人力资源二级重点 (3)

1、第一章 、超事业部制 、矩阵制 、多维立体组织1、新型组织结构的模式 、模拟分权制 、内部网络 、流程型组织 、垂直网络 、网络型组织 、市场网络 、机会网络 、具有更大的灵活性，是一种市场驱动型组织； 、组织结构的扁平化； 、流程的动态化明显，实现市场敏捷响应； 、具有突出企业自身核心能力；2、网络型组织的特点 、工作地点离散化，降低生产成本； 、作业程序图 、为企业完成目标结成一种短暂的动态联盟； 、流程图 、各企业的核心能力得到最大限度的发挥； 、线图 、企业规模小型化趋势更为明显； 程序分析 、人一机程序图 、要求有更为完善的网络技术。 、多作业程序图 、传统的方法研究技术 、操作人程

2、序图3、岗位设计的基本方法 、现代工效学的方法 、人体的利用 、其他可以借鉴的方法 动作研究 、工作地布置，条件改善 、工具和设备的设计4、工业工程的功能表现的四个方面：规划、设计、评价、创新。 5、人力资源需求预测方法 ：定性预测（经验预测法、描述法、德尔菲法）和定量预测（转换比率法、人员比率法、趋势 外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马科夫分析法、 定员定额法、计算机模拟法）。6、企业人员总量需求预测方法：趋势外推法（定性分析、函授拟合、模型筛选）、回归分析法、用灰色预测理论进行预测。 、对企业现有人力资源盘点了解队伍现状； 、分析企业职务调整政策和数据，

3、统计调整比例；7、企业人员供给预测的步骤 、向部门主管了解预计出现的人事调整状况； 、将收集到的数据汇总，预测企业内部人力资源供给量； 、分析影响外部人力资源供给的各种因素； 、汇总企业内部人力资源供给预计，得出企业人力资源总供给预测。8、内部供给预测方法：人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）、管理人员接替模型、马尔可夫模型。9、企业人力资源供不应求的方法有哪些？ 答：、将符合条件而处于相对富余状态的人调整到空缺职位； 、如果高薪技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，如果企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划； 、如果短缺现象不严重且企业员工愿意延长工作时间，可以根据劳动法相关法规，制定延

4、长工时增加报酬的计 划； 、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产效率； 、制定聘用非全日制临时用工计划； 、制定聘用全日制临时用工计划。10、企业人力资源供大于求的方法有哪些？ 答：、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工； 、合并和关闭某些臃肿的机构； 、鼓励提前退休和内退； 、提高员工素质，如轮训等准备人力资本； 、加强培训工作，增加员工技能，实行人员多功能化； 、减少员工工作时间，降低工资水平； 、采用多个员工分担一个人的可以完成的工作，按照任务量来计发工资。11、人力资源管理制度规划的基本步骤有哪些？ 答：、提出人力资源管理制度草案；、广泛征求意见认真组织讨论；、

5、逐步修改调整充实完善。第二章1、 员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理。 、收集必要的资料 准备阶段 、组织强有力的测评小组 、制定测评方案 、测评前动员 实施阶段 、测评时间和环境的选择2、员工素质测评的步骤 、测评操作程序 、引起测评结果误差的原因 测评结构调整 、测评结果处理的常用分析方法 、测评数据处理 、测评结果的描述 综合分析测评结果 、员工分类 、测评结果分析方法 组建招聘团队 、战略管理能力 员工初步筛选 、团队管理能力 设计测评标准 、自我意识 3、员工测评实施步骤 选择测评工具 、领导技能 分析测评结果 、分析式思考 作出最终决策 、自我管理能力

