管理软件主要销售阶段

1、从企业选型的角度，竞争比较充分的管理软件销售般耍经过五大阶段.第一个阶段是项目立项。项目立项的标志是项11获得明确的资金支持。很多俏售经理一听到风吹草动就往企业身上扑过去足不明智的，我们首先要明确项目是否立项，资金是否到位因为一旦业务部门 获得资金支持将具有很强的动力去花掉它，因为所有企业资金预算是按年编制的.没有花完的预算不等于明年继续给你保留，所以在一 个项目没有搞晴楚是否有资金预算乙前，不应该花费太多粘力去投入，保持合理的联系即可。作为企业在没有资金预算到位的同时可以广泛和供应商接健，但应该明白一个道理企业信息化工作主体在企业，而不是供应商，不 耍为了申报项目拿供应商当枪使。很多企业it

2、部门有意无童用供应商资源写方案写建议书.忙得不亦乐乎，最后还是该选型的选型，该考察的考察，该投标的投标. 出力最*的公司未必有任何优待。当然这和供应商在项目而前失去理智，甚至认为单子就是这样打下來的有莫大关系。项忖立项后商务巌重要的工作就是搞淸楚企业的组织模型和决策模型在企业内建立自己的支持者.逐步去了解企业的问題点统 一决策者的思维模式，调整企业购买的优先顺序以自己公司优势i致.而不是立即提供餌决方案或者产阳演示，只有企业认可供应商了 解企业问题，并有能力解决问题了，这个时攸解决方案才有打动用户的力虽。立项阶段只要有三个问题能够淸楚解答，销售经理可以就是说得到企业的认可：1）了解要拜访的企业

3、。-般至少在拜访潜在客户前可以通过网站和其:他线索了解企业，这是一个销售经理的基本功。2）对企业信息化建设提出两到三个建议。这个问题销售经理不能太“贪心”只耍结合爭实说出企业2-3个“迫切”的需求就可以了。3）有效介绍公司。这个问题下万不要罗嗦，介绍公司很多人只会被公司培训内容.不会变通，很有趣的历史可以讲得乂臭乂长要 找两个公司的共同点來讲效果就好一些。没有经验的销倚经理这个时候往往急于表现.乂是写方案乂是做演示，表现过后就是长时间项目沉寂。很多销售经理还没有搞清楚 项h是否正式立项往往在企业项目启动阶段就提交了方案，做了演示，这都是无用功.等正式启动后，这些工作还耍再做-次。不过有一点婆注

4、意，在-个区域内总有一些大的有影响的企业，这些企业无论是否立项都应该长期珊踪，这些企业立项是迟早的爭 惜，在前期多做一些平稳投入对后期切入有很大便利，不要做那种有钱就扑上去，没钱就敬开去的势利销您人，不过这种工作让销售经 理去做和切身利益直接相关性太低，应该组织统一的营销部门去做。第二个阶段是技术确认。技术确认主要企业通过名种渠逍了解软件供应商产品技术能力，明确供应商产品功能是否适川企业需求。-股技术确认是通过两个工作完成的，一是捉供解决方案，二是进行产品演示。对金业用户而言技术俺认存在两个比较困难的部分。第一是对金业川户而言.在没有真正实际使川管理软件z前，相对于供应商足信息不对称的一方，很

5、难有把握判断是否不同供应商 产品能满足多大程度企业实际业务中的需求.不能满足的需求部分在开发实现难度上到底有多大，不同供应商产品在技术上的差距到底 有大，这些问题是在没有深入研究管理软件产品且具备实际操作经验的专业人士指导下，是很堆通过书而方案和演示交流彻底搞淸楚 的，结果就导致企业决策比较困难；第二是管理软件不同功能模块企业到底需要形少也是很难确定的爭悄。企业买影了造成无效投资，企业买少了模块造成后期实施被 动（因为企业往往是旦开始没有预算，后期追加投资比较闲难），购买和关模块软件成木到底是影少，是否支付了不必要的费用。这两个问.題是技术确认的关键，一旦供应商在这两个坏节打消了企业的疑虑，项

