人力资源规划教材(PPT 67页)

1、1第四章第四章 人力资源规划人力资源规划2本章的知识要点及要求本章的知识要点及要求 1 1、掌握人力资源规划含义及内容、掌握人力资源规划含义及内容 2 2、了解人力资源规划分类、作用及其、了解人力资源规划分类、作用及其与其他人力资源职能的关系与其他人力资源职能的关系 3 3、重点掌握重点掌握人力资源规划的程序人力资源规划的程序 4 4、掌握人力资源规划需求、供给预测、掌握人力资源规划需求、供给预测分析因素及其主要方法分析因素及其主要方法 5 5、掌握调整人力资源规划供需平衡的、掌握调整人力资源规划供需平衡的措施措施3第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述4一、人力资源规划的含义一、人力

2、资源规划的含义1 1、定义、定义人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发发展战略和经营计划展战略和经营计划的指导下进行人员的的指导下进行人员的供需平衡供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合业的发展提供符合质量和数量质量和数量要求的人力资源保要求的人力资源保证。证。52、要点理解：、要点理解：n( 1 ）“一个指导一个指导”n要在企业要在企业发展战略和经营规划发展战略和经营规划指导下进行，指导下进行，人力资源管理要为企业经营、发展提供人力资源管理要为企业经营、发展提供支支持持。6企业

3、战略的层次与构成企业战略的层次与构成n企业总体战略（企业总体战略（corporate strategycorporate strategy）市场份额市场份额市场增长市场增长？（观察、培养）（观察、培养）Star （成长战略）（成长战略）Cow（稳定战略）（稳定战略）Dog（收缩战略）（收缩战略）波士顿矩阵波士顿矩阵7企业战略的层次与构成企业战略的层次与构成n竞争战略竞争战略(business strategy)(business strategy)n低成本战略（低成本战略（low cost strategylow cost strategy）n产品差异化战略（产品差异化战略（product d

4、ifferentiation product differentiation strategystrategy）n细分市场集中战略（细分市场集中战略（segmentation strategysegmentation strategy）8n人力资源管理的地位和作用人力资源管理的地位和作用92、理解要点：、理解要点：n（ 2 ）“两层活动两层活动”：n一是特定时期内的人员供给和需求进行一是特定时期内的人员供给和需求进行预测；预测；n二是相应的措施进行平衡。二是相应的措施进行平衡。n （ 3 ）“3个平衡个平衡”：n数量、质量、结构上匹配数量、质量、结构上匹配10二、人力资源规划的内容二、人力资源

5、规划的内容 1 1、人力资源的总体规划、人力资源的总体规划 是指对计划期内人力资源规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，测的依据是什么，企业平衡需求的指导原则和总体政策是什么。企业平衡需求的指导原则和总体政策是什么。n“总规总规”是指在计划期内围绕人力资源管理的是指在计划期内围绕人力资源管理的制定制定总政策、实施步骤等。总政策、实施步骤等。11举例举例：n根据某企业发展战略，确定公司根据某企业发展战略，确定公司人员总数人员总数从目从目前的前的30003000人扩大到人扩大到

6、50005000人，其中专业技术人员人，其中专业技术人员比例占比例占15%15%以上，以上，90%90%以上员工高中或中专水平，以上员工高中或中专水平，劳动生产力达到人均劳动生产力达到人均5 5万元。万元。总任务总任务包括举办包括举办大规模培训、人员招聘等。大规模培训、人员招聘等。n总政策总政策包括提高专业人员待遇、改革人事制度包括提高专业人员待遇、改革人事制度等。等。n实施步骤实施步骤：第一年补充：第一年补充500500人，培训人，培训500500人。第人。第二年二年总预算为人力资源总额每年总预算为人力资源总额每年25002500万元（包括工资总额增加级培训费用）。万元（包括工资总额增加级培

7、训费用）。122、人力资源业务规划、人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的人力资源业务规划是总体规划的具体和具体和分解分解，它包括人员的补充计划、人员的，它包括人员的补充计划、人员的配置计划、人员的接替和提升计划、人配置计划、人员的接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。关系计划和退休解聘计划等内容。13 人力资源业务规划的内容人力资源业务规划的内容计划类别计划类别目标目标政策政策预算预算总体计划总体计划总目标（绩效、人员总目标（绩效、人员总量和素质、员工满总量和素质、员工满意度）意度） 基本政策（扩基本政策（

