企业管理管理学——名词解释、简答、论述

1、1. 领导者的作用。答：领导者在带领、引导和蛮舞部下为实现组 级目标而努力的过程中，要具有指 挥、怵调和激励三个方面的作用。%1 指挥作用,是指在组级活动中, 需要有头翩清醒、胸怀全局,能髙 膽远矚、运筹聯辑的领导者帮助组 级成员ik清所处舸环境和形勢，撐 明活动的目标和达到目标的路径。%1 加调作用，是指组级在内外因素 的干扰下,需耍领导者来怵调勿纽 戒员之间的关系和活动,朝着共同 舸目标前进。激励作用,是指领导者为组织戒员主动加造能力发 展空间和职业发展生涯的行力。2. i简述战略坏境分析曲内容。|答: 、外部一般环境。q祢总体环境， 是在一定时空内存在于社会中的各 类组级均面对的坏境。即

2、分析社会、 政治、经济、技术、法律、自熬地理 等环境因素。二、行业坏境：(1)现 有企业间的竞争研究。(2)入侵者研 究。(3)替代品生产商研究。(4)买 方的过价还价能力研究。(5)供应商 的讨价还价能力研究。三、克争对手。 般来说，克争对手可以从一下的群 体中识别岀来：(1 )不在本行业但可 以克服进入壁垒进入本行业的企业。(2) 进人本行业可以产生明显的协 同效应的企业。(3)由其战略实施而 自然进入本行业的企业。(4)那些通 11后向或前向一体化进入本有业的 买方或供方。呱、企业自身：(1 ) w 部后勤(2)生产作业(3)外部后勤 (4)市场f 售(5)服务。五、 顾客：企业颐客研究

3、的主要内容是， 总体市场分桥、市场细分、目标市场 确定和产品定位。3. |组级设廿要遵循哪些原则？ |答: 专业化分工的原则。专业化什工是 组级设计的基本原则。统一指挥原 则。就是耍求毎位下属应该有一个并 且仅有一个上级，要求在上下级之间 形成一条清晰的指挥鼠控制幅度 原则。控制幅度原则是指一个上级直 接领导与指挥下属的人数应该有一 定的控制限度，并且应该是有效的。 权责对等原则。组级中的每个部门 和部门中的每个人员都有责任按照 工作目标的要求保质保量地完成工 作任务,同时，组级也必须委之以自 主完成任务所必需的权力。柔性经 济原则。所谓组级的柔性,是指组级 的各个部门、各个人员部是可以根据

4、组级内外环境的变化而进行灵活调 整和变动的。组级的结构应当保持一 定的柔性以减小组级变革所造成的 冲击和震蒲。组级的经济是指组级的 管理层次与幅度、人员结构以及部门 工作流程必须要设廿合理，以达到管 理的高效率。必须建立在相互信任的基础上,所授 权眼不能只是一些无关紧要的部分， 要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分汰识到上级的信任 和管理工作的重要性，把具体任务落 到实处。(2 )适度原则。组织授权还 必须建立在效率基础上。授权过少往 往造成主管工作量ii大，授权过多q 会造成工作杂乱无序，甚至失控，所 以不能无原则地放权。(3)权责一致 原测。组织在授权的同时，必须向被 托付人明确

5、所授任务的目标、责任及 权力范围，权责必须一致，否则，被 托付人要么可能会滥用职权并导致 形式主义，要么会对任务无所适从， 造成工作失ilo (4)级差授权原则。 组级只能在工作关系紧密的层级上 进行级差授权。越级授权可能会造成 中间层次在工作上的混si和被动,15 害他们的负责精神,并导致管理机构 的失衡，进而破坏管理的秩序。5. |简述公平理论的基本内容。|答: 泌种理论主要讨论报酬的公平性对 人们工作积极性的影响。它指出，人 们将通过横向和纵向两个方面的比 较来判bi其所获报酬的公平性。横向 比较，就是将“自我”与他人”相 比较来圳断自己斯获报酬的公平性， 从而对此作出相对应的反应。除了

6、进 行横向比较，还存在着在纵向上把自 己目前的与过去的进行比较。公平理 论认为组级中员工不仅关心从自己 的工作勢力中所得的绝对报酬，而且 还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。6. |什么是管理|,其具休含义是什 么:管理是指组级为了达到个人无法 实现的目标，通过各顶sr能活动,合 理分配、协调相关资源的过程。其含 义:管理的载体是组级。管理的 本质是合理分配和协调的il程;管 理的对象是相关资混,即包括人力资 源的内的一切可以调用的资温。管 理的职能活动包括决策与廿划、组 级、领导、控制和圳新；管理的目 的是为了实现既定的目标。7. 简述|人际关系学说|的主要内容。 答：(1 )企业的职工的

