采购谈判技巧（PPT52页)

1、商品的品类管理与谈判商品的品类管理与谈判技巧技巧谈谈 判判 的定义的定义双方（多方）为争取各自的利益围绕着某一个主双方（多方）为争取各自的利益围绕着某一个主题进行协商或者争论，达到一致的结果题进行协商或者争论，达到一致的结果准备准备后续跟踪后续跟踪实际谈判实际谈判流 程 谈谈 判判准备工作准备工作摘要幻灯片摘要幻灯片 我们的利益何在？我们的利益何在？我们的利益何在？我们的利益何在？ 良好的准备才有更好的沟通 更好的付款方式 有竟争力的价格 不断增长的效率和绩效 不良沟通的不断减少 服从市场的需求而非服从供应商的供应能力名名 言言如果我可以用9小时去砍一棵树，我会用前6个小时去磨斧头！ -亚伯拉

2、罕林肯第一阶段：第一阶段：商品确定商品确定理解所在部门的具体行业知理解所在部门的具体行业知识识理解市场及商店需求理解市场及商店需求 季节性商品季节性商品 新商品新商品可行性研究可行性研究 质量、成本调研质量、成本调研 可接受的售价可接受的售价 预计营业额及毛利预计营业额及毛利第二阶段：第二阶段：替代品调研替代品调研替代商品替代商品/品牌品牌 优势及不足优势及不足替代品供应商替代品供应商 优势及不足优势及不足供应商调研供应商调研 代理人代理人/批发商批发商/生产商生产商第三阶段：第三阶段：评估及目标设定评估及目标设定知己知己知彼知彼明确主题明确主题设立目标设立目标 理想目标理想目标 可接受目标可

3、接受目标收集信息，分析信息收集信息，分析信息准准 备备准备工作准备工作了解市场和卖场的需求了解市场和卖场的需求搜集相关信息搜集相关信息与销售经理沟通与销售经理沟通查询电脑系统查询电脑系统为正式会议做好准备为正式会议做好准备准备工作为何如此重要？准备工作为何如此重要？信息使谈判者与供应商之间达成一致信息使谈判者与供应商之间达成一致/提出问题提出问题/做出回答做出回答/提出反对意见提出反对意见节省时间，减少压力，使沟通更有效节省时间，减少压力，使沟通更有效避免被对方钻空子避免被对方钻空子加强供应商的管理加强供应商的管理让谈判者更具说服力让谈判者更具说服力给给人以人以专业的印象专业的印象体现更高水平

4、的技巧体现更高水平的技巧优先考虑直接供应商优先考虑直接供应商J试着直接与制造商接洽并至少拿到批发商的价格，试着直接与制造商接洽并至少拿到批发商的价格，这样可以省下中间商的毛利。这样可以省下中间商的毛利。J大批发商供货给你，但他有自己的配送成本。因此大批发商供货给你，但他有自己的配送成本。因此你必须付服务费。何不试着直接与制造商接洽并拿你必须付服务费。何不试着直接与制造商接洽并拿到大批发商的进价，这样你便可以节省在大供应商到大批发商的进价，这样你便可以节省在大供应商身上所花费的成本并增加利润。身上所花费的成本并增加利润。搜集相关信息了解顾客和商场的需要了解顾客和商场的需要如果供应商不变：如果供应

5、商不变： 考虑与该供应商过去一年的合作情况（销售额）、考虑与该供应商过去一年的合作情况（销售额）、付款方式（退佣）等付款方式（退佣）等价格价格供应商过去的业绩供应商过去的业绩季节性商品的表现季节性商品的表现竞争对手的价格竞争对手的价格信息来源信息来源市场调查顾客意见畅销/滞销商品榜供应商的竞争者供应商资料 合同其他的谈判者电脑系统销售经理 评估及目标评估及目标目标商品：商品： 供应商： 以往表现及合同条款 产品的市场业绩售价： 销量： 店内可接受销售价格 估计采购价/营业额/毛利/折扣 其它 替代品：替代商品： 替代商品的市场业绩售价：销量：预计采购价：替代供应商的估计合同条款与目标商品相比，