8、扩大、收缩、保大、收缩、保持稳定）持稳定） 总预算：总预算：xxxxxx万元万元 人员配备人员配备计划计划部门编制、人员结构部门编制、人员结构优化、绩效改善优化、绩效改善 人员配备政策、人员配备政策、任职条件任职条件 人员总体规模变人员总体规模变化而引起的费用化而引起的费用变化变化 人员补充人员补充计划计划人员类型、数量、层人员类型、数量、层次对人力资源结构和次对人力资源结构和绩效的改善绩效的改善人员素质标准、人员素质标准、人员来源范围、人员来源范围、起点待遇起点待遇招聘、选拔费用招聘、选拔费用 人员使用人员使用计划计划 后备人员数量保持、后备人员数量保持、适人适位、职务轮换适人适位、职务轮换

9、幅度、改善人员结构、幅度、改善人员结构、提高绩效目标提高绩效目标 人员晋升政策、人员晋升政策、晋升时间、职晋升时间、职位轮换范围和位轮换范围和时间、未提升时间、未提升人员的安置人员的安置 职位变化引起的职位变化引起的工资、福利等支工资、福利等支出的变化出的变化 14人员培人员培训计划训计划 人员素质及绩效的人员素质及绩效的改善、培训类型与改善、培训类型与数量、提供新人员、数量、提供新人员、转变员工劳动态度转变员工劳动态度 培训时间的保证、培训时间的保证、培训效果的保证培训效果的保证 教育培训总投教育培训总投入支出、脱产入支出、脱产培训损失培训损失绩效考绩效考评计划评计划 增加员工参与、增增加员

10、工参与、增进绩效、增强组织进绩效、增强组织凝聚力、改善企业凝聚力、改善企业文化文化 绩效考评标准和绩效考评标准和方法、沟通机制方法、沟通机制 绩效考评引起绩效考评引起的支出变化的支出变化 薪酬激薪酬激励计划励计划 人才流失减少、士人才流失减少、士气提高、绩效改进气提高、绩效改进 薪酬政策、激励薪酬政策、激励政策、激励重点政策、激励重点 增加的薪酬额增加的薪酬额预算预算 劳动关劳动关系计划系计划 减少投诉和不满、减少投诉和不满、降低非期望离职率、降低非期望离职率、改进干群关系改进干群关系 参加管理、加强参加管理、加强沟通沟通 法律诉讼费和法律诉讼费和可能的赔偿费可能的赔偿费 退休解退休解聘计划聘

11、计划 劳动成本降低、劳劳动成本降低、劳动生产率提高动生产率提高 退休政策、解聘退休政策、解聘程序程序 人员安置费和人员安置费和重置费重置费 15三、人力资源规划分类三、人力资源规划分类1 1、按照规划的独立性划分、按照规划的独立性划分独立性的独立性的: :一项一项专门专门职责，单独的规划报告职责，单独的规划报告附属性的附属性的：整体战略计划的一部分。：整体战略计划的一部分。企业总体战略企业总体战略营营销销战战略略运运营营战战略略财财务务战战略略人力人力资源资源战略战略162 2、按照规划的范围大小划分、按照规划的范围大小划分n整体的：整体的：整个企业范围的人力资源规划整个企业范围的人力资源规划

12、n部门的部门的：某个部门内的人力资源规划。：某个部门内的人力资源规划。 3 3、按照规划时间的长短、按照规划时间的长短n短期：短期：= 1 = 1 年年n特点：目标明确，内容具体，具有操作性。特点：目标明确，内容具体，具有操作性。n长期：长期：=5 =5 年年n特点：提出预测但不易准确，指导性特点：提出预测但不易准确，指导性n中期：中期：1-51-5以内以内n特点：承接关系，特点：承接关系，“指导指导”短期、短期、“校正校正”长期长期17四、人力资源规划作用四、人力资源规划作用1 1、有助于企业发展战略的制定、有助于企业发展战略的制定“着眼未来着眼未来的的人力资源管理能力的反映人力资源管理能力

