解读阿米巴经营模式的落地实践

1、解读阿米巴经营模式的落地实 践连载一：“阿米巴经营模式”的落地实践解读第一篇：稻盛和夫是践行【“理念 +算盘”经 营之道】的成功典范根据 田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京 瓷Kyocera）, 52岁创办第二电电（原名 DDI , 现名KDDI ,目前在日本为仅次于 NTT的第二 大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊 人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影 响的日本大企业，而且还创造了连续 50年从未 亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”（另三位# / 36分别是松下公司的创始人松下幸之助、索

2、尼公司 的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一 郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的） 而被尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。“现在很多企业都对阿米巴经营感兴趣，不少企业家已经开始大胆的去实践这种经营方式, 企业家门“精益求精、不断追求卓越的理念”我 非常赞赏，这的确也是中国企业面对未来竞争压 力所必须拥有的经营决心。同时，国内却很少有 人能够理解它背后的根本，我也十分担心部分企 业家把阿米巴经营'理解为'简单的内部独立 核算和交易系统'，这可能导致'阿米巴经营' 的推行不能达成预期效果,甚至导致推行失败。” 田和喜

3、中恳的说道。1998年，田和喜由于出色的工作表现，被派往位于日本大阪的住友化学（株）总 部任职，为了能更好地胜任日企里既特别又非常重要的岗位一一经营管理部长，总部 特意安排他接受了为期3个月的岗前系统经营训练，这是一种类似于中国古代私塾教3/36育方式的全封闭高端经营实战训练，几十年来为日本本土优秀企业培养了几千名高端经营管理人才。也就是在这里，田和喜第一次触摸到了企业经营的“顶尖实战智彗，一 慧。企业家： 稻盛和夫创办的企业在日本不是最大的， 也不是最赚钱的， 但他独创的经营方式却是“最具影响力的”，被认为带来了“企业经营的革命”，这种经营方式成功的核心是什么？田和喜： “阿米巴经营”将“复

4、杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的， “获取经营成果” 才是企业存在的根本。稻盛和夫先生的最伟大、 最英明之处， 在于他抓住了企业经营的根本目的和目标， 将企业经营的具体方法和手段交给了员工， 通过量化的具体通俗的授权方式让员工 “自动自发” 的去执行、去创造、 去不断改善， 这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲擒故纵”的思想。“稻盛哲学” （即京瓷理念）的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题， 包括老板和员工之间、 上下级之间、 员工和员工之4 / 36间的信任， 这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从而来达成的

5、“经营哲学的全员共通”。“阿米巴经营模式” 就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以 “单位时间核算” 这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。要实现“哲学 + 阿米巴”的经营方式，首先就必须要有对企业经营目标进行测量的 “系统量化工具”。“京瓷会计学” （我们称其为 “经营会计” ）就是稻盛和夫为解决这个难题而发明的，通过经营会计报表 中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞

6、生（包括所谓的营销改善、精益生产等等），都并通过每一年、 每一月、 每一天的不断循环往复改善，做到极致。最终京瓷想不成功， 想不快速发展， 想不获得高利润都很难。因此，京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计” 构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制” 。 我们将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。第二篇：京瓷“阿米巴经营模式”不是一天练成的根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫 27 岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera ） ， 52 岁创办第二电电（原名 DDI ，现名KDDI ，目前在日本为仅次于NTT 的第二大通讯公司），在他的率

7、领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500 强。京瓷是唯一经历4 次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续 50 年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣” （另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。铃、铃电话声响起，“又是来咨询阿米巴经营的”田和喜顾问都不禁囔囔自语。的确，最近“稻盛哲学”和“阿米巴经营”实在太火了， 应该是目前国内企业经营管理界谈论最多的话题。作为国内极少数能够系统提供“阿米巴经营咨询

8、”的专业机构， 首席专家顾问田和喜先生自然逃脱不了企业家们的“质问”。企业家：“阿米巴经营模式”背后的本质到底是什么？田和喜：“阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”体制。 要想实现“量化分权”首先就必须拥有一套简单的“系统量化工具”， 这套工具在日本称为“经营会计”（京瓷称之为“京瓷会计学”），所以“经营会计”是“阿米巴经营模式”落地的必备工具。那什么是“量化分权”呢？就是用看得见的数字 （即 经营会计报表 和财务会计报表 ）来看清企业经营的“实际状态”， 通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在日本的世界

