物料管理之PPT课件

1、1内容提要 生产过程 生产及销售预测方法 综合计划及其总进度计划p 物料需求计划/JIT 车间作业计划经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划车间作业控制宏观计划微观计划软件工作范围第1页/共100页2第一章 采购过程管理 采购管理的重要性 外购物品的理由 采购作业流程分析 分散采购与集中采购 采购策略分析 可变成本采购策略 固定成本采购策略 相互采购策略 其他采购策略第2页/共100页3采购的重要性 采购物料的成本占生产成本的比例很大 影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力 提高采购资金的周转率可以，提高企业资金的利用率 采购部门可以通过市场变化，提供新旧物料替换的建议 减低成本、提高性

2、能 将市场信息及时反馈给公司决策层第3页/共100页4采购的业务流程审批？其它采购单？常规采购补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段计划阶段执行阶段执行阶段财务及评价财务及评价MRP建议计划建议计划手工追加计划手工追加计划始认证供应商认证供应商供应商文档供应商文档请购单请购单预算预算/权限审查权限审查采购单生成采购单生成合并处理合并处理打印采购合同打印采购合同跟踪采购单跟踪采购单接受采购单接受采购单检验检验/免检免检退货处理退货处理付款处理付款处理供应商业绩评价供应商业绩评价终第4页/共100页5外购/外协的理由 成本因素 需求的稳定性与需求的季节 质量因素 生产提前期

3、获得空闲的生产能力 专利权与专门的技术 简化企业内部的管理与业务第5页/共100页6集中与分散采购 集中采购：由一个部门专门负责 取得数量折扣 供应商更大关注、更好的服务和质量 技术专家、注意力集中、效率高 分散采购：各部门自行满足采购需求 速度快 运输费用底 第6页/共100页7采购策略分析 可变成本计价策略 对于任何一家公司当出现需求波动时 采购方在订购在制品时，可分析供应商 是否需要添置新设备、新厂房？ 其固定成本是否已经在以前考虑过？ 这次采购是否能只考虑可变成本？第7页/共100页8采购策略分析 可变成本计价策略案例分析 甲公司和乙公司都是有一定规模的制造厂商，均向A公司长期订购了一

4、批零部件。 丙公司向B公司长期订购了一批零部件。 B公司因内部人事变动，近来生产极不稳定，但丙公司与B公司长期合作，所以完全终止订购合同难以启齿。目前决定将新增产所需采购的零部件转向新增产所需采购的零部件转向A公司公司！ A公司非常愿意与丙公司合作，有关质量、交货期以及技术方面的问题已经谈妥，目前只剩价格.第8页/共100页9采购策略分析 可变成本计价策略案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表A公司营业科科长公司营业科科长我想请教您一个些问题：贵公司为我们提供这么多零部件，需新建厂房吗？目前没有这种必要！第9页/共100页10采购策略分析 可变成本计价策略案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表A公

5、司营业科科长公司营业科科长是否需要另外添加设备？ 不需要，我们前年刚投资购置了一批设备。目前这些设备的利用率只有60%，加上您们的订货也不过80%左右.第10页/共100页11采购策略分析 可变成本计价策略案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表A公司营业科科长公司营业科科长由于这次订货您们增加的只是现场操作人员了？ 可以这么说。我们公司的员工待遇不错，稳定性很好，招聘新人比较容易，培训的费用也不算高，请您放心！第11页/共100页12采购策略分析 可变成本计价策略案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表他们很有诚意可以要求以可变成本加应得利润作为成交价格第12页/共100页13采购策略分析 可变成本

6、计价策略案例分析A公司亏损了吗？公司亏损了吗？ 没有工作的员工，会有工作机会，还可挣回他们的工资；同时也增加了公司的利润.A公司营业科科长公司营业科科长第13页/共100页14采购策略分析可变成本计价策略 双方互利的短期行为下列情况可采用该策略： 市场萧条(不景气)时，新增加的订货 供应商表现出较强的订货请求欲望 大量订购，而且其生命周期很短的物品第14页/共100页15采购策略分析 固定成本计价策略 分析供应商近来一定时期内销售总额与其成本之间的关系 固定成本：不随销售额增减而增减 设备、厂房折旧、税、保险费、间接部门分摊 可变成本：随销售额增减而变动 水电费、材料费、薪资、工具费 计算损益