7、社会人；(2) 生产效率取决于工人的工作态度及 予他人的关系；(3)企业中实际存在 着一种非正武组织。&|强化理论|的主要内容是什么？如阿应用强化理论?答：(1 )强化理 论的主要内容：人的行为是其所受剌 激的函数，要通过适当运用即使的奖 惩手段集中改变或修正员工的工作 行为，以使人们的行为符合组织的目 标。根据强化的性质和目的，强化可 分为正强化和负强化两大类型。正强 化，就是奖励朋些符合组纵目标的行 为，以使这些行为得到进一步加强, 从而有利于组织目标的实现。负强 化，就是惩罚那些不符合组织目标的 行为，以使这些行为削弱甚至消失, 从而保证组级目标的实现不受干扰。 （2）强化理论的

8、应用：种强化方 式是连续的、固定的正强化。另一种 正枣化的方式是间斷的、时间和数量 那不固定的正强化，后一种正强化更 有和于组级目标的实现。负强化：以 连续负强化为主。9. |权变理论|认为领导方式受哪些 因素决定。答：领导方式是领导者特 彳正、追师者特征和环境的函数。领导 者的特征主要指领导者的个人品质、 价值观和工作经历。追师者的特征主 要指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。环境主要指工作特征、组 级特征、社会状况、文化影叫、心理 因素等等。10. 什么是|例外管理卜为什么大型 企业的髙层领导要实行例外管理?答:所谓例外原则，就是指企业的高级 管理人员把一般日常事务授权给下 属管理人

9、员,而自己保留对例外的事 顶的决策权和监督权，如有重大政策 的决罡和重要人事的任免等。高层管 i!人员把日常管i!的权眼下放，只保 留企业重大事顶的决策、指挥权。如 投资决策、重大人事任免等。泰罗认 为，s10常事务，减轻负担，可以 使高层管理高效化。"|管理的职能|包括哪些？他们各 自的表现形式是什么?答：管理观能 包括决策与计划、组织、领导、控制 和圳新。决策巩能通过方案的产生和 选择表现出来；计划呱能通过计划曲 只定表规岀来；组织只能通过组织结 构的设廿和人员的配备表现岀来；领 导职能通过领导和被领导者的关系 表现岀来；控制观能通过偏差的识别 和纠正表规岀来；创新只能是通过组

10、织所提供的服务或产品的更新和完 善以及其他管理职能的变革和改进 来表规其存在的。12. 什么是|战略性廿划|?其主要内 容是什么？其主要内容是什么？答： 战略性廿则是应用于整体组织的，为 组织未来较长时期（通常为五年以 上）设立总体目标和寻求组织在环境 中的地位的计划。其内容包括：远景 和便命陈述；战略坏境分析和故略选 择。13. 简述|对供应商控制的主要措施|。 答：在全球范围内选择供应商：匂供 应商建立长期、稳定、合作的双赢关 系；持有供应商部分或全部股份。14. 简述|决策有哪些丽?答：（1 ） 集休决策方法:头1风暴法、名义小 组技术、德尔菲技术；（2）有关活动 方向的决策方法：经营单

11、位组合分析 法、政策指导拒阵；（3）有关活动方 案的决策方法：廊定型决策方法、风 险型决策方法和不确定型决策方法15. 简述|组级变革的内容l组级变革 的内容包括：人员的变革；结构的变 革；技术与任务的变革。16. 你认为|领导者应该具备怎样的 1作为一个领导者如何激励你 的员:l?答案（1 ）领导者的特 质；（2）激励措施17. 试结合组级文化的结构和内容 为河北工程大学塑造形象。|答案要物质层、精神层、抽度层。从理 念识别、行为识别、视觉识别进行塑 造。量:k 11业内现有克争对手的研究: 1 ）克争对手基本情况研究2）主要竞 争对手研究3）主要竞争对手的发展 动向研究2、入侵者研究：行业

12、进入 障碍、行业产品价格水平、行业对入 侵者的报复能力以及入侵者对报复 的估it 3.替代品生产商研究:判斷 哪些产品是替代品；判斷崛些替代品 可能对本企业经苜构成威那4、买方 的过价还价能力研究：1）买方对产品 的总需求决定着行业的市场潜力，u 而影响行业内所有企业的发展边界 2）不同买方的过价还价能力僉透发 企业间的价格竞争，从而影响企业的 获科能力5、供应商的讨价还价能力 研究：1 ）供应商能否根摇企业的需 求按时、按质、按量的提供所需的生 产要素，影响着企业的生产规模的维 持和扩大；2）供应商提供货物时所 要求的价格决定着企业的生产成本， 影咆着企业的和润水平。19. |领导生命周期理