6、它有什么优缺点？目标理想目标：可接受目标：最低目标： 没有目标没有目标=无成效无成效=失败失败 设定可衡量的双重目标设定可衡量的双重目标n理想目标理想目标 你所能争取到最好的你所能争取到最好的n合理目标合理目标 通常如你预期的通常如你预期的必要时谈判助理与主谈人一起设定目标必要时谈判助理与主谈人一起设定目标设定目标设定目标从营运经理处获得的信息从营运经理处获得的信息顾客的意见市场数据分析运输问题缺货及库存过大商品付款方式问题营业额季节性项目概念商品质量包装问题条码问题该放弃的项目及供应商新项目的观念为什么与营运经理的沟通是重要的？为什么与营运经理的沟通是重要的？告知营运经理谈判的进程并提供基本

7、的立场告知营运经理谈判的进程并提供基本的立场以此在谈判组内部树立信心以此在谈判组内部树立信心采购员可以预先将他们的想法和决定告知营运经理采购员可以预先将他们的想法和决定告知营运经理采购员可以有机会得到销售经理的反馈和意见采购员可以有机会得到销售经理的反馈和意见谈谈 判判谈判技巧谈判技巧谈判技巧n问候，介绍问候，介绍n发现发现n谈判谈判n结论结论/确认确认谈判技巧谈判技巧 有效地利用时间有效地利用时间 确认谈判的对方是做决定的人确认谈判的对方是做决定的人 明确目标明确目标 准时，带所需要的文件及资料准时，带所需要的文件及资料 千万不要忘记带计算器及笔记本千万不要忘记带计算器及笔记本 形象要专业，

8、着正装男士要带领带，形象要专业，着正装男士要带领带， 提出预期目标提出预期目标 要求确认要求确认原则原则 谈判有两个主题谈判有两个主题 准备：花费准备：花费80%80%的时间的时间 谈判：花费谈判：花费20%20%的时间的时间 供应商分为三类供应商分为三类全国性供应商全国性供应商 区域性供应商区域性供应商 地方性供应商地方性供应商规划规划 为什么必须进行规划？为什么必须进行规划？ 如何选择供应商？如何选择供应商？ 如何准备与供应商会面？如何准备与供应商会面？为什么必须进行规划为什么必须进行规划 可节省时间可节省时间 会见决策人会见决策人 做好会面准备做好会面准备如何选择供应商如何选择供应商 按

9、营业额大小依次将供应商列出来（策略性的轻重缓急次序） 优先考虑重要供应商范例你希望争取到 比批发价再降一成比批发价再降一成 促销比例促销比例 退佣退佣将你的问题写下来首先解决下列问题 供货供货 退佣退佣 发票发票 竞争对手的售价竞争对手的售价而后开始谈判 参照供应商的有关材料参照供应商的有关材料准备好所有的材料 参照供应商的有关材料参照供应商的有关材料 市调报价市调报价 竞争对手的竞争对手的DM 与供应商的合约与供应商的合约 组织表组织表 简报简报 进货表进货表 笔、记事本、计算器笔、记事本、计算器自 信有有礼貌礼貌要准时要准时 否则一开始你便居下风否则一开始你便居下风相互介绍相互介绍 确认你

10、所会见的人有决策权确认你所会见的人有决策权 非适当的人非适当的人 尽快结束会谈尽快结束会谈表现出足够的尊敬表现出足够的尊敬陈述会谈的目的陈述会谈的目的 端架陈列费端架陈列费 促销费促销费 争议争议告诉供应商，与华润万家合告诉供应商，与华润万家合作是互利的作是互利的强调同华润万家合作后供应强调同华润万家合作后供应商可以得到的益处商可以得到的益处自 信别让对方岔开话题 牢记自己的目标牢记自己的目标提问 收集那些能够左右供应商决策的信息收集那些能够左右供应商决策的信息范例 供应商可能透露一些事后不易获得的信息，有些可作为谈供应商可能透露一些事后不易获得的信息，有些可作为谈判时的王牌判时的王牌 探听常