9、500 强企业中被广泛运用， 当然也被日本的中小型企业广泛使用。京瓷目前所使用的“阿米巴经营模式”，是日本企业活用“量化分权”达到极致的一种状态，在这之前还有“两大阶段”必须走过。另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础条件”、 “前提条件”和“应用条件”。因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。要导入“阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用“经营会计”， 从“量化分权”的第一个阶段开始修炼，逐步提升而高度化。11 / 36第三篇：稻盛和夫运用“经营会计”破解“经营理念落地难”根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家： “阿米巴经营模式”既然是一种 【理念

10、+算盘】的经营之道。 我们公司也有很好的“经营理念”， 但要让“理念落地”好像很难，请问“稻盛和夫”先生是如何做到的呢？田和喜：99.9%的企业家及咨询公司都不知道“经营理念”到底如何落地。说句很客观的话，大部分企业家接触到了大量的理念培训， 如何让企业家的经营理念贯彻到每一位员工“日常的经营活动中”却是知之甚少，更别说“理念落地”的实践运用了。从理念的明文化理解、渗透到活用，必须遵循企业经营的“原理和原则”。 然而大部分的企业家在经营实践过程中往往只注重“方法论”，而忽略了经营的根本。稻盛和夫先生曾有智慧之言：在经营过程中，我在考虑所谓战略或战术之前， 首先要考虑经营的原理原则。优秀企业经营

11、者所必须建立回归原点的“系统经营思维方式”， 从唯有这样才能够解决企业经营的根本性问题，实现“理念落地”。在这里，我想举一个实例通俗的说明一下其中道理。在京瓷的“经营 12 条”里，其中有一条“经营的原理原则”叫做“实现销售额最大化和 经费最小化”。首先，我们来思考稻盛和夫为什么会把这一条确定为“经营的原理原则”呢？京瓷创建之初，稻盛和夫每次问财务人员：“这个月的结算怎么样？”财务人员总会用一连串的“专业财务用语”为他说明。 那时他还不太懂财务会计用语， 只知道单是利润就分为很多种， 有的多了有的少了。 由于稻盛和夫反复发问，最后财务人员不得不说： “好了好了。 简单地说，从销售额中减去费用，

12、 剩下的就是利润， 只要争取销售额最大化和费用最小化就行了。 这样一来你所说的种种利润无疑都会增加。”这一瞬间， 稻盛和夫却明白了， “争取销售额最大化和费用最小化是经营的出发点”。这样一来，企业经营就要在一边增加销售额的同时，一边保持同样的费用甚至尽量减少费用， 而非一定要遵循很多经营者认为的“经营常识”：增加销售额必然要增加费用。正是具备了这种“回归本质”的思维方式，让稻盛和夫释放出了“无穷的智慧”。为了能够在企业内部贯彻这条“经营的原理原则”，稻盛和夫发起了对“会计学常识”的挑战，“经营会计”从此诞生。-“经营会计”的损益表（供最基层管理者使用的报表- 简化版）：经营会计”的 损益表（供

13、最基层管理者使用的报表-简化版）；"财务会计M搞益裴年 月日-年月曰单位：千元）铺售籁XXXX2、制造费用XXX（箱售成本）3、销售利润（毛粉XXXH经营会计R损益表年月 日-年月日t单位：千元）1、销售熬函XXXX大费用合计xxx“3、经营利益XXXU八销售裳用XXX5、一般管理费用XXX6、营业润XXA7、营业外损益XXX八本期净市喷闰XXX“经营会计”损益表，它的构造采 用了与“财务会计”完全不同的方式。 按照这种 方式来设计报表，企业经营就变得非常“通俗易 懂”，员工也容易理解并从数据背后“一目了 然”的找到改善措施。从此，在京瓷“理念落 地”有了 “可以量化的依据”，在事实

14、数据面前 企业管理层和员工很容易达成一致。另外，稻盛和夫还依据“企业的经营原 则”确立了 “部门的管理原则 （即：定价就是经 营）”；从“部门的管理原则”再到“管理的方 法论（即：找到顾问愿意接受的最高价格）”。 这样一步一步的实现理念的最终落地。简单的来说，就是这样的一个逻辑。如 果没有“经营会计”，恐怕“稻盛和夫”也很难 做到这一点吧！第四篇：通过【实践经营体系】看清 阿米巴经营模式”落地真相根据 田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成什么是【实践经营体系】？先见森林啮营E.I 11*马阜帆总制LI耨L 墀I K ID-嘏:福益昔理曰聿性经受体系食戒的寿表惊厘修捱营要案战雷起度也*Lt

