第 4章人力资源规划PPT课件

1、Human Resource Management1本章教学要求：本章教学要求：v掌握人力资源规划的概念和基本内容。v掌握人力资源规划的作用，人力资源规划的基本过程。v掌握人力资源需求和供给预测及其预测方法。v了解建立人力资源规划的编制与控制评价。第1页/共46页Human Resource Management2案例： 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求

2、情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 第2页/共46页Human Resource Management31. 人力资源规划概述v广义的人力资源规划是指根

3、据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。v狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。 第3页/共46页Human Resource Management4确定人力资源总体规划和业务规划第4页/共46页Human Resource Management5一、人力资源规划的内容一、人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。 人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。 人力资源规划所

4、属的业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化。 第5页/共46页Human Resource Management6人力资源规划的基本内容人力资源规划的基本内容v 总规划v 人员补充计划v 人员使用计划v 人员接替与提升计划v 教育培训计划v 评估与激励计划v 劳动关系计划v 退休解聘计划1.政策 2.步骤3.预算第6页/共46页Human Resource Management7人力资源计划的种类v 人力资源计划按其应用用途时间及时间幅度分为： 战略性的长期规划5年或5年以上； 策略性的中期

5、规划2年至5年； 作业性的短期计划1年至2年。第7页/共46页Human Resource Management8二、人力资源规划的意义与作用人力资源规划的意义与作用v组织职位空缺的补充；v缩短训练时间；v组织的连续性-劳动力水平的稳定性；v减少不确定性；v人力资源结构优化；v人力资源的开发。第8页/共46页Human Resource Management9人力资源规划在企业经营管理的地位人力资源规划在企业经营管理的地位 第9页/共46页Human Resource Management10人力资源规划与人力资源管理其他活动人力资源规划与人力资源管理其他活动 第10页/共46页Human R

6、esource Management11三、三、HRPHRP与组织战略计划的关系与组织战略计划的关系v 组织战略计划是全局性的v HRP是战略计划的重要部分v HRP包含的层次：1、环境层次； 2、组织层次； 3、部门层次； 4、HR的数量层次； 5、人力资源管理的具体活动层次。第11页/共46页Human Resource Management12 人力资源规划与企业整体计划的对应关系人力资源规划与企业整体计划的对应关系 第12页/共46页Human Resource Management13第13页/共46页Human Resource Management14人力资源规划的实质 人力资源

7、规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。 从字面上理解，人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。 实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作 人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响第14页/共46页Human Resour

8、ce Management15人力资源规划的过程由五个阶段构成：人力资源规划的过程由五个阶段构成： 确定人力资源规划的目标确定人力资源规划的目标 信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段 总体规划分析阶段总体规划分析阶段 制定实施计划阶段制定实施计划阶段 对人力资源规划的审核与评估对人力资源规划的审核与评估 2. 人力资源规划的程序第15页/共46页Human Resource Management16 人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业战略与战术计划、组织目前工作结构与员工工作行为战略与战术计划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。

9、当组织的战略计划、年度计划的变化而不断改变的。当组织的战略计划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标。摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标。 一、确定人力资源规划的目标 第16页/共46页Human Resource Management17 信息资料是制定人力资源规划的依据。信息信息资料是制定人力资源规划的依据。信息资料的质量如何，对人力资源规划工作的质量影资料的质量如何，对人力资源规划工作的质量影响很大。跟人力资源规划有关的信息资料主要有：响很大。跟人力资源规划有关的信息资料主要有：企业

10、的经营战略和目标；职务说明；企业现有人企业的经营战略和目标；职务说明；企业现有人员情况；员工的培圳、教育情况等。员情况；员工的培圳、教育情况等。 二、信息收集与处理阶段第17页/共46页Human Resource Management18 HRP的编制过程及方法 1、人力资源需求预测、人力资源需求预测 人力资源需求预测的主要任务是分析企人力资源需求预测的主要任务是分析企业需要什么样的人以及需要多少人。为此，业需要什么样的人以及需要多少人。为此，分析人员首先要了解哪此因素可能影响到企分析人员首先要了解哪此因素可能影响到企业的人力资源需求，这些因素包括企业技术、业的人力资源需求，这些因素包括企业

11、技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的调整、人员的流动以及外部因素对营方向的调整、人员的流动以及外部因素对企业的影响等。企业的影响等。三、总体规划分析阶段第18页/共46页Human Resource Management19影响企业人力资源需求预测的主要因素第19页/共46页Human Resource Management20 2、人力资源供给预测、人力资源供给预测 供给预测包括两方面：供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间资源及其未来变

12、动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量；点上的人员拥有量； 另一方面是外部供给量预测，即确定在计划另一方面是外部供给量预测，即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。的数量。第20页/共46页Human Resource Management213、确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡 人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给的人力资源源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给的人力资源情况进行对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净

13、情况进行对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净需求情况。需求情况。 如果净需求是正的，则表明企业需要招聘新的员工或如果净需求是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，对现有的员工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。行调配。 需要说明的是，这里所说的需要说明的是，这里所说的“净需求净需求”既包括人员数既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少需要多少人人”，又要确定，又要确定“需要

14、什么人需要什么人”，数量和标准需要对应起，数量和标准需要对应起来。来。 第21页/共46页Human Resource Management22 如果预测的结果是需求大于供给，这时的政策和措施有：如果预测的结果是需求大于供给，这时的政策和措施有： （1）培训本企业的员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补）培训本企业的员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇。缺并相应提高其工资待遇。 （2）进行平行性岗位调动。）进行平行性岗位调动。 （3）雇佣临时工。）雇佣临时工。 （4）制定招聘政策，向组织外进行招聘。）制定招聘政策，向组织外进行招聘。 （5）重新设计工作以提高员工的工