11、见信息探听常见信息范例 关于供应商及公司的竞争者关于供应商及公司的竞争者 市场消息（比重、成长、市场占有率、新市场）市场消息（比重、成长、市场占有率、新市场）自信是你最大的资产收集信息漏斗模式漏斗模式开放式问题开放式问题探究式问题探究式问题封闭式问题封闭式问题提问提问开放式问题使用使用:什么、如何、为什么和请什么、如何、为什么和请等词语等词语不能用不能用:是是!或或!否否!来回答来回答鼓励对方提供更多的信息鼓励对方提供更多的信息发掘对方的想法和观点发掘对方的想法和观点激发对方去思考你所提出的建议激发对方去思考你所提出的建议开放式问题发生了什么事发生了什么事你认为我们该如何解决这个问题你认为我们

12、该如何解决这个问题这事经常发生，而且持续了很长时间，你认为这事经常发生，而且持续了很长时间，你认为这是什么原因造成的？这是什么原因造成的？请说明一下请说明一下探究式问题更加具体化，使用：多少、多久、谁、哪里、什么更加具体化，使用：多少、多久、谁、哪里、什么时候，等词语时候，等词语做出选择，比如说：你是喜欢上海还是喜欢北京？做出选择，比如说：你是喜欢上海还是喜欢北京？看似开放式问题，但缩小了所能收集信息的范围看似开放式问题，但缩小了所能收集信息的范围封闭式问题限制你所能收集信息的范围限制你所能收集信息的范围明确对方的立场明确对方的立场将谈话引导到某个特定的方面将谈话引导到某个特定的方面加强肯定的

13、陈述加强肯定的陈述澄清问题澄清问题积极地倾听缓和一场争执或一个紧张的局面缓和一场争执或一个紧张的局面有助于控制自己的情绪，建立起良好的关系有助于控制自己的情绪，建立起良好的关系鼓励对方提供信息鼓励对方提供信息加强对方对自己的信任感加强对方对自己的信任感给对方一个澄清或解释的机会给对方一个澄清或解释的机会帮助对方澄清观点帮助对方澄清观点强调要点强调要点积极倾听范例积极倾听范例 听听起来您的意思好像是说起来您的意思好像是说 听起来您认为最重要的是听起来您认为最重要的是 您的意思是说您的意思是说 这么说，您最感兴趣的是这么说，您最感兴趣的是 您认为贵公司的业务员需要您认为贵公司的业务员需要 我的理解

14、是我的理解是始终控制整个谈判过程先先不要将自己的目标告诉对方不要将自己的目标告诉对方供应商会谈及除你的目标之外所有的事供应商会谈及除你的目标之外所有的事有时供应商会提供得比你理想目标更多的信息有时供应商会提供得比你理想目标更多的信息若可以接受供应商的提议若可以接受供应商的提议 接受并以此为基础接受并以此为基础 探知原因探知原因 努力争取更多努力争取更多若无法接受供应商的提议保持沉默保持沉默询问供应商的原由询问供应商的原由试着反驳这些理由试着反驳这些理由向其表明他所提供的条件无法实现双方的共同目标向其表明他所提供的条件无法实现双方的共同目标而后说出你理想的目标而后说出你理想的目标双赢双赢双赢需要

15、：信任、亲善、合作解决问题需要：信任、亲善、合作解决问题双赢态度双赢态度 提倡协作以解决双方的问题提倡协作以解决双方的问题 为今后的谈判创造一个积极的先例为今后的谈判创造一个积极的先例 保证各方对最后的结果都满意保证各方对最后的结果都满意障碍障碍 自我利益最大化自我利益最大化 赢赢 输输 输输 赢赢 不输不输 不赢不赢对方的谈判策略和应付方法哭穷哭穷+ +指责指责 抱怨你们抱怨你们的工作的工作保持沉默保持沉默吹毛求疵吹毛求疵控制反应时间控制反应时间最后通牒最后通牒红脸红脸/ /白脸白脸加大差距加大差距我的职权有限我的职权有限态度强硬态度强硬当对手作出让步时当对手作出让步时哭穷诉苦哭穷诉苦+ +