7、平衡点，确定供应商当前的资源利用率 因利用率提高： 销售额将如何变化？ 能消耗多余的存货吗？ 能够降低成本吗？ 利润是多少？采购员的能耐！第15页/共100页16采购策略分析 固定成本计价策略利用率费用100%80%60%固定成本可变成本损益点销售额第16页/共100页17采购策略分析 固定成本计价策略实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第一步：调查分析供应商的产品成本结构1.月销售额：3,000,000元2.直接从业人数：70人3.每人每月工作：

8、8*25=200小时4.设备利用率：70%5.每人每月实际有效工作：8*25*0.7=140小时6.零件100%外购7.单价中：材料费30元，加工费260元，利润30元8.加工费：260元/小时，1小时/个9.费率：设备折旧 80元/小时、设备可变费率 40元/小时，劳务费率90元/小时，管理费率50元/小时第17页/共100页18采购策略分析 固定成本计价策略实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第二步：调查分析固定成本与可变成本1.固定成本=1,

9、274,000元/月u设备固定费用 9,800*80=784,000元/月u管理费 50*9,800=490,000元/月2.可变成本=1,568,000元/月u劳务费 90*9,800=882,000元/月u设备可变费用=40*9,800=392,000元/月u材料费=30*9,800(个)=294,000元/月3.总费用=2,842,000元/月第18页/共100页19采购策略分析 第三步：作图利用率费用100%90%70%固定成本1,274,000元可变成本损益点2,528,000元销售额3,136,000元2,842,000元294,000元第19页/共100页20采购策略分析 固定成

10、本计价策略实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第四步：计算损益平衡点及损益情况1.当销售额为9,800*320=3,136,00元时，平衡点：u1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元2.损益平衡点状况u固定成本=1,274,000元(总费用的50%)u可变成本=1,274,000元(总费用的50%)u利润=03.当前损益情况：u当前销售总额=3,000,000元u损益额(利润)=3,000,000*

11、(1-160/320)-1,274,000=226,000元第20页/共100页21采购策略分析 固定成本计价策略实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：u每人每月实际劳动时间200*0.9=180小时u每月实际有效作业时间180*70(人)=12,600小时u该月可订货量：12,600个(1个/小时)u固定成本=1,274,000元/月(不变)u可变成本=2,016,000元

12、/月u总成本=3,290,000元/月第21页/共100页22采购策略分析 固定成本计价策略实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月2.价格构成分析u加工费率=102.2元/小时u变动费率40/小时u固定费率80*(70/90)=62.2/小时u劳务费=90元/小时(不变)u一般管理费=50*(70/90)=38.8元/小时u单价=291元u材料

13、费=30元；利润=30元u加工费=102.2+90+38.8=231元第22页/共100页23采购策略分析 固定成本计价策略实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月2.价格构成分析：单价=291元3.分析价格能降低多少？u利用率改变时，采购总额差异分析u利用率70%：320*9,800=3,136,000元u利用率90%：291*12,600=3

14、,666,600元u差异=530,600元(可变成本+利润)u利用率改变后，成本降低=365,400元u利用率70%：320*12,600=4,032,000元u利用率90%：291*12,600=3,666,600元第23页/共100页24采购策略分析 固定成本计价策略实例分析l 甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第六步：交涉与洽谈1.若单价仍为320元，造成双重固定费，买方吃暗亏2.单价=291元在这种情况下合乎情理的计算3.虽然利润率下降，但利润额增加

15、，钱赚多了，哈哈第24页/共100页25采购策略分析 相互性采购策略 如：钢铁厂与汽车制造厂、纸浆厂与化工厂. 相互性采购的优点： 对销售量的预测比较准确 采购与销售可获得良好的经济平衡 减少运输成本 减轻负担的利息 减少销售与广告的费用 相互性采购的缺点 限制了对供应商的自由选择 价格常常偏高 有可能失去新产品转换的时机 可能导致品质、服务、效率越来越差、价格却越来越高的循环第25页/共100页26采购策略分析 互相采购策略实例分析l 甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐

16、的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：l第一步：采购价格本身的损益分析每月亏损额：(61-60)*20,000=20,000元/月l第二步：分析呆帐损益额(减少)每月获益额：1,500,000*0.3%=4,500元/月l第三步：分析广告费减少情况(广告费的比率0.25%)每月获益额：1,500,000*0.25%=3,750元/月第26页/共100页27采购策略分析 互相采购策略实例分析l 甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损