13、的反映”相互影响相互影响，如，企业海外发展，如，企业海外发展人力资源人力资源规划规划人力资源的支撑人力资源的支撑战略压力的传递战略压力的传递企业战略目标企业战略目标182 2、有助于企业保持人员状况的稳定、有助于企业保持人员状况的稳定n人力资源变化影响的滞后性人力资源变化影响的滞后性n“2 2小时裁员小时裁员2 2万万”导致导致“忠诚危机忠诚危机”3 3、有助于企业降低人工成本的开支。、有助于企业降低人工成本的开支。n控制员工数量和质量在合理的范围内控制员工数量和质量在合理的范围内“需求、供给的不平衡如何应对？需求、供给的不平衡如何应对？”裁员裁员加班加班 均带来高成本均带来高成本解决的办法是

14、解决的办法是“维持基本平衡维持基本平衡”194 4、对人力资源管理活动的其他职能具有指导、对人力资源管理活动的其他职能具有指导意义意义n目标实现靠各职能活动，规划也为其他职目标实现靠各职能活动，规划也为其他职能活动提供方向能活动提供方向20五、人力资源规划与其他人力资源职能的五、人力资源规划与其他人力资源职能的关系关系1 1、与薪酬管理、与薪酬管理n薪酬总额测算、预测供给、企业吸引力的薪酬总额测算、预测供给、企业吸引力的重要指标重要指标人力资源人力资源规划规划薪酬管理薪酬管理预测预测薪酬水平和结构薪酬水平和结构21五、人力资源规划与其他人力资源职能的五、人力资源规划与其他人力资源职能的关系关系

15、2 2、与绩效管理、与绩效管理n绩效考核产生职位空缺需求员工岗位绩效考核产生职位空缺需求员工岗位调整产生内部供给调整产生内部供给3 3、与员工招聘、与员工招聘n供给小于需求员工招聘、数量和质量供给小于需求员工招聘、数量和质量22五、人力资源规划与其他人力资源职能的五、人力资源规划与其他人力资源职能的关系关系4 4、与员工配置、与员工配置n通过晋升、调动、降职来调整内部人力资通过晋升、调动、降职来调整内部人力资源供给实现供需平衡源供给实现供需平衡5 5、与员工培训、与员工培训n产生培训需求，提高内部供给的质量产生培训需求，提高内部供给的质量6 6、与员工解聘、与员工解聘n需求小于供给，进行员工辞

16、退需求小于供给，进行员工辞退23五、五、人力资源规划与其他人力资源职能的人力资源规划与其他人力资源职能的关系关系薪酬管理薪酬管理需求预测需求预测供给预测供给预测绩效考核绩效考核供给小供给小于需求于需求供给等供给等于需求于需求供给大供给大于需求于需求员员工工配配置置员员工工招招聘聘培培训训开开发发解解聘聘辞辞退退员员工工配配置置24六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序n准备阶段准备阶段n预测阶段预测阶段n实施阶段实施阶段n评估阶段评估阶段25（一）（一）准备阶段准备阶段PESCPESC外部劳动市场外部劳动市场政府的职业培训政策政府的职业培训政策国家教育政策国家教育政策竞争对手的人力资源管

17、理政策竞争对手的人力资源管理政策26n人力资源管理内外部影响因素人力资源管理内外部影响因素政治因素政治因素经济因素经济因素法律因素法律因素文化因素文化因素发发展展战战略略组织类型组织类型企企业业生生命命周周期期企业文化企业文化人力资人力资源管理源管理系统系统竞争者竞争者企业环境分析企业环境分析PEST”PEST”拓展拓展”模型模型技术因素技术因素27（一）（一）准备阶段准备阶段2 2、内部环境信息、内部环境信息n组织环境信息：企业的发展战略、经营规组织环境信息：企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构划、生产技术、产品结构n管理环境信息：公司的组织结构、企业文管理环境信息：公司的组织结构、

