探究房地产开发经营过程

1、探究房地产开发经营过程【摘要】随着我国经济的不断发展，房地产也得 到了迅速的发展，在房地产的开发经营中，有很多的问题是 需要注意的。本文首先对房地产开发经营中的过程管理进行 了简述，然后就过程管理协调进行了进一步的分析。【关键词】房地产；开发；项目；设施；管理房地产开发经营是指房地产开发企业在城市规划区内 国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开 发项目或者销售、出租商品房的行为。它贯穿于项目的整个 开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为开发管 理、项目管理和设施管理三个部分。一、房地产开发经营中的过程管理1、开发管理开发管理是指开发企业为顺利完成工程项目的开发而 对公司内部

2、的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组 织和管理，也是企业为成功实现项目管理及设施管理所采取 的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人 力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现 代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜 爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核 心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短 工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。2、项目管理项目管理是指从项目规划设计开始到项目竣工整个过 程的管理，所以项目管理包括规划管理与施工管理。规划管 理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘 的规划设计委托给相应设计

3、单位来完成就必然要对规划设 计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立 或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应 用软件与规划设计软件是相对独立的两套专业化软件，前者 面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设 的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规 划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成 果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工 具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几 点：(1)开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确 定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后应对规划

4、方案 进行检验与评估。(2)规划管理应尽量减少对规划设计工作 习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各 种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向gis 空间分析的数字化规划图。(3)提出合理的规划设计分层编 码标准。(4)通过计算机进行规划设计成果审查。(5)将规 划设计成果转成基础资料。施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房 地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工 程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点 和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平 行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（gc）、施工总 承包管理模式（mc）、

5、（设计加施工）承包模式、项目总承包 模式、cm （construction management）承发包模式等。在 我国，房地产的施工建设一般釆用前两种形式来进行，即要 么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同 的建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分 别发包给不同的施工单位来完成。3、设施管理为了使建成后的工程设施能够正常运行，并实现保值、 增值，同时为用户提供必要的安全、保洁、维修等服务，高 质量的物业管理是重要条件。我国是在上世纪九十年代初才 开始从香港引入设施管理的概念。十年左右的时间全国各地 都成立了不少设施管理公司，但是大多数还是以物业管理公 司为主，中国物

6、业管理公司的服务内容及服务质量都与国际 性的工作标准有较大的差距。房地产开发商自己的物业管理 公司是住宅小区或商务楼房物业管理的主要经营者。设施管 理方面的投诉和冲突成为近年来房地产行业的争论焦点。二、过程管理的协调房地产开发经营中的过程管理包括上述的开发管理、项 目管理和设施管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目 就必须在这三个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这 三个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企 业的重要工作内容。而其中又以项目管理中的规划设计管理 与施工管理及项目管理与设施管理之间的协调最为重要。1、规划设计管理与施工管理房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各

7、自专 业化水平的提高；但是设计与施工的分离也带来了很多问 题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案实施困 难，影响了项目建设的成本和进度；或者施工单位经验不足, 不太懂建筑设计，未能"按图施工”。为了解决这类问题， 工程管理中的可施工性分析成为一种最近流行的管理方法。 可施工性是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策 划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。 在房地产开发中，也即建筑师/工程师根据开发商的要求规 划设计出能满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案； 项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施 工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施

8、工管理 人员或承包商根据自身的施工（管理）经验对该方案釆用适 当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师/工程师提出建 议，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设 施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气 候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施 工性研究就是对有关的设计内容进行讨论、分析和改进。另 一方面，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位 沟通达成理解和协调，不少建筑物竣工后和规划设计不一 致。2、项目管理与设施管理物业建设与设施管理之间的衔接问题成为令广大房地 产开发商和消费者都非常头疼的大难题。造成设施管理阶段 住户和（开发企业的）物业管理公司存

9、在大量纠纷的原因主 要有以下几个：（1）开发商及施工单位的“遗留问题”。如 规划设计问题（停车位不够等）、建设质量问题（房屋质量 低劣，渗水、漏水等），这些问题多是物业管理企业靠自身 力量无法解决的。（2）开发商在销售楼房时对物业管理做了 违规的或不实际的承诺，以及对客户维修基金的擅自挪用 等。（3）客户与开发企业及物业管理公司之间的权、责、利 没有进行科学有效的界定。（4）现阶段我国的物业管理公司 的服务内容和质量还不够高。（5）住户的消费意识也不成熟, 短视性、自利性太明显。在所有的问题当中最核心的一点就 是房地产开发企业在施工建设完成后留下很多的“后遗 症”让物业管理公司来解决，而物业管理公司对其中的大部 分问题是无能为力的，这正是导致住户和物管公司冲突的主 要根源。这就需要开发企业在施工阶段就为以后的物业管理 构筑良好的设施基础。三、结语；一个企业的目的都是为了获取持续的竞争优势的，当 然，房地产的开发企业也不例外。所以在对房地产进行开发 管