15、理爱整一同警第智时佛K处能告整塌也能拜朴交业tt喀一 S*WSMS»HEW«H*e-企业融业信式开发|祖事甘息号.丘吉号芋 由¥说明：D-ABC精益管理：是一套“基于部门动 作的时态管理系统”，通常称为“精益生产”。微事业经营体系：即“阿米巴经营模式”13 / 36企业家： 【实践经营体系】是一套什么样的独特“知识体系” ？它是如何帮助企业实现 “阿米巴经营模式”的呢？ 田和喜：首先， “企业经营”首先是一门实践，其次才应该是一门理论。其次， “企业经营” 还应该是一门以 “科学” 为基础， 通过经营者个性创造出来的 “艺术” 。每一家企业都具有自己 “独特” 的

16、人格特征， 世界上找不到两家完全相同的企业。 对于上述基本观点，想必能够得到经营者们的认同吧！现实中，我们在学习“企业经营管理”时， 课本通常是 “以美国为代表的西方现代管理科学” 。 通过改革开放30 年的引进实践， 大家逐渐觉察到这些理论难以指导中国企业（尤其是“民营企业”和“家族企业” ）展开经营实践。第五篇：企业成功与践行 “理念 +算盘”的经营之道 根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：前面您有提到：京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道 （详见 -连载

17、第一篇） 。那么，我们如何来理解这种经营方式？田和喜：【“理念 +算盘”的经营之道】的确是一种非常值得中国学习的企业经营方式。同时，要运用好它就必须先进行深刻的理解和体悟。不然的话可能效果会“打折扣”。对于已经拥有丰富企业实践经营的企业家们来说，理解起来会相对更容易一些。在这里，我们先谈谈对于“哲学”和“经营理念”的理解。“理念”指的是企业的“经营理念”，是经营者对创办企业的目的的哲学判断。 这往往会受到经营者的人生观、价值观的思想影响。创办京瓷初期，稻盛和夫对经营一窍不通，也不具备所谓的“管理常识”，在整天苦恼于“应该以什么样的基准开展经营决策”时， 他想到了判断事物时必须去思考事物的本质。

18、 这恰恰让他抓住了“经营中最重要的原理原则”。“敬天爱人”、“做人何为正确”、“以心为本的经营”以及京瓷的“经营 12 条”都是沿着这个思考方式被总结出来的， 稻盛和夫先生在30 岁左右的时候就基本形成了“完整的经营哲学体系”，也就是用来指导京瓷集团日后经营活动最重要的原点“稻盛哲学”， 也称为“京瓷哲学”，它是根据创始人稻盛和夫的实际体验和经营而总结出来的人生哲学。15 / 36所以，企业家要从哲学的高度来系统思考“企业经营理念”， 也只有“符合世间大道”的经营理念才能得到更多员工的认同。提起经营哲学，不少人会觉得“玄乎”，也很少会去思考这类的问题， 尤其当它与企业经营扯上关系的时候。哲学和

19、企业经营之间有什么关系？如何运用“经营哲学”来指导企业实践呢？哲学被称为“万学之母”，它以人类的实践活动为直接研究对象， 是关于世界的 本质 、 发展的根本规律、 人的 思维 与 存在 的根本关系的实践理论体系， 是世界观和方法论的统一。 “经营哲学”的目的就是为了让人们更加有智慧地经营企业的一门实践性学问， 它包含了企业系统的经营理念和落地实践的方法论。故，要想经营好一家企业，理念和方法论二者缺一不可。 而且还应该是能够经得起“实践验证”的正确的理念和正确的方法论。强调实践验证， 是因为企业经营首先是一门实践， 其次才是一门理论， “无法指导企业实践17 / 36的经营理论是没有用的理论”，

20、 同样“不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念”。 所以，一个好的企业经营理念和目标是可以让全体员工共享的。然而，现实中往往并不是这样的，大部分企业的“经营理念和目标”难以真正传递并让所有员工接受， 抽象的的语言员工很难理解， 也并不知道该如何把决策层的想法和自己的实际行动结合起来。 所以， 我们常常看到许多企业的价值观都成为了挂在墙面上的装饰品， 没有为企业成长提供应有的推动力。基于此，为了不让京瓷哲学和理念成为空谈，稻盛和夫独创了一套专门用于服务企业经营的、简单易懂的量化工具“经营会计”， 实现了理念的全面落地。这也就是我们所说的“算盘”。第六篇： 用“企业家思维”理解“阿米巴经营”听“

