地铁组织机构设置与人力资源配置方案

1、地铁组织机构设置与人力资源配置方案1.1组织机构设置基本原则城市快速交通线是具有人员设备高度集中、行车密度较 大、安全、快捷、准点高效的较高要求，各个环节紧密联系、 协同工作的特点。为此组织机构设置应该考虑如下原则：(1) 统一指挥实行集中领导、统一指挥(2) 分层管理不同的机构层次都必须有明确的职责与权力，既要明确 不同层次机构的职责，又必须赋予履行这一职责所不可缺少 的权限，使决策层次与执行层次之间既强调决策层次的统一 指挥，又体现各部门管理层次的管理职能作用。(3) 责、权对等职责与职权对等，是组织机构高效运转的保证措施。(4) 稳定与发展只有稳定才能发展，稳定是发展的基础，而发展是稳定

2、 的必然趋势，达到新含义上的稳定。组织机构的设置，既要 有一定的稳定性和继承性，又要在充分论证的基础上审慎进 行机构变更。(5) 专业化分工与整体协调在考虑机构设置时还必须有整体观念，既强调专业化分 工，又要注意机构层次纵向与横向之间的有机联系与协调。 专业化分工是地铁组织机构发展的必然趋势，整体机构是保 证组织机构有序运转的基础。1.2运营事业总部地铁人员配备及职责 1. 2. 1地铁人员配备基本原则按国务院关于职工工作时间的规定，职工平均每周 工作40小时计算各类定员。生产岗位大多按四班三运转考 虑定员，乘务员按五班三运转设置，车站票务员按三班两运 转设置。考虑了国家法定节假日以及职工法定

3、产假、年休假 等合法休假，以及脱产学习轮训等因素对实际岗位需要人数 的影响。运营管理人员编制定员的影响因素：1）工作岗位的设置：这一点在车务方面表现得尤为突出， 如有一个行车调度岗位，就需要一个合格的行车调度员，因 此，岗位设的多，所需要的人员也就多，工作量的大小不同, 需要的人员也不同。同样的一种工作，工作量越大，要求配 的人也就越多。这一点在维修部门及后方支援部门表现得较 为突出。比如设备的故障率高会导致工作量增加，对人手的 需求也就增加。从工作模式看，对某些设备进行委外维修可 以减少定员。2）工作人员素质的高低：素质高，有利于减少人员需求。3）工作手段：工作手段先进，劳动生产率高，所需要

4、的人 员就会相应减少，但配套设备投资将增加。4）管理水平的高低：生产组织与管理水平越高，工作效率 高，所需要的人员就越少。5）设备可靠性：选用可靠性高的生产设备，可以减少维修 人员。1.2.2地铁配备人员职责对运营工作层次及工作人员类别可做如下划分：第一工作层次：运用地铁设备设施直接向乘客提供服 务。该部分人员为运营人员，也可称为一线人员。第二工作层次;对地铁设备设施进行维护保养工作，使 之经常处于良好的技术状态，为乘客服务提供资源保障。该 部分人员为维修人员，可称为二线人员。第三工作层次：对前述两部分人员提供后方支援。该部 分人员称为三线人员。1) 一线机构控制中心、票务中心、车务部控制中心

5、:控制中心的主要任务是实现对地铁的列车运 行、电力供应、防灾报警、环境控制等各系统的监控和调度 指挥，协调各系统完成安全、快速、舒适运送乘客的运输任 务；实现资源共享。票务中心：票务中心主要负责各线路的票务政策及票务 计划的制定；制票；票务人员、票款及票卡的管理以及对客 流及票务数据的存储、统计及分析工作。车务部:负责行车组织工作，完成年开行列数、兑现率、 正点率等指标。负责客运组织和乘客服务工作，完成客运量、 投诉率等指标。负责行车安全工作，保证行车、客运工作顺 利进行，完成安全指标。车务部设有综合室、乘务室、站务室及技术室。各业务 室内的主要工作内容如下：综合室：负责车场范围内的思想教育、