18、企业文化、管理层次及跨度、人力资源政策化、管理层次及跨度、人力资源政策3 3、现有人力资源信息、现有人力资源信息n人力资源现状分析：数量、质量、结构和人力资源现状分析：数量、质量、结构和潜力，需要借助人力资源信息系统潜力，需要借助人力资源信息系统28（二）（二）预测阶段预测阶段n掌握信息的基础上，选择预测方法掌握信息的基础上，选择预测方法n“需求预测模型需求预测模型”n（下节讲解（下节讲解）29（三）实施阶段（三）实施阶段n比较结果，制定并实施平衡供需的比较结果，制定并实施平衡供需的措施（下节讲解）措施（下节讲解）（四）（四）评估阶段评估阶段q 预测的不准确，要求修正供给和需预测的不准确，要求

19、修正供给和需求的预测结果，调整平衡措施，总结求的预测结果，调整平衡措施，总结经验。经验。3031一、人力资源需求的预测一、人力资源需求的预测n（一）含义（一）含义n人力资源需求预测就是指对未来某一定人力资源需求预测就是指对未来某一定时期内所需要的人力资源的时期内所需要的人力资源的数量、质量数量、质量以及结构以及结构进行估计。（完全需求）进行估计。（完全需求）n（二）人力资源需求分析（二）人力资源需求分析32（二）人力资源需求分析（二）人力资源需求分析1 1）企业内部因素）企业内部因素 （1 1）企业发展战略和经营规划（企业规）企业发展战略和经营规划（企业规模的变化）模的变化） （2 2）产品和

20、服务的需求）产品和服务的需求 （3 3）技术与管理的变化（生产效率的变）技术与管理的变化（生产效率的变化）化） （4 4）人员流动比率）人员流动比率 （5 5）职位的工作量）职位的工作量33（二）人力资源需求分析（二）人力资源需求分析 2 2）企业外部因素）企业外部因素 影响人力资源需求的外部因素主要包括影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。例如：经济环境的变部因素而起作用。例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术化会影响企业的规模和经营

21、方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人力资源需求。从而间接地影响了企业的人力资源需求。 34（三）人力资源需求预测的方法（三）人力资源需求预测的方法n1、主观判断法（管理人员判断法）主观判断法（管理人员判断法）n主观判断法，也叫管理人员判断法是指企业内主观判断法，也叫管理人员判断法是指企业内的管理人员的管理人员凭借个人的经验和直觉凭借个人的经验和直觉，对企业未，对企业未来的人力资源需求进行预测。来的人力资源需求进行预测。n这是一种这是一种简单简单的方法，主要用于的方法，主要用于短期预测短期预测和和那那些规模较小、经营环境稳定、人员

22、流动不大的些规模较小、经营环境稳定、人员流动不大的企业企业。这种方法既可以单独使用，也可以与其。这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。他方法结合使用。 n帕金森定律帕金森定律 35帕金森定律帕金森定律n机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为

23、那样会丧失许多权力；第二条路万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、推，就形成了一个机构

24、臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。效率低下的领导体系。362 2、德尔菲法、德尔菲法 德尔菲法来源于德尔菲法来源于2020世纪世纪4040年代末美国年代末美国兰德公司兰德公司的的“思想库思想库”，是一种专家们对，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的意见的结构化结构化方法。方法。 德尔菲法具有以下特点：德尔菲法具有以下特点： 专家参与。专家参与。 匿名进行。匿名进行。 多次反馈。多次反馈。 采用统计方法。采用统计方法。372、德尔菲法德尔菲法步骤：步骤： A A、选择各个方面的专家。、选择各个方面的专家。尽可能提供充分的资料和尽

25、可能提供充分的资料和信息。信息。 B B、向专家说明预测对组、向专家说明预测对组织的重要性，列举出预测织的重要性，列举出预测小组回答的一系列有关人小组回答的一系列有关人力预测的具体问题。力预测的具体问题。 C C、使用匿名填写问卷。、使用匿名填写问卷。 D D、第一轮预测结束后，、第一轮预测结束后，将意见归纳，将综合结果将意见归纳，将综合结果反馈给他们。反馈给他们。 E E、重复上述过程。、重复上述过程。383 3、 趋势预测法趋势预测法 趋势预测法是指预测者根据员工数量的历趋势预测法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的