17、益分析：l第四步：计算利息采购货款付出到销售并回收货款期间，利息以每月2钱5厘计算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采购所承担的利息=0)l第五步：计算总损益额总损益额=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利润)10日30日20日30日60日原料验收原料入库开始制造付采购款产品完成买卖完成收入货款日第27页/共100页28采购策略分析 优化采购物品的流程 由于中间商的介入，会使商品的价格增高 对不必要的中间商应予以除去 节省中间商的利润、销售费用、运输费用等. 直接向生产企业购买，有时： 采购品种增多、管理复杂、各种费

18、用增加 优化采购流程 规格品及标准件由专业公司大量销售价格便宜 具有地区性的特殊零件，应该利用代理商去购买 特殊定制的产品应向制造商直接订购 金额少，批量小的采购，可直接现有的流通渠道采购，若长期使用可直接向生产企业购买第28页/共100页29采购策略分析充分了解供应商的意图 需求不足，导致资源利用率低，希望得到提高 希望将目前的库存积压品处理掉，以求资金 供应商有充足的资金，期望开拓市场 供应商希望获得买方的技术资产，或通过配合买方的技术，来革新自己的技术 通过与买方交易得到银行或外部的信用 只想多赚利润。利润率虽低，只要利润多 供应商的促销策略第29页/共100页30采购策略分析 利用供应

19、商对产品的价格计算方法 近似计算法 无论形状如何，均以重量计算价格 详细计算法 很少有企业能够完全通过详细计算得到产品的价格 总是有部分是通过估算得到的 在供应商不景气的情况下采购 当需求小于供给 需求大于供给限制价格上涨到最小程度第30页/共100页31小结 资源调查、供应商认证 建立供应商主文件 询价 记录报价记录，选择供应商 生成请购单 审核采购项目、确认采购员购买权限、批量合并 发放采购订单 采购过程控制 查询供方进度 验收入库 验收报告 结清付款结算评价供应商业绩第31页/共100页32第二章 库存管理库存的性质和必要性有效库存的必要条件经济订货批量模型订货点与安全库存固定间隔订货模

20、型第32页/共100页33库存的性质与重要性 典型制造企业的持有库存类型 原材料、购入零部件 在制品 产成品 工具、模具、刀具、油漆等 在途商品 闲置设备等第33页/共100页34库存的性质与重要性：需要事先储备的物料 通过需求预测实现：实际需求与计划偏离，.保险储备 在物料主文件中由用户设定安全库存按物料的ABC分类区别对待按生产类型区别对待：MTS放在成品层，ATO放在通用件，MTO/ETO针对原材料、毛坯对提前期的不确定性大的物料，可采用安全提前期 当实际库存低于安全库存时，系统会自动生成定单建议用户不足.：不因设备临时故障而混乱，保持生产的连续性：批量生产或采购工序间在制品、运输途中.

21、常用物料涨价储备.，防止脱销 归入“不可动用量”，不参与需求计算第34页/共100页35有效库存管理的基本条件 库存控制的目标： 根据产品的计划要求来控制库存 一个有效的库存计算系统确定持有和订货库存 可靠的需求预测：包括的预测失误的说明 对生产/采购提前期及其变化幅度的了解 对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价 库存物料明细的分类系统第35页/共100页36有效库存管理的基本条件 库存成本： 持有成本：占有库存现金. 利息、保险、税、折旧、退化、变质、损坏、偷窃、损耗、与存储成本(供热、供电、租金、保安) 所占资金可能投资于别处的机会成本 订货成本：订货到收到库存的成本 订货批量、运

22、送、检验、临时存储. 缺货成本：当需求大于库存供应量时 停工待料的损失 紧急定货的额外开支 客户索赔 丧失市场的经济损失.第36页/共100页37有效库存管理的基本条件： 把管理重点放在20%的物料上品种数品种数库存价值库存价值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%第37页/共100页38有效库存管理的基本条件 把管理重点放在20%的物料上 A类物料：每月盘点一次，允许盘点误差 0.2% B类物料：每季盘点一次，允许盘点误差 1% C类物料：半年盘点一次，允许盘点误差 5%第38页/共100页39经济订货批量模型EOQ 订货成本与持有成本之间平衡 年总成本最小