6、培训计划、资料 管理、统计、计划、安全、后勤服务工作。乘务室：负责统一管理运用列车、工程车。根据运营、 施工、调试需求，进行合理的调配；掌握、分析列车、工程 车运用情况，日运行计划实施兑现情况及各种修程进度；协 助实施当月列车、工程车各种修程，提出具体关键故障现象; 要确保列车、工程车运用各项指标多快好省、优质、高效地 完成；组织乘务室管理人员按规定一线添乘，检查列车运用 情况，“两纪一化”执行情况，文明服务情况；车辆段调度 员保证组织好车辆段内运作，信号值班员要正点接法列车， 完成车辆段的调车作业。站务室：担负行车组织、客运组织和顾客服务等工作，为乘客提供运输服务；在控制指挥中心总调度的配合

7、下，负 责车站客运组织的策划、组织工作，根据车站时机的运营情 况，制订合理的客运组织方案，与相关部门共同完成客运组 织任务；负责站务员工的培训工作，根据岗位需求，培养合 格的站务员工。站务室设备运行工班负责管辖范围内车站设 备的操作、维护、小故障的处理和日常的巡视巡检。技术室：负责提供技术支持和技术保障。2）二线机构一一车辆部、维修工程部、物资总库车辆部：负责车辆的日常保养、故障维修；车辆定修及 以下的计划性维修；车辆正线运行的技术支持；驻站维修； 工程车的日常保养及一级、二级保养；洗衣机的日常保养及 故障维修。技术室：负责车辆的接车、调试、验收及车辆的各种维修修程的技术支持。综合室：负责车场

8、范围内的思想教育、培训计划、资料管理、统计、计划、安全、后勤服务工作。检修车间，包括dcc：负责车辆回库后的日常检查、车辆故障处理、驻站维修、以及车辆的双周检；负责车辆的季 检、定修和大架修；dcc的轮值工程师、轮值助理及轮值工 实行24小时的轮值，dcc控制整个车场领域的安全生产。设备车间：负责日常生产的组织及技术支持。对车场主 要设备进行日常维护及故障处理。综合室：负责部生产计划、组织管理工作、生产安全管 理工作和其它后勤保障工作。工建车间：负责所有土木、结构、轨道工程、楼宇及建 筑资产维修管理工作。机电车间：负责环控系统设备，给排水与水消防系统设备、低压配电与照明设备、电梯与自动扶梯设备

9、、屏蔽门设 备的维修与管理工作。负责车站设备控制系统的管理、维护 和维修工作。供电车间：负责主变电所、牵引降压混合变电所、降压 变电所、接触网、杂散电流腐蚀防护系统及接地系统、电力 监控系统的运行、管理、维护检修、事故抢修、材料供应等 管理和技术工作。通号车间：负责通信、信号系统设备的检修、维修组织 工作。自动化车间：负责afc、fas、bas综合自动化监控设备 的管理、维修及维护。物资总库承担本线范围内运营所需的各种机电设备、备 品备件、配件、钢轨、其他材料及劳保用品的采购、保管和 供应工作。3）三线机构一一由综合部、营销调控部、人力资源部、 安全稽查部、物资部、财务部、党群部等管理部门组成

10、。!1!1.3现有基础上运营事业总部人员配置存在问题及优化方案1.1.1地铁企业人力资源的需求状况1）总量大。地铁企业在建设期主要以建设人才为主，而在 建成投入运营后，主要以运营人才为主。国内己运营地铁企 业人力资源通常为每营业公里46-100人，新建地铁由于经 验不足，并考虑人力资源储备，一般控制在每营业公里60-70 人左右，需求总量较大。2）专业多。一条地铁线路从建设到运营包括了近30个专业, 人力资源需求涵盖了这些众多专业，每个专业都需要有人负 责，专业之间的接口问题也比较复杂，如果不能很好的处理 则会影响到整个地铁运行系统。3）要求高。因为技术的发展，新建地铁的科技含量逐渐提 高，而