6、目就可以进入实地考察阶段。本人认为一般大型项目在合作深入后往往会发现管理软件标准功能还不能满足部分，这个时像可能需耍通过调黠配置、一次开发或 二次开发來实现。因此企业在选择一个产品的时像可以要求它应该可以满足我们儿乎全部的要求，因为它是一个需求边界比较淸楚的东西，例如cad 软件；但作为1个管理系统是需要通过实施寻求和固化对我们企业垠有利的方式，这个是一个动态过程中的产物，是需要通过努力寻求 答案的过程，因此吋能是在项目实换过程中逐步明确需求的过程，所以这个对软件柔性有比较高的要求。从这个角度來看，技术确认工作主要是看一个供应商产品桩架是否完整，例如-般企业三种生产模式（单件、多品种小批量、大

7、批 蚩中涉及主要业务流程架是否都已经实现了.操作过程连续且符合业务逻辑，这是一个比较垂要的方面。此外因为现有框架可能对一些企业特殊情况还不是特别了觥，而且现在管理软件产晶在-般功能上经过儿年发展都具备了 定的能 力基本业务带求都可以满足关键问题是对一些企业个性化悄况，而且乂无法回避的个性化悄况如何处理，这就要看一个供应商软件 配总项多不影，丰富不丰富，有没有完整的二次开发接口。所以技术确认我个人建议企业主耍看产品的三点，第一基本功能模块是否具备，第二能够按照典型企业业务流完成完整操作演示， 第三产品配迓功能项和二次开发样例是否足够影。第三点很取婆.配逊项和二次开发样饥乍富.可以说明供应商实施项

8、目多而且比较实施得比较深入，否则不会开发出这些配世项和 新増功能，从侧面反映一个供应商的实力和能力。对于销售经理在技术确认阶段鍛合理的策略是保证进入下一轮，争联好的印彖分。重点就是通过做好定制演示和技术交流工作策划 得以实现，而解决方案很大程度上是针对用户问题点的阐述，但考电到现在般解决方案模板化，用户对厚厚一叠方案也不重视的实际 情况，技术确认巌重要的还是通过互动交流得以实现。在这个阶段销啻经理还是耍注意一点，不要轻易报价，这个时佼价格很容易成为企业在不同竞争对手之间打压的工具，也成为竞争 对手攻击突破点。企业对我们进行技术俺认的同时.销供经理耍组织淡源进行企业的需求确认.谁对企业业务垓心需

9、求把握越准确.项丨|难度评估就 越准确实施成本和周期就越有把握控制，企业也会越认可我们的工作，而不耍过于将将力放在商务工作上。这个阶段企业选型人一般不会明确表示态度.企图在这个阶段和企业负贵人关系取得突彼性进展是很闲难的，关键是在这个阶段让 企业对供应商建立倍任，有了借任后而的工作都好谈。11:实建立信任最有效的办法就是讲诚信。第三个阶段是实地考察企业一旦确定几个可能的合作伙伴的话，就会安排时间去实地考察潜在合作伙伴的实力。这个阶段企业是在确认软件公司技术能力之后，重点确认软件公司长期生存能力和实施眼务能力，特别是否有同行业实施经验。因 此实抱考察分公司考察和用户考察两类。公司考察，主要是了解

10、个公司可持续发展能力.管理水平和专业化程度，确定供应商是否可以成为企业的长期合作伙伴。典型用户考察主耍是通过典型用户的实施过程考察判断软件供应商的实施足否体系化，长期服务响应能力是否到位。关于公司考察木人认为看软件公司办公楼大不大（楼高不等于实力强，人多不多不是关徒（人多不等于能力够）。公司实力是体 现在核心业务管理能力和可持续发展能力上的。因此本人建议企业考察公司完全可以参考我们考察自己供应商的方式，i般企业考察供应商也就是以下三个方面：第一个是公可的质检部门足否存在，工作是否有序，人员是否充分。这个软件公可测试部门相当于我们企业的质检部门，这个部门 工作完不完善，细不细化.制度化水平如何，

11、是很能说明企业管理水平的。很多软件公司开发工作还是依赖儿个专业人员规划编程测试-条龙作业，这样软件质蜃将完全旅个人能力來保障。这是i种很有效率的方法，但我们必须认识到将一个企业软件质虽放在几个人能力身上其实是比较危险的事情，一个专业的软件公 可必须有规划.开发、测试、发行四个内部环节,这是一个比较容易看出公司内部管理是否完善的环节。第二个可以看看这个公司近儿年获得国家省市支持力度是否足够，因为一个公司在中国奥获得长远发展，人脉足重要的。有人脉企 业才能兴旺发达.这在任何行业都是真理，这些也是企业婆有业绩，花费大就箱力去做才能得到的支持。第三个可以看看这个公司整个接待工作是否有序，虫点是否突出.