13、迥的主要内容。 答：把下属的成熟度作为关址的情景 因素，从为依据下属的成熟度水平选 择正确的领导方式，决罡着领导者的 成功。成熟度包括工作成熟度和心里 成熟度。工作成熟度是下属完成任务 时具有的相关技能和技术知识水平； 心理成熟度是指下属的自尊心和自 信心。生命周期理论提出任务行为和 关系行为泌两种领导维度，并且将每 种维度进行了细化，从而组合成四种 具体的领导方式:1、指导型领导（高 任务一低关系）2、推细型领导一 一高任务高关系3、参弓里一低任 务高关系4、授权型一低任务低关 系o20. |泰罗的管理理论訂答:泰罗科学 管理理论的主要内容是（1 ）工作定 额原理根据对工作时间和动作的研 究

14、，制定岀有科学依据的工人的“合 理的日工作量”。（2）标准化原理。使工人掌握标准化的操作方法，使用 标准化的工具、机器和林料，并使作 业环境标准化。（3）能力和工作相适 应。为提高劳动生产率，必须为工作 挑选第-流的工人。（4）实行有差别 的址件工资制。（5）计划职能与执行 职能相分离。21. 简述|目标管理的实施过程。|答:1、制定目标2、明确组织的作用3、 执行目标4、评价成果5、实施奖惩6、 制定新目标并开始新的目标管理循22. |马斯洛的需要层次轮的主要内 團是什么？答：（1 ）生理的需要，是 任何动物都有的需要，最基本的需 要。（2）安全的需要，保护自己免受 身休和情感伤害的需要（3

15、）社交的 需要，色括sifls爱情、归属及接纳 的需要（4）尊重的需要，分为内部 尊重和外部尊重（5）自我实现的需 要，包括成长与发展、发挥自身潜能、 实现理想的需要。其中生理的需要和 安全的需要成为较低级的需要，而社 交的需要、尊重的需要和自我实规的 需要称为较高级的需要。1、im际化经营i(1)国际化经营的内涵一般地，如果一 个企业的资淵转化活动超越了一国 国界,即进行商品、劳务、资本、技 术等形式的经济资滌的腐国传递和 转化，朋么这个企业就是在开展国际 化经营。国陥化经营的特征聘国界经营 多元化经营资源共享全球战略 和一体化管理(3) 国陥化经营的动机利用优势能 力占领市场(商品和服务市

16、场) 获取关理性战略资滌抵御和分散 风险对竞争对手进行反击。2、h：管i!者识别并解决冋题以 及利用机会的过程。对于送一定义， 可作如下理解：第一，决策的主体是 管i!者(既可以是单f的管理者，也 可以是多个管理者组成的集体或小 组)；第二，决策的本质是一个过程, fi-il程由多个步骤组成(具体步骤 见第ei节)；第三，决策的目的是解 决间题或/和利用机会，这就是说，决 策不仅仅是为了解决冋题，有时也是 为了利用机会。3、|确罡性决策|：确定型决策是指在 稳定(可控)条件下进行的决策。在 确定型决策中，决策者确切知道自然 狀态的发生，每个方案只有一个确定 的结果，最终选择哪个方案取决于对 各

17、个方案结果的直接比较。4、|风险型决策恤称师机决策,在这 类决策中，自然狀态不止一种，决策 者不能知道哪种自然状态会发生，但 能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的樨率。5、|不确定型决策|是指在不稳定条 件下进行的决策。在不确定型决策 中，决策者可能不知道有多少种自然 状态，即便知道,也不能知道每种自 然状态发生的欖率。6、|决策的过程|： (1 )识别机会或诊 斷间题(2)识别目标(3) fflij备选 方案(4)评估备选方案(5)做出决 定(6)选择实施战略(7)监督和评 ffi7、而是指为了实规决策所确定 的目标，预先进行的行动安排。8、|决策与廿划的关刻:(1 )决策与 廿划是

18、两个既相互区别、q相互联系 的槪念。说它们是相互区别的,因为 这两顶工作需要解决的问题不同。决 策是关于组级活动方向、内容以及方 式的选择。决策是管理的首要工作。 it sj w是对组级内部不同部门和不 同成员在一定时期内行动任务的具 体安排,它详细规定了不同部门和成 员在该时期内从事活动的具体内容 和要求。(2)但计划与决策q是相互 联系的，迪是因为：a决策是廿划的 前提，廿則是决策的谡辑延续。决策 为廿戈ij的任务安排提供了依据，廿划 则为决策所选择的目标活动的实施 提供了组级保证。b在实际工作中， 决策与计划是相互渗透,有时甚至是 不可分割地交级在一起的。9、|战略性廿划弓战术性廿刘口