26、人力资源需求做出预测。来的人力资源需求做出预测。具体做法具体做法是：把是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线（直线或形可以直观地判断应拟和哪种趋势线（直线或曲线），从而建立相应的趋势方程；并用曲线），从而建立相应的趋势方程；并用最小最小二乘法二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。行预测。39n例例1 1、已知某

27、企业过去、已知某企业过去1212年的人力资源数年的人力资源数量，如表量，如表2121所示，预测未来第三年的所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？人力资源需求量为多少？40某企业过去某企业过去1212年的人力资源数量年的人力资源数量 年度123456789101112收入510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。出散点图。41 由散点图可知，应建立直线趋势方程：由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y Y = =a a + +bXbX

28、 其中：其中：Y Y 人数人数 X X 年度年度 利用最小二乘法，可以得出利用最小二乘法，可以得出a a、b b的计算公式：的计算公式： 带入数据可得：带入数据可得：a a = 390.7= 390.7，b b = 41.3= 41.3 Y Y = 390.7 + 41.3= 390.7 + 41.3X X 所以，未来第三年的人力资源需求量为：所以，未来第三年的人力资源需求量为： Y Y = 390.3 + 41.3= 390.3 + 41.315 = 1010(15 = 1010(人人) ) 42 基本思路基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相是：确定与企业中的人力资源数量和构成

29、高度相关的因素，关的因素，建立回归方程建立回归方程；然后根据历史数据，；然后根据历史数据，计算出计算出方程系数，确定回归方程方程系数，确定回归方程；从而只要得到了相关因素的；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。 回归模型包括回归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型线性回归模型。一元线性回归是指与人力资源需求高度。一元线性回归是指与人力资源需求高度相关的因素只有一个。多元线性回归是指有两个或两个相关的因素只有一个。多元线性回归是指有两个或两个以上的因素与人力资源需求高度

30、相关。如果人力资源需以上的因素与人力资源需求高度相关。如果人力资源需求与其相关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回求与其相关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回归模型。多元线性回归与非线性回归非常复杂，通常使归模型。多元线性回归与非线性回归非常复杂，通常使用计算机来处理。一元线性回归比较简单，可以运用公用计算机来处理。一元线性回归比较简单，可以运用公式来计算。式来计算。 4 4、回归分析法、回归分析法43 例例2 2、已知某医院病床数和所需护士数、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表的历史纪录，如表2222所示，根据医院的发所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至展计划，要将床位数

31、增至450450个，则那时将个，则那时将需要多少名护士？需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录某医院病床数和所需护士数的历史纪录 床位数200 300 400500 600 650护士人数 250 270 450490 640 67044 根据上表，将护士数作为纵坐标，床根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图位数作为横坐标，绘制出散点图45由散点图可知，应建立直线趋势方程：由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y Y = = a a + + bXbX式中：式中：Y Y 护士数护士数 X X 床位数床位数利用最小二乘法，可以得出利用最小二乘法，可以得出a a、b b

32、的计算公式：的计算公式： a = X - bYa = X - bY带入数据可得：带入数据可得：a a = 20= 20，b b = 1= 1 Y Y = 20 + = 20 + X X所以，如果床位增加到所以，如果床位增加到700700张，则需要的护士数为张，则需要的护士数为 Y Y = 20 + 700 = 720= 20 + 700 = 720（人）（人） 46 比率分析法比率分析法是通过计算某些原因性因素和所需员是通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。 一是人员比例法。一是人员比例法。例如：某企业有例如：某企业有

33、200200名生产人名生产人员和员和1010名管理人员，那么生产人员与管理人员的名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是比率就是2020，这表明，这表明1 1名管理人员管理名管理人员管理2020名生产人名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到员。如果企业明年将生产人员扩大到400400人，那么人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为根据比率可以确定企业对管理人员的需求为2020人，人，也就是要再增雇也就是要再增雇1010名管理人员。名管理人员。 5、比率分析法、比率分析法47 二是生产单位二是生产单位/ /人员比例法人员比例法，例如：某企，例如：某企业有生产工人业有生产工人10010