15、作效率。）重新设计工作以提高员工的工作效率。 如果预测的结果是供给大于需求，这时的政策和措施有：如果预测的结果是供给大于需求，这时的政策和措施有： （1）永久性辞退员工。）永久性辞退员工。 （2）进行提前退休。）进行提前退休。 （3）对员工进行培训，调往心岗位，或适当储备一些人员。）对员工进行培训，调往心岗位，或适当储备一些人员。 （4）减少工作时间。）减少工作时间。 （5）由两个或两个以上人分担一个工作岗位。）由两个或两个以上人分担一个工作岗位。 四、制定规划阶段第22页/共46页Human Resource Management23 对一个组织人力资源规划的审核与评估是对该组织对一个组织人

16、力资源规划的审核与评估是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。面进行审核与控制。 五、对人力资源规划的审核与评估第23页/共46页Human Resource Management24人力资源规划应注意的问题 （一）人力资源规划的责任主体。人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责

17、任。 （二）人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上的符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色以及企业经营战略的实现。 （三）人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。第24页/共46页Human Resource M

18、anagement25 某国有信息技术企业在某国有信息技术企业在IT产业高速发展的产业高速发展的2000年前后提出了在年前后提出了在3-5年年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由人才，员工总数由1999年的年的2500人急速扩大为人急速扩大为 2002年的年的 4500人。但是随人。但是随着全球着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面情况比较严

19、重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管2003年以来年以来IT产业开产业开始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。 问题：问题： 1、企业存在的主要问题是什么？、企业存在的主要问题是什么？ 2、如何制定企业的人力资源规划？、如何制定企业的人力资源规划？ 3、该企业在制定战略规划的同时应如何做好结构调整工作？、该企业在制定战略规

20、划的同时应如何做好结构调整工作？ 案例分析第25页/共46页Human Resource Management26l根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心l建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制l适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争l调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。l强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍l做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道 案例分析第26页/共46页Human Resource Management273. 人力资源规划的方法 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测

21、 对人力资源需求的预测要受到许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。第27页/共46页Human Resource Management28人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法 1.集体预测方法集体预测方法。也称德尔菲（Delphi）预测技术。 德尔菲法是20世纪40年代在兰德公司的“思想库”中发展起来的。 适合于对人力需求的长期趋势预测。 是专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 第28页/共46页Human Resource Management29德尔菲预测技术的操作 首先广泛地选择各个方面的专家，每位专

22、家都拥有关于人力预测的知识或专长。 将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题并寄给专家，请他们以书面的形式匿名填写回答问题。 将意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑。经过34次反馈，专家的意见趋于集中。 最后通过一些数字化处理，可得出结果。由于这种方法是在每个专家采用匿名问卷的方式进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。这种方法由于简单可靠而被广泛应用。 第29页/共46页Human Resource Management30 回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 最简单的回归是趋势分析

23、，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求作出预测。 2.回归分析方法第30页/共46页Human Resource Management313.转换比率分析法 人力资源需求预测中的转换比率法是首先估计组织需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计如秘书、财务人员和人力资源管理等辅助人员的数量。 转换比率方法的目的是将企业的业务量转换为人力需求，是一种适合于短期需求预测的方法。 第31页/共46页Human Resource Management324劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合

24、理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。 其公式为： N=W/Q（1+R） N人力资源需求量 W企业计划期任务总量 Q企业定额标准 R计划期劳动生产率变动系数，第32页/共46页Human Resource Management33二、人力资源供给预测人力资源供给预测v在供给分析中，首先要考虑组织现有的人力资源存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数量进行预测。 第33页/共46页Human Resource Management34在估计企业的人力供给时在估计企业的人力供给时v检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力。v明确将被晋升

25、、退休或者辞退的岗位。v明确某些岗位的辞职率、开除率和缺勤率，以及劳动纪律和绩效异常的岗位。v对招聘、选择、培训和员工发展需要作出预测，及时填补合格人选。第34页/共46页Human Resource Management35（一）企业内部劳动力供给预测（一）企业内部劳动力供给预测v 内部供给方法：1、技能清单： 用来反映员工工作能力特征的列表，特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。第35页/共46页Human Resource Management362、管理人员置换图事业部张三 0李四 2B部门陈七 0刘八 2 A部门 王五 1 赵六 2C部门黄九 2

26、田十 2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升第36页/共46页Human Resource Management37外部招聘 3 3人 提升进来 5 5人该岗位现有员工数量50人辞职 2人开除 1人降职 1人退休 6人晋升 7人流入总量 8人流出总量 17人该岗位员工的内部供给量=该岗位现有员工数量流出总量+流入总量=5017+8=41人3、接续计划第37页/共46页Human Resource Management384 4、转换矩阵、转换矩阵v 也称马尔可夫方法，是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事

27、变动趋势。v 见例题：第38页/共46页Human Resource Management39员 工 调 动 的 概 率 P M S J 离职合伙人 0.80 0.20经理 0.10 0.70 0.20 高级会计师 0.05 0.80 0.05 0.10会计员 0.15 0.65 0.20合伙人 40 32 8经理 80 8 56 16高级会计师 120 6 96 6 12会计员 160 24 104 32预测的人员供给量期初人员数量 P M S J 离职40 62 120 110 68表A表B第39页/共46页Human Resource Management40（二）企业外部劳动力的供给

28、地域性因素。 人口政策及人口现状。 劳动力市场发育程度。 择业意识与其他因素。 在美国，有一些机构定期为企业进行外部劳动力市场条件的预测和劳动力供给的估计。 第40页/共46页Human Resource Management41 人力资源规划体系人力资源规划体系第41页/共46页Human Resource Management42总 结第42页/共46页Human Resource Management43 W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团W公司。 W公司是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。 在职能部门设置方面，董事会下只有董事