11、新建地铁企业既没有既有地铁运营经验可以借鉴，也 不像国铁那样有成熟可靠的运营管理机制和经验，地铁建成 后立即投入运营，要保证地铁能可靠、有效、安全的运营， 对人员的素质自然要求较高。1. 1. 2人力资源规划的内容和手段人力资源管理应该包括以下内容：人力资源的配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、 轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管 理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、劳工关系、员工参与、人事行政等） 四大类。人力资源规划的主要方面:1）职位分析规划，建立胜任特征模型。随着越来越多的新技术、新设备的投入使用，需要对

12、职位进行分析，确定职位 的层次结构和员工数量，编制每个职位的具体要求，通过建 立职位胜任特征模型对职位进行规划。职位分析规划的过程 为：职位层次规划；职位数量规划；职位特性规划。岗位（职位）分析及设计是评价员工工作表现的标准，以及进行员工培训、调配、 iv晋升的依据。岗位（职位）分析得越细，则其后的各项工作越有成效。2）逐步推进竞争机制的规划。地铁企业进入正常的运转后,在各个层次，乃至全公司都要实行竞争机制，优化各职位的 人力资源配给，不适合的员工转入辅业企业，乃至转入社会。3）加强后续人才的规划预测和培养。人才的规划预测是整 个人力资源开发和管理系统中的基础性环节，也是其他各环 节的前提。人

13、才的规划预测一般是在对企业人力资源现状， 如企业结构、工作岗位、员工特征等分析的基础上，结合企 业未来人力资源开发战略，进行科学预测而形成的。地铁企 业应根据自身的组织结构，考虑未来企业的发展，技术、设 备更新等因素，制定单位中长期人才培养目标。依托原铁路 高校、职业院校或者是培训中心进行“菜单式”人才培养， 形成高、中、低三级技术人才的后备梯队。在专业设置、学 科建设、实作训练等方面还应参与学校的规划和设计，避免 造成二次培训成本，保障企业人才的良性循环。4）评价体系的规划。绩效奖酬的公平分配，对人力资源的管理规划影响巨大。若分配得不公平或不合理,则会成为生产效率低、安全管理不稳定的直接因素

14、。铁路运输企业的分 配制度现在大多还是平均主义，应从劳动定额上进行量化考 核，逐步引入计件工资、超产奖励等，以不断完善评价体系。科学评价体系的建立应包括静态的任务指标完成数、动态的质量指标评价组成。可在铁路运输企业中尝试建立点数法工 资制。实行点数法工资制的规划，第一步是进行工作分析; 第二步是准备职位说明书；第三步是选择报酬因素，常见的 报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度；第四步是 为各种报酬因素建立结构质量表，给出总数，确定权重，通 过总数表逐步建立组织的绩效评价体系。5）运用指派问题法对职位优化进行规划。组织的岗位、职务的人员变动，人力资源的优化配置，可以运用指派问题法 解决。地

15、铁企业的岗位、人员众多，岗位的人员变动、流动 （本组织内）也较大。对于优化配置，应先通过职务规范分 析，对人力资源进行测评，测试出人的知识、技能水平，对 测评的指标要尽量量化，配以适当权重，将测试结果列表。如对有m项任务需要n个人承担的问题，转化为指派问题法 求最优解，达到企业人力资源的最优组合。1.1.3广州地铁现行人力资源管理模式分析及优化1）广州地铁现行人力资源管理模式分析广州地铁现行人力资源管理模式分析优势:在考核晋升方面，广州地铁采用笔试与聘试相结合的方 式，在一定职位工作一定年限后，可参加部门组织的晋升考 试，考试合格后可进入储备人才库，待公司用人时即可直接 从人才库中调出此人参加