12、细节是否到位，按待人员农现和销住经理是否一致。按待工作都 做不好的公司,不重视细节，前后表现不i致的公司,恐怕也不会培养出重视细节，讲求诚信，认真做爭的员工来脸务我们企业的项目。很多企业希里在项ii中看是否有和我所在企业类似的行业,是否和我们企业待点类似作为评判项目是否能实施成功的标准。本人感觉足有定道现.但还不够充分，只有供应商能力体系化了，知识不断积累下去，这种成功实施经验才有意义.否则只能证 明这个公司有能力做好些项目.至于是否具备可复制的能力，还很难说。很多成功的项i丨当时的项目经理已经不在这个软件公司，这个软件公司拥有一个成功的项ii,但失去了再次成功实施的能力。所以本人认为个公司做

13、好一个项目不能证明他能做好其它的项目，个公司某个项目不成功也不能说明他没有能力做好项目。所以考察-个成功的项目，企业要想获得更多经验，还有一个窍门要见-见这个项目的项目经理，看看他是否还在软件企业工作， 认为项目成功更多的因索是什么，这种交流対企业实施往往很有启发。企业通过典型用户考察软件公可主要是了艇软件公可在实施过程中是否明显有组织,有套跖 是按照程序做爭.而不是简单靠儿个 项目中个人推动，旅个人能力做爭。我们一些成功的项目往往是因为有一些比较出色的人员在这个项目中.一旦人员不在了，项目质量 也就没有保证了，所以这个是否有体系化的工作内容体现是最关键的。另外信息化不是一锤子买卖，有点彖电梯

14、一类产品，耍想用御好.年年都耍服务的，所以一个项目有没有后期持续的服务也能看出 这个公司能力和服务水平是否能够满足企业需要。一个实施时间比较长的企业可以重点了解他们主动服务频率，解决问题响应周期和效 果，这点也是比较重要的。实地考察阶段对销儕经理而言却是厳关键的阶段，这个阶段工作质堡将直接决定项目能否厳终入国。很多销售经理对企业实地考察 经验不扯，往往是自己捉出申请，别人來负责协调，这是很错误的。原來在企业，选型人要考虑各种事情，不可能专心处理选型工作，但在外出考察期间，企业基本上心里有了一本帐，而且主要工作 就是确定合作伙伴，这个时候谁表现好，i隹能否体现出足够的专业素质和技术能力以及实施水

15、准，谁往往就能在技术上彻底折服企业。而h企业将专门何出两到三天找至更长的时间來软件公司及其用户处，我们终于获得一个强势环境全方位去影响-些关键角色，这 种时机在整个项目考察周期内可能也就只有这一次。有经验的销售经理在这个阶段会善于利川资源泡川户，把用户从思垢和逻悅上都泡通.项i】也就差不多了。销售经理到了这个阶段想知道项目是否自己还有戏，问问以下八个问题，如果能淸楚解答，基本上项目成败都己经是尽最大努力了。1）客户的预算金额和来源渠道是什么，何时到位？2）客户计划启动和结项的时间计划是什么？3）潜在客户的决策面和流程是什么？4）公司在企业内有钉子吗？他们在企业的地位如何？5）公司在本项目竞争对

16、于有哪些？6）公司相比竞争对手的优势、劣势是什么？7）企业对我们和对手在各个环节评价是什么？8）我们还需要做什么？什么做？第四个阶段是招投标竞争很多项n眾看要走一个招投标，或者要经过一个议标过程。这个阶段是很刺刀见红的，特别是在招投标现场针对性答辩过程非常剌激。不过止常的招投标软件企业应该已经知道企业的心理价 位，自己和对手在企业的支持者地位和决策权車，在现场是通过种种努力争取中间派.软化对立派，拉拢合作派.充分利用评分规则做 文章击败对手。企业在准备招投标木人以为婆作好最重耍的一个匚作是设计合理的选型评分规则和权匝。这个实际上评分规则和权两也能体现出最 终项目会倾向哪-类公司，甚至就是为某个公司定做的，避免出现内定公司意外败出的局面。关于招投标商务工作是重点，技术工作是辅助，这个和其它行业没有本质区别，本文就不璽点展开。值得注意的是招投标报价才是直正报价，这个报价最怕就是出现中标无望，恶意降价的悄况，这是销售经理无能的报复手段，一个 输不起的人可以通过这种方