6、 发放录用通知 、成就需要 、市场意识 、关注细节与秩序 面试目的不明确 面试标准不具体 、第一印象 4、面试中的常见问题 面试缺乏系统性 、对比效应 面试问题设计不合理 、晕轮效应 面试考官的偏见 、与我相似心理 、录用压力 、具有生动的人际互动效应； 、能在被评价者之间产生互动； 优点 、讨论过程真实，易于客观评价； 、被评价人难以掩饰自己的特点；5、无领导小组的优缺点 、测评效率高； 、题目的质量影响测评的质量； 、对评价者和测评标准的要求较高； 缺点 、应聘者表现易受同组其他成员影响； 、被评价者的行为有伪装的可能性； 、编织讨论题目 、设计评分表 前期准备 、编制计划表 、对考官的培

7、训 、选定场地 、确定讨论小组 、宣读指导语 发言内容 具体实施阶段 、讨论阶段 发言形式特点6、无领导小组实施步骤 、参与程度 发言影响 、影响力 评价总结 、决策程序 、任务完成情况 、团队氛围和成员共鸣感 、准备工作 应用实例 、具体实施阶段 、评分阶段7、 无领导小组讨论的题目设计类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题、实际操作型题目。第三章 、企业战略分析 、组织分析 企业员工培训需求分析 、任务分析 、人员分析 、员工职业生涯分析 、目标层次分析 明确企业员工培训的目标 、目标的可行性检查1、培训规划设计的程序和步骤 、订立培训目标的步骤 、明确培训规划的目的

8、 、获取规划的信息 员工培训规划设计的基本程序 、培训规划的研讨与修正 、把握培训规划设计的关键点 、撰写培训规划方案 、职务转换 在职管理人员培训的主要方法 、设立副职 、临时升迁 、替补训练 、敏感性训练 、案例评点法 管理人员技能培训开发的方法 、事件过程法2、管理技能培训开发的方法 、理论培训 、专家演讲学习班 、大学管理学习班 、阅读训练 、文件事务处理训练法 、角色扮演法 管理技能的培训方法 、管理游戏法 、无领导小组讨论法3、培训效果评估层级的主要特点： 层 次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程，培训师与培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察

9、法、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时、课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估3个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年或一两年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管4、 培训成果评估的五项重要指标：认知成果、技能成果

10、、情感成果、绩效成果、投资回报率。 、目标评估法 、事前事后评估法 、关键人物评估法 、纵向对比评估法 、比较评估法 、横向比较评估法 定性评估法 、动态评估法 、达标评估方法 、访谈法 、明确采集信息 、座谈法 、设计访谈方案 、测试访谈方案 、全面实施 、进行资料分析，编写调查信息报告 、问卷的顺序 、问卷的表达方式 、问卷调查评估法 、问卷的实际内容 5、培训评估的定性定量方法 定量评估法 、收益评估法 、问题的形式 、6singma评估法 、培训评估问卷的类型 、硬指标与软指标结合的评估法 、集体讨论评估法 、绩效评估法 综合评估法 、内省法 、笔试法 、操作性测验 、行为观察法 6、

11、 笔试法的步骤有哪些？ 答：、确定培训目标；、起草测试题目；、选择、排列测试题目；、为学员准备考试说明；、准备积分卡； 、进行测验；、分析测验结果。7、 行为观察法的步骤有哪些？ 答：、描述和解释培训项目计划开发的特定技能；、将上一步的技能分为若干行为，对其进行分类；、练习上一步所说的行为分类；、被视察者开始工作，观察人员记录其真实行为；、讲观察结果汇总，反馈给被观察人员及主管。 第四章 、要素图示法 、根据考评对象目的，采集数据； 、问卷调查法 、列出影响制约工作绩效的指标，进行初筛； 、个案研究法 、用语言或计算公式，界定要素概念的内涵；1、绩效考评指标体系的设计方法 、面谈法 、确定调查

12、问卷的形式以及实施的步骤方法； 、经验总结法 、设计调查问卷； 、头脑风暴法 、发放调查问卷； 、回收调查问卷，整理汇总调查结果。2、 关键绩效指标（KPI)的方法：目标分析法、关键分析法、标杆基准法3、 提取关键绩效指标的程序和步骤有哪些？（339页) 答：、利用客户关系图分析工作产出； 、提取和设定绩效考评根据的指标； 、根据提取的关键指标设定考评标准； 、审核关键绩效指标和标准； 、修改和完善关键绩效指标和标准。4、 提取关键绩效指标的SMART原则：（表4-8）序号原则要求正确的方法错误的方法1具体的Specific切中目标，适度细化，随情景环境变化抽象的，未经细化，复制其他情境中的指