23、，估计出最优订货批量 基本经济批量模型 非即期交货的经济批量模型 数量折扣模型第39页/共100页40经济订货批量模型EOQ 订货成本与持有成本之间平衡平均订货水平一年时间Q平均订货水平一年时间Q多次订货平均库存低(持有成本低)，订货成本高偶尔订货平均库存高(持有成本高)，订货成本低第40页/共100页41经济订货批量模型EOQ 基本经济批量模型 订货循环时间长度=年订货成本年持有成本TCSQDHQ2D：年需求单位数；S：订货成本； H：单位持有成本； Q：单位订货批量HDSQ20DQ0第41页/共100页42经济订货批量模型EOQ 基本经济批量模型HDSQ20SQDHQTC2SQDHQ2年成

24、本订货量第42页/共100页43经济订货批量模型EOQ 非即期交货的经济订货批量模型 当公司既是生产者又是用户时，当送货延期最大存货时间生产与使用生产与使用生产与使用只使用只使用只使用运作规模maxI0Q供货速度循环时间作业时间ptut第43页/共100页44经济订货批量模型EOQ 非即期交货的经济订货批量模型备货成本持有成本minTCSQDHI0max)2(pQtp/0uQtu/0循环时间作业时间)(0000maxuppQupQQutQIp2maxIIaverageuppHDSQ20第44页/共100页45经济订货批量模型EOQ 批量折扣订货数量订货数量元元/每箱每箱1 442045 691

25、770以上14购买成本订货成本持有成本TCPDSQDHQ)2(P：单价年成本订货量PDSQDHQTC)2(SQDHQ)2(PD经济订货批量第45页/共100页46经济订货批量模型EOQ 批量折扣持有成本为常数EOQSQDHQ2年成本订货量aTCbTCcTC第46页/共100页47订货点与安全库存 何时订货？ 在库存持有量能够满足等待订货期间的需求时下订单 订货点（再订货时的库存量ROP） 需求率 生产/采购提前期 需求与提前期的可变化量 可接受的缺货风险程度 若需求和提前期为常数时：LTdROPLT：生产/采购提前期； d：需求率第47页/共100页48订货点与安全库存 安全库存 能够减少提前

26、期内的缺货风险安全库存提前期内的期望需求ROP订货点ROP安全库存LT发放订单验收入库提前期内最大可能需求提前期内期望需求第48页/共100页49订货点与安全库存 服务水平 提前期内需求不超过供给的可能性dLTzROP提前期内的期望需求安全库存期望需求无缺货的概率缺货风险0缺货风险）（服务水平 1：生产/采购提前期需求的标准差dLTZ：标准差数第49页/共100页50固定间隔订货模型FOI 为什么要使用固定间隔模型 有时必须在固定的时间间隔下订单订货点ROP安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单订货数量订货数量订货间隔订货间隔第50页/共100页51固定间隔订货模型FOI 为什么

27、要使用固定间隔模型 有时必须在固定的时间间隔下订单安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单IOIO验收入库验收入库订货数量订货数量第51页/共100页52固定间隔订货模型FOI 固定数量模型只需要防止提前期缺货 固定间隔模型 必须防止提前期与下一个订货周期的缺货 固定间隔模型比固定数量模型需要更大的安全库存 优点：通过定期观测，可严格控制A类物料；不需要连续监测库存变化；固定间隔可以进行更有效的批量（同供应商的不同产品也可并单）合并 缺点：持有成本大订货时持有数量安全库存保护间隔内的期望需求订货批量ALTOIzLTOIdd)(第52页/共100页53小结 建立完整的库存信息v与计划

28、安排有关的参数：如提前期、安全库存量、批量规则、允许报废系数等v与库存控制有关的参数：如ABC分类码、盘点周期、发放方式等v与采购有关的信息：如订货费用、单位成本、供应商、年订货数量等 严格控制库存状态更新，保证库存准确性 建立健全库存管理的各项规章制度 建立适合于企业的库存控制机制v确定合适的安全库存量v确定订货批量遵循的规则v确定生产和采购的提前期v根据物料类别，确定盘点周期v确定物料发放的方式第53页/共100页54第三章 物料需求计划 独立需求与相关需求 MRP概述 MRP的输入 MRP方法第54页/共100页55 独立需求：产成品 相关需求：用于生产产成品的组件和部件 独立需求在一定