21、稻盛和夫”亲自讲述“阿米巴经营”的故事写在阅读之前：如果仅把“阿米巴经营模式”当成是一种简单的内部交易体系， 看上去好像很容易实现， 并没有传说中的那么复杂， 如果真是这样的话， 想导入“阿米巴经营模式”的企业家都也按照这个思路去实践。然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。 “阿米巴经营模式”的本质是要解决“复制企业家”的问题： 一方面是“经营能力的复制”，另一方面是“企业经营理念的复制”。 二者缺一不可， 尤以理念“为重中之重”。另外，导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”等一系列的问题。这些19 / 36方面在经营实践过程中， 又是

22、相互关联、 相互影响的。请大家阅读下面这篇文章时，从“稻盛和夫”本人的角度去体悟他当时的内心世界， 用“企业家思维”去理解您一定会收获良多。sim| 经营商学院】首席专家顾问田和听“稻盛和夫”亲自讲述“阿米巴经营”的故事稻盔和大加1959年*就和七位同仁一起命公司.公司授的tr*.吊工*加制so。名.即便如 此.当附认产品并发刹生产、销售.儡是段一个人在善忙.睫*中突般闾出一个舞法.既然和一 个人能修理ig名员工.那刈?!不杷公司分成若干小小篁彼怩？为闲不放权让颂管理昵？秆限阱在京都白手起茶创建了京发公司，把它以中小零戢型企1医界成日本首屈一指的电子制造商. 而且，存在1084年赤手空冷诬入日

23、本通信市前.创办了猊二电电公司，也就提：RD工E公司.现在已成为日本第 二大繇打电Til信运营剧.道两宽公用由合并错遇肺，达到了妁4"万仁日元，税前利弼内800化日元，在线营电西安公司的过程曰.我独创了名为阿关巴城营的经营手法.米巴我粕七蛔L一起创湮了京晶冏定士司.创虹恬，泉置升班了以正由场上没有的目肿精出阳长产品，弃 不断地实现臣业化.公司的规攀迅速犷大I最包仅垂宓名号工，不到五年就超过了 18名，之石又增加到20用乃至300«郎便的此.当时从产品并.发到生产、洎善.都是我一个人在奔忙*堪时.我的身本快撵/住九工怅也无 法嘀利开屣.人们常说冲4注哑像幡包一择,大了之后就会

24、被;如黑中寸喳业规模不断犷大，娅禽仍然是一里糊源雕 的话，将会无法管理而最终使产，兰时指1向公己就已纷搀近这件状奉了.一天，我帼中窕鼬闪出一个组法t吃螃靛一个人噩笆理Lsg笈工.那为何不把公司分成若干十，卜集体见。 现在也许没有中层人员能砥理L8自曷二，但是有些中层上吊已经耳般才曾垂加到3U名贤工的小集小，为可不 让这些人担任小笄佳的领导，曲根让他门管理喔？我甚至还想到，既然荚把公司分成若干个小焦体,都何不让这些锢怨独立嗑静呢？我杷公司由领进行细分，并使其拽立成为一个个植菖羊优，即;匆米巴”(Mioehw,印变阴3.煨后在 量个阿米巴安除负责人进行领导，开下祓统营伏.阿米巴领寻在得到上印认可后

25、，寞责空而经营.阿米巴改变了员工的工作不度次贡这些小单位由领导，由于组织规模小，人数少，所以能够方便地掌提三常工作的蛙/悟尼进行工序 管理.即使设有特别高的管理能力和幸幽也能降育理地运作本部门.不仅如此.显然是不小单位I但被弄乂短菅权，所I汉单位领导会产生'自三也是羟营者一日”的意识.于是 ，更丛超生出一£组营普的天任感.努力去攫高业缰.也就是从笈工的'祺因“立场转变成虢导的主勘.立场, 这 神n场的转变.就星期由蛀莒看书识曲开始.如此一来，“只要在规定的对内工作，就口【以邓鼠相印报！T啊1 3 57场会发生18门喏的特好.异应利造 超利以支付盾员报酬刖。漏.为此，即