13、标2可衡量的Measurable数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性主管判断，非行为化描述，数据或信息无法获得3可实现的Attainable在付出努力之后可以实现，在适当空范围内可以实现过高或过低的目标，员工经过艰苦努力也难达到4相关性的Relevant具有相关性，且密切相关的无相关性或相关性及低5有时限的Time-bound可以采用时间单位计量，关注产出效率不考虑时效性，时间概念模糊，考评期限过长或过短5、 审核关键绩效指标的要点有哪些？ 答：、工作产出是否为最终产品； 、多个考评者对同一个绩效指标进行评价，结果是否具有可靠性和准确性； 、关键绩效考评的总和是否可以解释被考评者80%以

14、上的工作目标； 、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性； 、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。6、 设定关键绩效指标常见的问题及解决方法（表4-9）：常见问题问题举例解决和纠正方法工作的产出项目过多列出15-20项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面对某项产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误

15、率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效表，以预留出超越标准的空间7、 绩效考评方法汇总表（4-11）：绩效考评方法主要特点经济性可行性准确性功能性开发性有效性行为导向型主观考评方法（5）排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法XXXXXXXXXYZZZZZZZZYZZZZYZZZZZZ行为导向型客观考评方法（5）关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择法YZZZZYYYYYYYYYYYYYYYYZYYYZZXYY结果导向性考评方法（6）目标

16、管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法ZYYXYZYYYXXXYYZYYXXXYYXXXYZZXXXYYYYX综合型考评方法（2）图解式评价量表法合成考评法YYYYYYYYYXYY注：经济性-在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本；可行性-在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施；准确性-采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度；功能性-本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用；开发性-对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用；有效性-大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。X代表特别好，Y代表比较好，Z代表比较差。出题：经济性为X的方法有那些？8、360度考评

17、的实施程序：考评项目设计、培训考评者、实施360度考评、反馈面谈、效果评价。9、 实施360度考评需要注意的问题有那些？ 答：、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员； 、实施360度考评方法，应选择最佳时机，员工士气低下不易采用此考评方法； 、上级主管要和每位考评者进行沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评结果； 、使用客观的统计程序； 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为； 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响； 、对考评者的个别意见实施保密； 、不同考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。 第五章 1、确定调查的企业 、同行中的其他企业； 、确定

18、调查目的 2、确定调查的岗位 、有相近工作岗位的企业； 、确定调查范围 3、确定需要调查的薪酬信息 、与本企业构成人力资源竞争 4、确定调查时间段 对象的企业； 1、企业之间相互调查 、在本地区同一劳动力市场上 2、委托中介调查 招聘员工的企业；一、 薪酬市场调查 、选择调查方式 3、采集社会公开信息 、一般标准化的企业 的基本程序 4、调查问卷 1、数据排列法 2、频率分析法 、薪酬调查数据 3、趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法） 统计分析 4、离散分析（百分位法、四分位法） 5、回归分析法 、撰写薪酬调查报 6、图表分析法二、岗位分类的主要步骤 ：岗位的横向分类，岗位的纵向分类

19、，根据岗位的分类制定岗位说明书，建立企业 岗位分类图表，说明岗位分布情况。3、 岗位横向分类的步骤和方法有哪些？答：、岗位的横向分类的步骤： 1、将企事业单位内部全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门； 2、将各职门内的岗位按照工作性质异同和相同进行划分，大类细分中类； 3、将通一职组内的岗位再一次按照工作性质划分，把相同的岗位组成一个职系。 、岗位横向分类的方法： 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分； 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。4、 岗位纵向分级的步骤和方法有哪些？答：、岗位纵向分级的步骤： 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级； 2、统一岗