29、时期内比较稳定；相关需求趋于偶发性或成块性 独立需求必须经常持有 相关需求只要在生产过程中要使用的时候存在独立需求与相关需求第55页/共100页56 定货点法的局限性物料需求计划概述ttt时间数量安全库存量消耗安全库存消耗安全库存定货点不变定货点升高t第56页/共100页57 定货点法的局限性物料需求计划概述没有按照各种物料真正需用时间来确定定货日期库存积压库存积压配套困难配套困难第57页/共100页58物料需求计划概述定货点法定货点法MRP闭环闭环MRPMRP IIMRPII/JITERPERPIIMRPII计算机技术计算机技术第一代计算机第一代计算机（电子管）（电子管）第二代计算机第二代计

30、算机（晶体管）（晶体管）第三代计算机第三代计算机（集成电路）（集成电路）第四代计算机第四代计算机（大规模集成电路）（大规模集成电路）第五代计算机第五代计算机（超大规模集成电路）（超大规模集成电路）网络通讯技术网络通讯技术? 相关技术相关技术CPM（关键路线法）关键路线法）PERT（计划评审技术）计划评审技术）GT（成组技术）成组技术）看板管理看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（优化生产技术）优化生产技术）精益生产精益生产约束理论约束理论先进制造技术先进制造技术敏捷制造敏捷制造虚拟制造虚拟制造动态联盟动态联盟CRM/SCM网络化制造网络化制造数

31、码工厂数码工厂1955年年1960年年1970年年1975年年1985年年1980年年1990年年1995年年2000年年年份年份第58页/共100页59物料需求计划概述MRP原理的特点原 理 基于时间坐标产品结构基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划基于制造业通用公式的需求计划 反映生产管理的客观规律反映生产管理的客观规律特点 需求优先级计划需求优先级计划 分时段计划分时段计划 可快速修订的计划可快速修订的计划均衡均衡历史资历史资料料不考不考虑虑有余有余定时定时不考不考虑虑不均不均衡衡考虑考虑减少减少需要需要时时考虑考虑第59页/共100页闭环MRP主生产计划主生产计划( MPS

32、 )工作中心可行？可行？粗能力计划粗能力计划( RCCP )资源清单库存记录物料需求计划物料需求计划( MRP )能力需求计划能力需求计划( CRP )可行？可行？执行物料计划执行物料计划( 加工、采购 )执行能力计划执行能力计划( 投入/产出 )关键工作中心 （瓶颈工序）库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变实时应变逻辑流程逻辑流程闭环闭环MRP不能告诉企业不能告诉企业：执行结果为企业带来什执行结果为企业带来什么么执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业第60页/共100页MRPII可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划

33、采购作业车间作业逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价 物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成(核心）可行？ 产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP第61页/共100页62物料需求计划的输入 主生产计划(总进度计划)第62页/共100页63物料需求计划的输入 主生产计划(总进度计划)第63页/共100页64MRP输入-BOM销产供13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0

34、A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2第64页/共100页65MRP输入-BOM 虚拟件 作为一种过渡件 为了处理设计图纸与制造工艺间的差异 无需加工，提前期为零，没有库存XPABXAB第65页/共100页66MRP输入-BOM 虚拟件 代表一种规格和数量完全相同的材料 简化库存发料 无需加工，提前期为零，可以有库存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSP第66页/共100页67MRP输入-BOM 模块

35、化的BOM表电子挂钟（100）机芯通用件(100)钟盘(100)基本组件钟框（100）塑料（20）红（10）白（10）金属（60）凸（30）平（30）木雕（20）鹰（10）屋（10）电池可选件(50)盘面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒针（100）黑（50）红（50）分针（100）花纹1（50）花纹2（50）时针（100）花纹1（50）花纹2（50）第67页/共100页68MRP输入-物料主文件 物料主文件中的信息 说明物料的各种参数属性及有关信息 反映物料同各种管理功能之间的联系 同设计管理有关的信息 同物料管理有关的信息 同计划管

36、理有关的信息 同销售管理有关的信息 同成本管理有关的信息 同质量管理有关的信息 物料主文件的维护 在物料管理或库存管理模块中维护第68页/共100页69MRP方法 解决的问题 处理逻辑第69页/共100页70MRP方法XA (1)C (2)O (2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=50时时 段段

37、计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40第70页/共100页71MRP方法某个时段物料的某个时段物料的可用量可用量=该时段的该时段的现有现有库存量库存量生产用生产用分配量分配量 ( 车间定单将使用的原材料或半成品车间定单将使用的原材料或半成品 ，尚未出库，尚未出库) 销售用销售用分配量分配