26、嚷栖拄自己削旺改善里官状况.于是，5这些题导中.不断涌现出与能 一起担负蛭营责任的英同里首者.阿米巴经营大蚊有三个目的：一是、例定与市场挂钩的朝口核算制度二二是格畀具有经营者意识的人 才飞三是一实现会体员H共同参与经官；因此，成立一卜网.米巴必须要洵足下面三个条件，第一个条件是为了划分后的阿米工能幅成为,独立核茸的砥虹，需要有E月雨的收储同时能蜥丁官出为 拜用这皆收A而西雷阳W由.第二个条件是，最小单位蛆细的阿米巴必须是独立完成业务的单位，换而言之，阿米巴必须於作为一项 桂立亚行而成立的、拥有最1、昵度即能的单位.龛三个条件就是,，能够贯随必可鹦障的旦样和古井，即使能蜘确计用收支嗜况.并且成为

27、T能够的 在W成业符的里府，但如果鲂碍了公司方针用事施就不能把它独立式一八阿米且理由是，如果I整百组驯介 成阿米巴后，公司内部的协烟机制谯好副爵支翦装群，那就无法钿公司的使命.看透事物的本质由于莪对经营一窍不通，反而能够一F子着遇事物的本度。那时，爬意识到强求精偻颗最大牝和经费最小 化就是经营的京理和原则，日此我按照这丐原虹r努力追求销唇额最大ft，同时尽量削诚所有经费支出,最 展、事业当目迅遮扩大,横爵得到了正一毋刖捏斗，谈到这一原则时，肯定会有人说“这是理所兰然的，但是这一原则可谓是超越世人常识的经营的精籁.无 位职道业正是直通业、股爵业，一股的企业都是按照'这种行业的利丽率也就这

28、惮了”的默认的常识开展经营. 生产商的事雁里也就几个百分点，福通业能有，先丸不增了.基于这样一种行立知识，业结能鳏到这样的标准 就自以为=干得i艮好k了.但是如里搜照迅招自售崩最大化和经襄最小优/的慎则.可以无用物提高销售额.也可以把经费支出降任 到罪小龈骷，丛而在限也噌加利海.我认识到了这一点，并根据这里原则经营共同.吧是，随看公司规模逐步犷大，我感创了一丝不安,就作为解苕者，可以按照强求锢售颠频最大优和较赛 蜃小山点则经营整5公司，但是施瑁组续蝇模口鼠叁心或一个人无法把这一庾则雷世到基层中去.重要的耨言额和铤费支出，每天都会在现场发生，可以需要在现场二年的兵工都能醪理解这项励I，并加 以型

29、.本公司的员工整数泰属于生产部，当时虽然意识别了肖端经翦支出，但5曲聒售蔡却漠不关 心1也不觉得对此负有责任.追而照匡算最大出租经费最小的的原刘，要求再一道工序在把经费支出降低到矍区$睚的同附1努力捏 高销售筋.用因客生产工序抄负责人如果没有销售颔意识，就不可能萌生出一亚求猾售甑最大化:的激情口兄外追求豌甚最小化方面，组织规模过丁庞大，最终会变成一笑糊谕张I由于搞不清在什幺地方发生了哪 些经费支出，所I头匹筑杂取更细发的垓算管理方法.就是说，如果各道工片间采印这种销害半成品为方武，每个单元就如同一个中司如此 成为独立恢尊单 位,能丽感受海求销售前最大化和经费最小化n的经营原则，开展自主经营.这

30、称为二公司内部购售7另外，公司如果成为这些小的生产单元的集合曲，那幺蛀营者只要通过检互法卞单元提交的核算报告，就 可以知道哪个那门眼利、哪个郡n亏损，从而能境湮确随提公司的冢际状况,如此一来，经营决策层就可以 做出正箫的经营判斫.对公司蹩件进行细限的管理.阿米巴经营的结构是销售部|'丁和制造部门一等部各自核算（段利单位），因此，阿米巴全体成员都会为 提高附加侨值、增加盈用师侬切力-.制造部门”的核算是将H产患值计入收入，然后减去除劳务费之外的用有中口除金锁，算说算信售额.而 佛售韵,了是把作为1kA的总吠益，诚去隐劳务费之外的肝有匏费开支，算出结副烯.然后，把计璋出的梢售额（锢售部门是

31、结算收言）除以总间间就得出.单位的间废算于是，销售部1和制造部作为一个独立的盈利单位就和掌握自己割门的附加价值，升努力提高女额据.事诞谷门不是成本卬心，而是利润中心自从创业以后，就一直把一富户决定饰格'用市场价将作为疑营的前提.所以，不是技照成库来决定立用出 售龄，而是首先全方位地专庵市场伊格，然后在此基曲上为了获取充分的利润而翻底降氐或本口也就是说，并不是"成本十不喟同=售价%而是基于"售价一成本=手里可一的思8备在经营中物底贯制销警额 最大叱、经费最,卜化的原则*TmL在考虑制I造M小利衽管坦用，大多翻企中认对日售部门是辞利中心制造散1亭成本中心，所以由销 售部