16、聘试，聘试合格后方可上任。在岗位竞争方面，广州地铁为了提高员工的业务素质水 平，每个岗位都编制了专门的应知应会教材，一段时间就会 组织进行业务评估考试，及时巩固理论知识，并加强实操的 训练，从而使员工时刻不松懈。在后续人才培养方面，广州地铁在人员轮班休息时，也 安排了丰富多彩的培训，比如岗位技能培训，化妆培训等等, 这样使每个员工都能够对自己的岗位有更加深刻的认识，从 而培养员工的使命感。在评价体系建立方面，广州地铁定期对员工进行综合绩 效考核，包括出勤、迟到早退、服务质量等几部分，实施奖 惩结合的方式，使犯错误的员工认识到自己的错误性，也让 表现优秀的员工能够更好的做好自己的本职工作，并起到

17、模 范带头的作用。广州地铁现行人力资源管理模式分析不足及改善措施现行广州地铁人力资源管理模式中依旧存在着需要完善 的部分。下面我将针对人员工作合理分配的问题，以珠江新 城车站为例进行讨论。1.珠江新城车站简介珠江新城站技术作业性质为联锁站，是地铁三、五号线 换乘站。是地铁三号线第4号车站和五号线第13号车站， 位于华厦路与花城大道交叉路口处，三号线沿广州新城市中 轴线西侧的华厦路南北走向，五号线沿花城大道呈东西走 向，东北侧为猎德村用地，东南面为巡警大队六中队，西南 面是广州商检大楼、市财局，西北方向是广州海关大楼。珠 江新城站三号线站台采用岛式站台，中心里程ydk4+024m, 车站南起 y

18、dk3+931. 25,北至 ydk4+136. 15,全长 202. 9m,五 号线站台采用侧式站台，站台中心里程，车站西起，东至， 全长145.3米，整个车站为地下三层建筑。2.车站层级管理框架（如图3-1）1 l11*站。站站3站行客行客车运车运值3值，值/值班v班3班口班2员3员31员3员丁11a站值班站长。b站值班站长"c"3站3站行客车运值3值“班。班3员3员311 ic站值班站长。d站值班站长。站2行 车值2班2员3d/站 客 运值2班"员3a站站务员3b站站务员。c站站务员3d站站务员。图3-1车站层级管理框架1.珠江新城现行人力资源管理模式不足1

19、）缺乏科学规范化的人力资源管理机制目前，地铁人力资源管理还处于传统的业务管理阶 段，如人员的调配、工资调整、职称晋升、人事档案管理 等等。强调了以“事”为中心，将人作为管理的对象，注重 人对事的适应性，极少关心人的内在需求变化，忽视其内 在潜能的发挥。没有从开发人才能力的角度，制定出符合 地铁未来发展需要的人力资源管理制度。这种传统的人事管 理模式使地铁很难做到人事相宜，人才资源得不到合理优化 的配置。2）缺乏科学合理的分配制度和激励机制目前大多数地铁实行的是国家事业单位工资制度，主要 依据个人的学历、职称、工龄等基础条件，工资标准由国家 统一下达。相同职称的员工不论其工作岗位的重要性其承担

20、的责任与劳动强度的差别，更不论其工作态度，创造效益的 不同，彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现，这种相 差不大的分配制度很难起到激励员工，提高工作效率的目 的。这种分配机制不合理，不能产生长期的激励作用。其薪11!酬设计过于死板，业绩性薪酬在总薪酬中比重较低，在同一 部门内部存在着薪酬一刀切，不根据绩效、效率计量薪酬的 情况；不同级别人员之间的工资差异较小，不能反映各种级 别、职位人员的劳动价值含量；地铁内部科技型人员与普通 型人员、政务类与事务类人员的薪酬差距也未拉开，种种形 式上的公平造成了实质上的非公平。3）缺乏科学有效的绩效评估体系现在，地铁的绩效考核仍在沿用行政机关、事业单位工作

21、人员年度考核制度，地铁里不论什么专业、什么层次的 人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤绩内 容也很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。 这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际价值难 以挂购，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员 工的积极性。4）未能重视地铁与员工的共同发展目前，地铁尚未形成明确的价值观，没有形成良好的文 化氛围，不注重对员工价值观的教育，使员工缺乏长期与 医院共同发展的思想，工作不安心、人才外流现象时有发 生。5）缺乏科学合理的人才流动和培训机制长期以来，我国人力资源管理对人力资源的流动机制持 保守的态度，员工的终身雇佣制，职务常任，缺乏合理

