转化流程，明确承接的产品开发类项目，并将该技术点实例“填充”到对应产品开发项目之项目任务书；：通过技术评审，对技术点实例的转化效果进行评价，并将转化效果信息传递给技术规划；：项目立项管理、结项管理会触发技术点实例对象实现对应的状态

37、跳转。技术库管理技术点实例项目任务书技术点实例技术点实例项目项目执行计划项目技术评审项目结项管理驱动技术点对象状态转移；实现产品与技术点实例的关联；将技术点实例在产品中的使用效果传递给技术规划。产品开发类项目技术转化流程产品对象产品对象产品企划产品型谱产品对象产品对象产品对象公司产品规划制定过程（W过程）52公司3年规划产品线业务产品线业务计划计划技术及平台规划初稿技术及平台规划初稿产品路标规划初稿产品路标规划初稿人力资源规划初稿人力资源规划初稿修订产品线修订产品线业务计划业务计划修订公司3年规划完成产品线完成产品线业务计划业务计划技术及平台规划终稿技术及平台规划终稿产品路标规划终稿产品路标规

38、划终稿人力资源规划终稿人力资源规划终稿发布产品线发布产品线业务计划业务计划发布公司3年规划产品路标规划框架思路53路标规划市场、技术、竞争对手等分析资源需求计划 竞争者(市场份额)优 点 /缺 点核 心 竞 争 力策 略 目 标客 户 认 可 的 价 值主 张我们公司（ % ）竞 争 对 手 1 （ % ）竞 争 对 手 2( % ) 竞争对手3 ( % )竞争策略R1.0R1.1R2.01 19 99 96 61 19 99 97 71 19 99 98 81 19 99 99 92 20 00 00 02 20 00 01 1$ $0 0$ $1 10 00 0$ $2 20 00 0$

39、$3 30 00 0$ $4 40 00 0价价格格，成成本本成本价 格客 户 需 求 要 素核 心 技 术1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 展 望重 要 性竞争地位低 中 高- 0 +技 术 来 源 ： 开 发C =当 前F =将 来容易使用低成本系统设计标 准附 件预研话音质量语 音 编 码 器语 音 识 别键 盘显 示购 买2行 12列4行图形显示1/ 4 VGA天 线放 大 器印 制 板10-key rubber单片机无C FCFA S IC产产品品计计划划技术研究计划需求可获得性平平台台计计划划所有的产品计划构成了公司所有的产品计划构成了

40、公司的产品规划（的产品规划（R R）平台计划在产品计划中包括平台计划在产品计划中包括但一般要求单独规划（但一般要求单独规划（V V）所有的技术研究计划构所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规成了公司的技术发展规划划所有的资源计划构成了公司各职能部所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划门的资源规划如何理解市场成功和财务成功54利利润润市场份额市场份额产品版本产品版本/ /型号型号1 1产品版本产品版本/ /型号型号2 2产品版本产品版本/ /型号型号3 3版本版本N N 防火墙产品防火墙产品利润产品利润产品企业扩张的2条线552 23 31 1不同不同多样化多样化新市场新市场新销售渠道新销售渠道相同市场相同市场新销售渠道新销售渠道新