32、n兼管理利;圜因此，作为成本中心的制SS都口往往兄专在于成本目标，残言之，销售蕊口以i+幺样的伶格消售产品,过知6台都门没百百格的寄恫，制造新I I的麒荔就是不断地前 诚或军，自然也就不可能及时地底对市场的变化.目是我小为,制造割门才里利泗的源是，制造部门欣谍直接茎握市场信.氯并把它立剑反应在市场活动中.因此我把市场价格的波动，与公司向用唯部门的阿米巴收入捶钩，把对客户的销售金能，改变成相当于 蒯造部门收支的生声金颤.另一方百，在佞的口作为制造都门与客户的白介,从判造孤门狂取一定比例的佣金：作为收入.那么，我惠用实际数据未解释定单生"式.假谀%E元成本的产品，目L8日元的单侨销售二万

33、个，其梢售金颜就是18万日元，制造都门至生产金额也 是ig万日元.销售部门提取1网，即1。万日元，作为昔月售佣金，这也就是调售部匚的收入.另一方面，18万的生产金领演去so万生产过程中的经费开支，再够去1。万的梢隹佣金.舸余的的万就是制 造部H的转售销售额.但是，市场竞争日趋嬲，液产品的售价趺&o日元.假设制造成.本不变，还是go日元，那幺用瓶部门的 结算案售额就只有21万，三氯激少了。石日元的利涧.由就是五，-且售价四浮物，制造部门立刻就会清楚对自身部门的柱翼产生了多么大的刷响.期”，制造誉门不便会努力削温底不，而且还会与铜告部门一起探讨也原如何与客尸谈阶格、今后的钉甲 趋势会如何等

34、“京超在创业之初，主要是根据客户的要求来生产产品，主要采取,定单生产为式.沱睡斑了拥有库存为冈阶，反i寸来说，因为等牛产强多品种沙产品，不同客户要求的产品规格、交偌期、 价格荐都不尽怕同.为了在大幅次动的市场，能准确地对这a多类产品进行核茸管密 我们建立一种机制，把 反映市场价格走奖的定单金领，直接佶达玷制造都门.之后，京建开拓了照t目机、打印机等业转，不再慢慢撞反有的关单生产方式党而开始掘有库存，本也寸普 涌消秸市场浒行而吊俏言.我们用拥存废存.销成帚的福志，豚为库存箱售方式二相反，让销售部门来管理库存！进行库存，犍的关键.是如何最大限度地控乐帏布以隔保公司资产的健全.一饿来说，制造生产出产

35、品 施纯升生产业绪，因此存在这样一种盟险.只是一件捶头生产，等到发觉时，滞销产品已经堆政山了.为了防I:这种情况发生，阳为F°经营导4自售都THT京，措部门完成之后，把生品交忖给销售部门，白销 售部门角盖对度存讲行管理.销售部门为了最大3艮度地控制库存规模，要对市场的向进行分析r尽可指准触题测相售和价格渣势，按 需以合理的廿格向制范部H实施公司内部订货.当$奥布测和侨松预冽淑偏差，心顷费对岸存在行最班处理时，甚应去;哨售部（殒责处理.而且还规 定库存部分的公司内而熄费高于市场利息，从储售部匚的经费开支都分扣除。谡前3月做了铝售部1对干库存的声仟和应扣,公司内翔第在产品制麻、出货之前,

36、物诚是在公司内耕的酱道工序之间流动的.这些m之间也除外市场一杵进 行,公司内部交易；这就是公司内部购精.采用“业瞽制嚏”的企业I TfeRffi这样T方式工事业敞觥市场价格.而制造H序之值卿J按照 成本或时值：（工时 收线索收发技，在前道工序的成本上南累计本道工序发生的成本.但H索巴ID的交易I不是搜STE如进行工丽的交易.第便在公即理，也不是由爸个对米巴来设定自 己的应得利慧.而蠡根据E场价依来IT怡，而且金旅市场的角鹿耒评价所有阿素巴的饰崎、壮意及文祖丽.就这样,通，把布场原理至透5HJ道工阡，使得阿米三不得不敬±于提高白用的竟争力.下瓦以制造部 门一阿JHP内百七=不品助笄F=