16、指责指责 抱怨你们的工作抱怨你们的工作为什么为什么 想要得到有利条件以补偿其不便之处想要得到有利条件以补偿其不便之处 试图想使我们感到内疚试图想使我们感到内疚应付方法应付方法 他们对我们的指责是否合理他们对我们的指责是否合理 是否你澄清得还不够是否你澄清得还不够? ?寻找机会以便澄清寻找机会以便澄清 以同情的态度倾听，但要牢牢坚持自己的利以同情的态度倾听，但要牢牢坚持自己的利 益益保持沉默为什么？为什么？ 使您不安使您不安 促使您不断地说话促使您不断地说话 获得有用信息获得有用信息应付方法应付方法 保持沉默保持沉默 你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？你的沉默是否意味着我们还有什么问题

17、没有解决？吹毛求疵为什么？为什么？ 想想让你让你同意做出些重大的让步，在某些方面同意做出些重大的让步，在某些方面 达成共识总比一点也没有好达成共识总比一点也没有好应付方法应付方法 建议集中在关键问题上，细节问题可以以后建议集中在关键问题上，细节问题可以以后 再谈再谈控制反应时间信号信号 我们需要你们现在决定我们需要你们现在决定 “在作出保证前，我得先和我的老板谈在作出保证前，我得先和我的老板谈” “对不起，我们必须拿到你们要的材料对不起，我们必须拿到你们要的材料” “在发表意见之前，我们需要研究一下你们的提议在发表意见之前，我们需要研究一下你们的提议”应付方法应付方法 事先周密计划事先周密计划

18、 坚守你们的目标坚守你们的目标最后通牒信号信号 要么接受，要么算了要么接受，要么算了 “我已尽全力了我已尽全力了” “价钱不能再高了价钱不能再高了”为什么？为什么？ 试探你们的反应试探你们的反应 为了使谈判进行下去，你们会做什么让步？为了使谈判进行下去，你们会做什么让步？ 应付方法应付方法 不要做任何反应，你的对手此刻正密切注视着你不要做任何反应，你的对手此刻正密切注视着你 寻找一个机会，转移到另一个新问题寻找一个机会，转移到另一个新问题 如果对方是认真的，则考虑放弃如果对方是认真的，则考虑放弃红脸白脸为什么？为什么？ 扰乱你的心绪扰乱你的心绪 使你同意红脸人的观点使你同意红脸人的观点应付方法

19、应付方法 根据你的目标衡量一下红脸人的要求根据你的目标衡量一下红脸人的要求 努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人各让一半这是否对你方有利？这是否对你方有利？询问对方的报价询问对方的报价我的我的职权有限职权有限为什么？为什么？ 使你完全地投入，而对方可以随时以此来表决使你完全地投入，而对方可以随时以此来表决应付方法应付方法 建议你去和有实权的人面谈建议你去和有实权的人面谈 表明双方责任不平等的谈判是毫无意议的表明双方责任不平等的谈判是毫无意议的 继续谈判，假设如果你们达成原则上的协议，每个人都继续谈判，假设如果你们达成原则上的协议，每个人都会接受会接受态度强硬

20、态度强硬为什么为什么 他们想寻求赢他们想寻求赢 输输应付方法应付方法 分析一下所面临的威胁：分析一下所面临的威胁： 能起作用吗？能起作用吗？ 对方威胁我们，他们自己将付出什么代价对方威胁我们，他们自己将付出什么代价 不要正面地应付挑战不要正面地应付挑战 虚张声势：走开虚张声势：走开当当对手做出让步时对手做出让步时值得时时问自己：值得时时问自己： 对我们是否有什么真正的价值？对我们是否有什么真正的价值？ 这是否是他们所用的一种手段，以避免做出这是否是他们所用的一种手段，以避免做出对我方真正有利的让步？对我方真正有利的让步？应付反对意见应付反对意见谈判前，写下己方产品及竞争产品的优点、缺点谈判前，写下己方产品及竞争产品的优点、缺点预计可能被买方挑剔的产品缺点或服务不周之处预计可能被买方挑剔的产品缺点或服务不周之处用用“脑力激荡脑力激荡”法想出反对意见，练习处理方