22、的招 聘与录用、内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在 使得员工流动的激励功能僵化，很难营造一种有效的激励氛 围，这样难免使员工缺乏职业危机感和责任感，从而导致组 织绩效低下的现象。因此，工作起来就缺少动力、缺乏积极 性，这样自然就会影响部门的发展和个人的发展。培训是精 神激励的一种方式。当今对于地铁培训只是流于形式，并不 理解培训的本质意义，故在培训模式和培训内容方面过于死 板，或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。对待不同部 门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训， 不能从根本上满足员工的需求并激励员工。4.珠江新城现行人力资源管理模式优化建立地铁人力资源激励机制的基本原则

23、：1）目标与需求结合原则洛克认为，个体为了特定目标努力的企图心，是激励其 工作的主要动力来源;也就是说，明确的目标可以让员工了 解什么应该做，以及必须付出多少努力。此外，特定的目标 也具有提升员工绩效的效果；困难且富于挑战性的目标一旦 被员工接纳后，往往能比简单的目标创造更高的绩效；即目 标若能适时提供回馈，绩效也会比没有回馈来得好。明确而 具体的目标本身即蕴藏强而有力的驱动力。在激励机制中， 设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标 和员工需要的要求。2）物质激励和精神激励结合原则物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础 上，逐步过度到以精神激励为主。3）正向激励与反向激

24、励结合原则所谓正向激励就是对员工的符合组织目标的期望行为 进行奖励。所谓反向激励就是对员工违背组织目标的非期望 行为进行惩罚。正、反向激励都是必要而有效的，不仅作用 于当事人，而且会间接地影响周围其他人。构建地铁人力资源激励机制的策略：1）转变人力资源管理观念人事管理工作的重点应由传统的人事管理的以人员管 理为主转变为人才激励开发为中心，树立正确的人力资源观 念：人力资源是地铁的战略资源;其他资源都是人力资 源的附属资源：人才是地铁的核心竞争力，要用发展的战 略思路确立地铁人力资源管理新理念，改革传统的人事管理 机制在育才、识才、用才上全方位开发人力资源。尊重人才 的选择权和工作自主权，站在人

25、才内在需求的角度去为人才 提供服务赢得人才的满意和忠诚，吸引和留住人才，达到 人才与地铁双方共赢的理想局面。2）建立公平、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好地铁人力资源管理的第一关，只有建立 公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在 在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才才能 为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良 好的基础。要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人， 必须做好工作分析、岗位评价、制订岗位说明书和岗位规范 等基础工作同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和 完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保选拔到高素 质的优秀人才。3）建立客观、公正

26、、透明的绩效考核制度。确立科学的考核标准，增强考核的针对性;一方面，健全岗位责任制，使员工岗位的职责权利有机结合，为考核 提供可靠依据。另一方面，根据不同的考核目的、考核对象 及其工作性质，因事因岗位制宜，设计不同的考核标准。 注重考核环节的落实，加强对考核工作的监督。首先，应提 高员工对考核程序的重视程度。考核程序应由个人述职报 告、群众评议、部门领导鉴定和考核结果反馈等环节构成， 重点抓贯彻落实。程序是实现考核公平公正的保证。考核部 门应严格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，应建 立考核环节责任人制度，采取严格措施规范责任人的行为， 严厉处罚违规操作者。另外，考核中还应充分发扬发主，

27、广 泛听取群众意见。考核后，应及时公示结果。在地铁人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核 通常是指从地铁的经营目标出发，用一套系统的、规范的程 序和方法对员工在服务工作中所表现出来的工作态度、工作 能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以 及评价之后的人力资源管理有助于地铁经营目标和员工个 人发展目标的实现。地铁在实施绩效考核中，重点是要针对 值班站长、值班员和站务员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据地铁特点，把不同岗位 的责任、技术劳动的复杂性、承担风险的程度、工作量的大 小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并