37、.灯、：浪旺35 / 36假如，一件产昴百花B. C三谟工序，员黄爨输出站的工序C从箱鲁州门那得到了 1g为日元的订总于是工 序响前道工序6订购70万日元的早成品，工序3也同悻向坊吠订购却万日元的半成品.3胴工序B交付所订的的至成品.康春如万日元的公司内密1箱害,原道工序生产总就是露万日E.W网HJ?C的公司内邮销售加万日元减去对底公司内誓采峋30万日元，福余40万日元就是其生产誉值.工FK的L00万对外发苴源去时工的的西方公司内部采购，生产M值为30万日元.It这样.当物遥在各个阿米巴力瞒切时.不是蝴成本福淮.而是按照内含各自再加阶值的'公司内部购 丰的?格'*进行的.名阿米

38、巴公平承担支付哈销售朝T的手段赞：在进工序阊的公BJ内部匏镐国，不仅发生作为收入的生产金额.明晌作为订购方的下一道工序支付公司 内哥脸.这是为了把受络工序的制造荀门支付给管售部门即鹏佣金值看注 W 公平分睡利各道3交际上，工序精rm序b,在旅计公司内部洎塞时，对于前万日元的生产会配心阑/s%的佣金率支 付3万日元用犒修偶金.同样工序B从工序威取口万E元用金，同时要向下道工序C支付，万日元的佣金1WC从工f?力茨取T乃日元帕金,ftlg.工取向帕鲁儆口文忖过万日元的褊鲁降金.考虑与一件产品的核算，由于香阿米巴之间交易价格，不是授魄成本，而君要照制造成本加一音部门附加价被的金颔来胜行的，这 时重要

39、的提:同亲巴之应的定价.定侨是由各阿米巴领导膜判决定的（客阿米巴领副艮据市场侨喀,决定能既让每个阿米巴邰认可的金司内 衽购销吩格：，这时,必须充分萼底封冲产品弟梗国,进行周密细致的定价*务阳朱四充分着虎目易所处的济境.也就是 市场阶格、生产桃力和成品率等因素，对每一4iti产品的梭舞群模孤.朋后再决定价格.在这柞一个过程中， 悟养了普阿米巴领导作为一个疑言者何经商才干.位是.各个阿米巴领导之间，底是有可能出现利台中突，引起纠纷.颜3就需要筑管两小阿米氏的负啧 人出面，儆出公平*正确的判断.因出，做出最终判断的高管、聿业部长必须是上卷阿米巴领导心被喊眼 的、具帝正碑的利断标淮和高同人格的人.在公

40、司内部用成市场活丈k阿米巴之间买瓶临销，那么多少会产生司内诿讲行星据仆理等事爷性的工作.但是真正目的,是通 过耨售与外部挂钩,把市场动向传窿到各道工序.在耨售部门接到客户订聿时，如果售价下跌，芸对3道工序之间的购销产生巨大影晌，鲁阿米巴就会立刻 天取措施,降泯成本，而且，由于客个阿米巴在公司内瞽反复进行购犒，寻以猾E割取成里一个市场，以珞养阿米巴之间的黄 争意识，从而提升公司整体的竟争力.比如、如果有好JL个阿米巴睦曲同佯产品的加工，那么就恨可提出最香卡修件的阿米巴遂行交易.另 外,如果公司内瞽的舸米巴在成本与质量方面出现可题,还可匕峋公司外誉世行勺也.不和莘酬直接挂钩阿来巴如甲霰能反映京密哲

41、学的就是薪酬制要.中侵不舍西果阿卡巴拇禺了用怔町间的加价哨（摒者 在：耳里!坡蝴间来核其附岫值）而支付其怕应的高超水或奖金，京瓷不采取用金在冠3人心的M的制度.取而代之的是，因为B眯巴歌得了优秀的业筮，为公司欣出了很大的贡献，所以能髓到相互信糊的供件 们的赞堂和感谢，得利情柳上的荣蓄.£美落艮分企业采取成果王乂，将麻酬与工年或黑搜接描.采崩激.戋员工物欲的办法.这从医期来胃 或订是有效的强蕾手法，但业豉不可能 直上升，空会有回落的时候人的心理是假不可思设的，且ik纳提 并并荽孔高璇悟酬之后，靛会在无意中习以为常.和当磔怒化、网院网* “由于业细不好,所以满群理所当械地笈胜性酬T的人几