19、( 1 ) 战略tiitiij是指应用于整体组级的、 为组级未来较长时期(通常为5年以 上)设立总体目标和寻求组级在环境 中的地位的廿划。(2)战术性廿划是 指规定总体目标如何实现的细节的 计划,其需要解决的是组织的具休部 门或职能在未来各个较短时间内的 行动方案。9、|廿则的层次体系的基本内容l (1) 目的或使命，(2)目标,(3)战略，(4) 政策，程序，观8),(7)方案，(8) 预算，10、|计戈ij编制的过程|： (1)1定目标 (2)认清规在(3)研究过去(4) 预測并有效地确定计划的重要前提 条件(5) 定和选择可行性行动廿 划(6)制定主gitl (7)制定派生 itflj

20、(8)制定预算,用预算便廿划 数字化11、hshu； d)专业化分 工原w ( 2 )统一指挥原则(3)控制 幅度原1(4)权责对等原则(5)柔 性经济原则12、|组织的部门化|,即按照呱能柑似 性、任务活动相俶性或关系紧密性的 原则1b组纵中的专业技能人员分类 集合在一个部门内，然后sutlr的 管理人员来协调领导，统一指挥。13、|组级部门化的基本原虬 因施设 职和因人设职、分作相结合的 原则、精简髙效的部门设计原则。14、i组级部门化的形式及特征比较i：(1 )职能sum：就是按照生产、 财务管理、营外、人事、研发等基本 活动相做或技能相做的要求,分类设 立专门的管理部门。a优点主要是：

21、能帳突出业务活动的 1点，确保高层主管的权威性并使之 能有效地管理组级的基本活动，符合 活动专业化的分工要求,能帳充分有 效地发挥员工的才能，调动员工学习 的积极性，并且简化了培训,强化了 控制，诡免了重叠，最终有利于管理 目标的实现。b缺自主要是：由于人、财、物等资 源的过分集中，不利于开茹远区市场 或按照目标顾客的需求组级分工。同 时，这种分法也可能会助长部门壬义 风气，便得部门之同难以协调配合。 部n利益高于企业整休利益的后果 可能会影响到组级总目标的实现。另 外，由于欧权的过分集中,部门主管 虽容易得到皺炼，却不利于高级管理 人员的全面培养和提高，也不刊于 “多面手”式的人才成长。(2

22、)产品或服务部门化：按照产品或服 务的要求对企业活动进行分组，即产 品或服务部门化a优点主要是:各部门会专注于产品 的经营，并且充分合理地利用专有资 产，提高专业化经营的效率水平，3 不仅有助于促进不同产品和服务项 目间的合理竞争，而且有助于比较不 同部门对企业的贡献，有助于决策部 11加强对企业产品与服务的指导和 调整，另外，这种分工方式也为“多 面手"式的管理人才提供了较好的 成长条件。b缺目是：企业需要更多 的“多面手”武的人才去管理各个 产品部门；各个部门同样有可能存在 本位主义® in),这势必会影响到企业 总目标的实现；另外，部门中某些职 能管理机构的重整会导致

23、管理贾用 的増加,同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。(3) 地域部门化:就是按照地域的分散 化程度划分企业的业务活动，继而设 置管理部门管理其业务活动。a主要优点是：可以把责权下放到地 方，鼓励地方参弓决策和经营；地区 管理者还可以直接面对本地市场的 需求灵活决策；通过在当地招募职能 部门人员，既可以缓解当地的就业压 力，争取宽松的经营坏境，q可以充 分和用当地有效的资源进行市场开 拓,同时减少了许多外派成本,减小 了弁多不廊定性风险。b主要缺戌是: 企业所需的能嚴派赴各个区域的地 区主管比较稀缺，且比较难控制；另 外，各地区可能会因存在观能机构设 置重叠而导致管理成本过高的间题。(4) 顾客部门化就是根摒目标顾客的 不同利益需求来划分组级的业务活 动。在激烈的市场竞争中，顾客的需 求导向越来越明显，企业应当在满足 市场顾客需求的同时，努力创造顾客 的未来需求，顾客部门化顺应了需求 发展的这种體势。a优点是：企业可以通过设立不同的 部n满足目标顾客各种特殊而广泛 的需求,同时能有效获得用户真域的 意见反馈,这有利于企业不断改进自 己的工作；另外，企业能够持续有效 地发挥自己的核心专长，不断皿新顾 客的需求，从而在这一领域内建立持 久性克争优势。b缺点是:可能会增加与顾客需求不 匹配而引发