34、0名，每日可生产名，每日可生产50 00050 000单位的产品，即一名生产工人每日可生单位的产品，即一名生产工人每日可生产产500500单位产品。如果企业明年要扩大产单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产量，每日生产100 000100 000单位产品，根据比单位产品，根据比率可以确定需要生产工人率可以确定需要生产工人200200名，也就是名，也就是要再增雇要再增雇100100名生产工人。名生产工人。 所需的人力资源所需的人力资源=未来的业务量未来的业务量人均的生产效率人均的生产效率48 比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率

35、的变化对员工需求量的影如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：响，可用以下计算公式： 所需的人力资源所需的人力资源= =未来的业务量未来的业务量目前人均生产效率目前人均生产效率*（1+生产效率的变化率）生产效率的变化率）49二、人力资源供给的预测二、人力资源供给的预测n1 1、定义：是指对在未来某一特定时期内、定义：是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源数量、质量以能够供给企业的人力资源数量、质量以及结构进行估计。及结构进行估计。n供给预测则包括两个方面：供给预测则包括两个方面：企业内部人企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供力资源供给预测和企业外部人力

36、资源供给预测。给预测。502 2、需要考虑的因素：、需要考虑的因素：1 1外部供给外部供给（1 1）影响因素）影响因素劳动力市场状况劳动力市场状况社会就业意识和择业社会就业意识和择业偏好偏好地区、企业吸引力地区、企业吸引力户籍制度户籍制度（2）供给渠道（主）供给渠道（主要）要）大中专院校及职技大中专院校及职技学院毕业生学院毕业生复员转业军人复员转业军人失业下岗人员及流失业下岗人员及流动人员动人员512 2）内部供给：）内部供给：n现有人力资源的分析现有人力资源的分析( (年龄分析年龄分析) )n人员流动分析人员流动分析( (企业流出、企业内部流动）企业流出、企业内部流动）n人员质量分析（人员质

37、量提高会增加供给，人员质量分析（人员质量提高会增加供给，反之减少）反之减少）52举例举例n（1 1）现有人力资源状况）现有人力资源状况n员工年龄结构分析员工年龄结构分析n根据根据20022002年年1212月员工年龄统计情况，月员工年龄统计情况，2020岁以下岁以下150150人，占总人数人，占总人数4.2% ; 214.2% ; 21至至3030岁，岁，17821782人，占人，占总人数总人数49.8%49.8%；3131至至4040岁，岁，10561056人占总人数人占总人数29.5%29.5%；4141至至5050岁岁412412人，占总人数人，占总人数11.5% ; 5111.5% ;

38、 51至至6060岁岁8686人，占总人数人，占总人数2.4%; 612.4%; 61岁以上岁以上9393人，占总人数人，占总人数2.6%2.6%，如图所示。，如图所示。53员工年龄结构分析0%10%20%30%40%50%-20 21-3031-4041-5051-60 61-54员工性别分析集团3579名员工中，男性2416人，占总数67.5%;女性1163人，占总人数32.5%67%33%男女交叉分析55四、四、人力资源供给分析的方法人力资源供给分析的方法技能清单技能清单人员替换人员替换人力资源人力资源“水池水池”模型模型马尔克夫模型马尔克夫模型56（一）（一）技能清单技能清单定义：反映

39、员工工作能力特征的列表定义：反映员工工作能力特征的列表, ,这些这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。有的资格证书以及工作能力的评价等内容。（潜在的人力资源供给、服务于晋升、职（潜在的人力资源供给、服务于晋升、职位调动、特殊任务的工作分配、培训、职位调动、特殊任务的工作分配、培训、职业生涯规划等）业生涯规划等）技能清单示例（教材技能清单示例（教材235)235)57（二）（二）人员替换人员替换定义：也称职位置换卡，它记录各个定义：也称职位置换卡，它记录各个管理人员管理人员的的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，

40、工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。空缺。作用：作用：（1 1）企业不会由于某个人离去而使工作受到太大的企业不会由于某个人离去而使工作受到太大的影响。影响。（2 2）可以调动员工的积极性。）可以调动员工的积极性。5859（三）（三）人力资源人力资源“水池模型水池模型”定义：定义：“水池模型水池模型”是在预测企业内部人员是在预测企业内部人员流动的基础之上来预测人力资源的内部供给，流动的基础之上来预测人力资源的内部供给， 以职位，部门出发进行分析，预测的是未来以职位，部门出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给某一时间现实的供给。60调