42、乎不存在.于 是，士1全T不振，时会司的不精也会日藁解根*公司绕1T也就不可能取得成功.衿热里要提至h日本民成垦 卜同质的民联，嘴有招烈的惬大波:的中律专说，用以人们对于差距相大印 报承和待遇，疗时会产生f比大的抵触心理.如臬日本企业也枭用欧美风格的搏感黑王义，一开始会因为”只艘力就能童到更鲂的奖金，所切|如蛆 赵来生机物劲，但是过不了几年.就会因恐1度和言妙而人心涣散.但是，也不能把所有员工的待通 视同仁.阿素巴丘看虽然不会吐卅的成就而拉大个人IM的差距但对于为了大家不通余力地勤奋工作、能持续 提升业场的岛工.京登金正碘评龄其能力，并在加箫，嘉奖和晋升待遇中反映出来.节选目阿苏巴经营，中国六

43、百科全书出版吐第七篇：“阿米巴经营”的成功背后：是工具和 理念相互渗透的完美结合根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：看似虚无的“经营理念”为什么如此重 要？它是如何在企业经营过程中发挥作用的 呢？田和喜：在企业管理者交谈过程中，不少管理者都这么认为：跟我讲我“虚无的理念” ，还不如告诉我一个有效的管理工具和方法会来的更实在。当然，工具和方法本身非常重要。 优秀的企业同样注重工具和方法。 同时， 他们更善于为 “工具和方法”插上“理念的翅膀” 。以此让企业飞的更高、更远。经营理念，它是企业经营的根本大法，所以后面的一切制度它的规定以及行为方式的逻辑，都是依据经营理念而产生的。如

44、果我们每一天的活动都仅仅讲究方法论，除此以外，没有理念的经营，是非常可怕的。例如，很多的企业过去，在发展过程中，一般都做过一次， 甚至更多次的绩效考核， 种种的考核方式， 视乎都难以达到 “预期定义的结果” 。那么其根本的原因在哪？是不是在于我们人力资源部提供的这套考核系统不好呢？答案是否定的，种种绩效考核的制度和工具系统（ KPI/BSC/MBO 等等）都有它的长处，也有它的缺陷。如何来理解这样的一句话呢？我们在打仗的时候，对于 两米远的肉搏，我们用的是什么，刺刀、匕首、中国武术。这是一门工具。那么我们要从中国的领土打到美国， 那我们要用洲际导弹， 那用洲际导弹来打我们面对的人行不行呢？导弹

45、和匕首也只是一个工具。我们平常所用的一系列的管理方法和制度也是一门工具， 那由此而来， 我们应该就可以认识到， 对于工具和方法，从来就没有完美的。再举了一个例子，一把菜刀，在一个很好的、优秀的厨师手上， 会做出来美味佳肴。 如果在一个劫匪手上，它会变成凶器。所以从这个角度，大家是不是又可以理解， 工具必须赋予灵魂。 这个灵魂指的是什么？就是理念。 基于此， 我们就知道，理念他的重要性。所以正因为如此，工具和方法虽然重要，但是理念的形成以及企业文化的形成， 它的力量比一个具体的方法和工具更有效，因为每一个制度 的背后都是有缺陷的，唯一能够弥补的就是：经 营理念。对于企业来讲，一旦经营理念定下来以

46、后， 它就指引着企业的总体方向，以及对所以制度的 形成，作为最基本的原则，这就像一个国家的宪 法，是基本大法。如果未来我们的制度不是依照我们的理念来 制定的，如此的制度，就会对企业的经营形成伤 害，也就是说制度必须以经营理念作为基础来制 定、来贯彻我们的经营理念。稻盛和夫的阿米巴经营文章来源：经理人2010-5-31关注整体效益2009 年 11 月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。 两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。 “看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述

47、一下各自的考核方法?”主持人在转述我的问题的时候，转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。 张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。 他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候， 他就想站起来说， “你那是成果主义! 那样是行不通的 !我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。 而阿米巴经营要的是整体效益。1963 年， 稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。 1965 年， 京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时， “单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营

48、体系。 阿米巴经营单位时间核算价值公式为：总附加价值= 总收入 - 人工费以外总费用每小时贡献价值= 总附加价值/ 总劳动时间小组劳动贡献 = 每小时附加价值/ 小时工资在阿米巴经营中， 阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。 主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉， 他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系， 每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标， 在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值， 各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创