20、等。 、 岗位纵向分级的方法： 1、选择岗位评价要素； 2、建立岗位要素指标评价标准表； 3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级； 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 、管理性岗位纵向分级的方法： 1、精简企业组织结构，加强定员定编定岗管理，进行科学的设计和改进岗位； 2、对管理岗位进行科学的横向分类； 3、为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分得要多，岗级数目也要增多； 4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位的岗级进行统一列等，建立岗级之间的关系。5、 薪酬设计的原则：、公平性原则（外部公平和内部公平性）；、激励性原则；、竞争性原则；、经济性原则 、合

21、法性原则6、 宽带薪酬的特征有哪些？ 答：1、支持扁平型组织结构； 2、能引导员工重视个人技能的增长和能力提高； 3、有利于岗位的轮换； 4、能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6、有利于推动良好的工作绩效。 1、理解企业战略 2、整合岗位评价 七、宽带薪酬体系设计流程 3、完善薪酬调查 、确定宽带的数量； 4、构建薪酬结构 、确定宽带内的薪酬浮动范围； 5、加强控制调整 、宽带内横向岗位轮换。8、 设计宽带薪酬的流程或者程序：、宽带数量的确定；、薪酬宽带的定价；、员工薪酬的定位与调整。 1、确定薪酬策略（高弹性类、高稳定类、折中类） 2、岗

22、位评价与分类 3、薪酬市场调查 、将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上 4、薪酬水平的确定 、根据薪酬曲线确定薪酬水平 5、薪酬结构确定（ 薪酬构成项目的确定和薪酬构成项目比例的确定）九、制定薪酬制度的基本程序 、分层式薪酬等级类型； 、薪酬等级类型的选择 、宽带薪酬等级类型 6、薪酬等级确定 、薪酬档次的划分 、确定浮动薪酬总额 、浮动薪酬的设计 、确定个人浮动薪酬份额 7、企业薪酬制度的实施与修正 第六章1、 劳务派遣的特点：、新式劳动关系的运行；、实际劳动关系的运行；、劳动争议处理。 、注册资本不少于人民币200万元； 1、资格条件 、有固定的经营场所和设备；二、劳务派遣机构管理

23、的主要内容 2、设立程序 、有符合法律、法规的劳务派遣管理制度； 3、合同体系 、法律、行政法规规定的其他条件。3、 工资集体协商的内容有哪些？ 答：1、工资协议的期限； 2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式； 3、职工年度平均工资水平及调整幅度； 4、奖金、津贴、补贴等分配办法； 5、变更、解除工资协议的程序； 6、工资支付办法； 7、工资协议的终止条件； 8、工资协议的违约责任； 9、双方认为应当协商约定的其他事项。4、 劳动争议仲裁的程序是什么？ 答：1、申请和受理 、申请的概念； 、申请仲裁的条件：A、申请人与本案有直接利害关系；B、有明确的被申请人；C、有具体的仲裁请求 以及所依

24、据的事实、理由；D、申请仲裁的劳动争议属于仲裁委员会的受理范围； E、申请时间符合申请仲裁的实效规定。 、仲裁申请书：A、劳动者的基础资料完善填写；B、仲裁请求和所根据的事实、理由；C、证据和证据 来源、证人姓名和住所。 、仲裁申请的效力：A、启动仲裁程序；B、申请人不得以同一仲裁请求向其他劳动争议仲裁文员会仲裁； C、申请仲裁时效中断。 、受理的含义； 、仲裁申请的审查：A、申请人是否与本案有直接利害关系；B、申请仲裁的争议是否属于劳动争议； C、申请仲裁的劳动争议是否属于受理的内容；D、该劳动争议是否属于本仲裁委员 会的管辖；E、申请书及有关材料是否齐备并符合要求；F、申请时间是否符合申请 仲裁的实效规定。 、仲裁申请的处理； 、被申请人的反请求； 2、开庭和裁决 、案件仲裁准备的含义； 、在法定期间内向当事人送达开庭通知：A、仲裁委员会在受理之