38、量 ( 提货单将使用的成品或备件，尚未出库提货单将使用的成品或备件，尚未出库) +计划接收计划接收量量 (执行中的定单，预期到货，即将入库执行中的定单，预期到货，即将入库) 不可动用不可动用量量 ( 不参与净需求计算的库存量不参与净需求计算的库存量 ) 安全库存量安全库存量（最小库存量（最小库存量 ) 必要时可动用，但系统会建议补充必要时可动用，但系统会建议补充第71页/共100页72MRP方法-能力需求计划 计划对象：BOM展开的全部相关件、全部工作中心、 全部工艺路线 不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单 工作中心日历 确定超负荷时段：开始和结束时间物料需求计划：物料

39、需求计划： 对象：物料1物料2物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20第72页/共100页73能力需求计划逻辑流程图加工任务加工任务计划/确认/下达定单工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划工作中心工作中心能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1. 多少负荷？多少负荷？2. 需用能力？需用能力？3. 可用能力？可用能力？4. 平衡负荷平衡负荷/能力。能力。平衡负荷计划定单未结定单第73页/共100页74

40、计划的重排与修订 设置正确的时区与时界 引起计划更改的因素工程设计更 、客户订单变化 物料拖期 、能力变化零散计划的干扰 计划更新 全重排法： 主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编制物料需求计划 优点：计划全部理顺，避免差错 缺点：计划影响面大，计算时间长 净改变法 系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，运行时，只展开受变动影响的部分物料 优点：修改量小，运行速度快 缺点：大量频繁地局部修改会产生全局性的差错。起点需求时界计划时界总装提前期累计提前期计划期第74页/共100页75计划的重排与修订计划模拟是必不可少的功能 运行中的数据调整修改模拟用的原始数据方案 1修订后的数据方案

41、 2方案 3 决 策 复 制 拷 贝第75页/共100页76 意义 MRPII的核心 MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现 MPS 的保证和支持 作用 根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量 根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量 转换成能力需求，进行能力验证 提出建议性的加工和采购定单MRP案例案例分析分析第76页/共100页77第四章 准时生产系统 JIT的理念 JIT的目标 JIT系统的基本部分 产品设计要素 生产过程设计 人员组织要素 制造计划与控制第77页/共100页78JIT的理念生产运作系

42、统使得在制品与产成品库存量很低包含生产全过程存货水平最低、浪费最少、空间占用最小、事务处理流程最短最少MRP依赖计算机，复杂细致JIT依靠视/听信号，简单最适用于MTO的的生产模式第78页/共100页79JIT的目标JIT理念中的浪费观看设备运行(Watching a machine run)等待零部件(Waiting for parts)点数部件(Counting parts)超量生产(Overproduction)长距离搬运物品(Moving parts over long distances)库存(Storing inventory)查找工具(Looking for tools)机器故障

43、(Machine breakdown)返工(Rework)第79页/共100页80JIT的目标理想零残次(zero defects)最短调整准备时间(zero set-up time)零库存(zero inventory)最低搬运量(zero handling)最低的故障率(zero breakdowns)最短生产提前期(zero lead time)最小生产批量(lot size of one)第80页/共100页81JIT的目标实际消除中断使系统具备柔性减少换产时间和生产提前期存货量最小消除浪费第81页/共100页82JIT的基本部分标准化零部件成本底、管理过程程序化、标准化加工模块化设计

44、 标准化的延续。减少部件种类数产品设计质量第82页/共100页83JIT的基本部分小批量较少占用空间和资金投入使工序衔接更加紧密减小提前期使得更容易发现质量问题使工序之间更加互相依赖减小搬运成本提高柔性和质量使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间第83页/共100页84JIT的基本部分减少换产时间1. 区分内部调整准备和外部调整准备活动2. 将内部调整准备转为外部调整准备3. 使调整准备的各种活动或操作尽量流畅4. 以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动5. 对员工进行培训6. 对设备和工艺进行改造第84页/共100页85J

45、IT的基本部分减少换产时间的技术l 将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。l 预先调整所要求的设定l 使用快速扣件l 使用插件l 预防偏误的措施l 尽量减少使用工具l 使动作容易第85页/共100页86JIT的基本部分生产柔性 多面手的工人（Multifunctional workers） 通用设备（General purpose machines） 研究作业人员和改进作业（Study operators & improve operations）第86页/共100页87JIT的基本部分质量改进连续不断地改进需要全体员工的参与JIT基本思想是鼓励员工自觉做到： 发现质量问题 当需要时停止生产 提出改进的意见 分析问题 履行不同的