卡乐仕项目开发管理办法

1、卡乐仕项目开发管理办法项目开发的分类卡乐仕的汽车后服务市场项目丄要针对汽车消费群体在汽车使用过程屮的直接需求及延伸需求而开发产生。因此我们将市场的整体需求划分为“人的需求”和“车的需求”，并以整车销售为整个市场环节的时间 节点，对帀场需求进行如下精细划分:1. 车的需求：1）汽车事故性需求中,2）汽车消耗性需求中,3）车漆低程度破坏带来的盂求;深度护理的需求；汽车消耗性需求中,特定车型的例行维护需求;4）汽车保护性需求中,5）汽车保护性需求中,6）汽车使用性需求中,漆面保护的需求；化学腐蚀带来的需求；对车用必须品的需求；1）对车辆某础需求屮,2）对年辆基础需求中,3）对车辆个性需求中,4）对车

2、辆个性需求中,5）对年辆个性需求中,6）对车辆个性需求中,7）人的延伸需求中，8）人的延伸需求中，9）人的延伸需求中，10）人的延伸需求中，11）人的延伸需求中，12）人的延伸需求中，13）人的延伸需求中，14）人的延伸需求中，（车使用性需求屮，个性化需求在“人的需求”中讨论）2. 人的需求:特定高端车型的前端加装需求淸洁性质服务的需求；外观装饰的需求；内部装饰的需求；动力升级的需求；音响升级的需求； 口驾游的需求；八外越野的需求；场地比赛的需求；驾驶技巧提升的需求；兴趣俱乐部的需求；子女成长的需求；用车安全、健康的需求；其他具有群体特征的个性需求。综合以上情况和市场分析后，我们发现当前市场处

3、于较为混乱的状况，以中国市场特有的''模仿”，以及不注重知识产权和核心竞争力的特点。目前市场以通过各种于段进行了以上需求的充分满足，虽然人的延伸 需求中，大量市场运作的空间，并没用并入到汽年后服务市场z中。我们可以认为，h前现在市场上如无技 术的决定性进步，则不nj能产牛未知的，或卡乐仕耒开展的项目。因此，我们将卡乐仕的项目开发划分为两人类型：1. 新项目的自主研发（引进）全新项目的自主研发是在对市场蛊求具有前瞻性的调研和分析的基础上，进行项目的选择，和以先 进科技为依托的技术开发，并最终投放市场的，具有口主知识产权的全新项目。此类项目的开发是对市场空片领域的占领，因此项i的市

4、场调研与分析，以及项目开发的评估将成 为最重要的丁作。开发评估中的资金、风险、退出、周期等都需谨慎考虑。鉴于目前我公司的科研实力，此项目的开发将主要进行上述工作，具体技术或产胡的开发或引进， 将通过与它方合作完成。2. 市场现有项目的盈利推动ii前市场存在的产品及服务，己经基木涵盖了汽车后市场的全部需求，而汽车装璜美容店所开设的 项h,也仅仅是对市场的简单重复，只是一些店面根据自身的技术和实际情况，选择了一些特定的专业 项目进行开展。而卡乐仕对这些项目已经进行了相当的了解，早期卡乐仕直营店的服务项目及产晶，除 因资金占用等问题考虑放弃的车身改色等项目外，已基本全部开展。但项h的开展并不代表核心

5、竞争力的产生和利润的获取，以汽年4s服务站为例，国内优秀的4s店 能做到单店每年¥40,000,000的销售额，而很多4s店尚未开展此类项目。因此 卡乐仕的项目开发实际 上是已有项目的二次开发和营销包装工作。同时，目前的市场竞争早已从单一产品竞争转化为体系与体系z间的对抗，因此如何更好的进行产 品项口的开发，也需要进行体系化的设定，特定的产品和服务完全可以支撐一个店而的存在。因此，此 类项h开发的内容，也应包含其配套体系的情况。项目开发的内容1. 新项目的自主研发（引进）新项h的开发需要以下具体工作的支持：笫一阶段：1）市场调研、分析和项目方向的选择；2）项目预研，及研究方案的制立；

6、3）项目成本及收益率分析；4）项目市场调研及反馈信息分析；5）项目计划书的制定及项目推进表的制定。笫二阶段:1）项h科研工作的推进与过程监督;2）项目营销推广方案的制定；3）项目管理体制方案的制定；4）项目生产规划制立及生产准备；5）项目定型及法律手续的办理；第三阶段：1）生产及销售人员的招募及培训；2）牛产设施及管理制度到位核查；3）营销推进悄况的核查及上帀准备;4）项目投产上市；第四阶段：1）项目市场情况跟踪调研及分析；2）生产及营销规划调整；3）项目设计调幣；4）项目营销推进惜况核查及监督；5）项目过渡期评审；6）项目结束，转由责任部门推进。2. 市场现有项目的盈利推动现有项目的盈利推动

7、主要是项目营销包装，以及销售过程的推动:第一阶段：1）项h的市场调研及分析；2）项目开展情况的调研及分析；3）项目开展问题总结及营销方案的制定；4）项id的管理制度及技术规范的制订；5）项目试点的选择及执行负责人的共识；6）项h计划卩的制定、完善及项h推进表的制定；第二阶段：1）试点单位人员培训；2）项目营销推广；3）项h推进过程监督；4）项h问题汇总分析；5）项目推广方案制订；（在项目营销方案及管理规范制度的基础上，根据试点反馈修改制订）笫三阶段：1）各执行单位人员统一培训；2）项目营销工作全面推进；3）项目推进过程监忏；4）项目市场跟踪调研分析；5）项h过渡期评审；6）项目结束，转rh各责

8、任部门推进。以往存在的问题卡乐仕以往的项日和产品开发，因各种问题往往无疾而终，因此，对这些问题的总结，以及解决办法的 给出，避免同类问题再次发生，是快速推进卡乐仕项目开发管理的重要手段：1. 项目开发的不完善：卡乐仕的项目开发的根本目标是拓展卡乐仕，以及卡乐仕关联单位的业务范围，并转化成卡乐仕及 其各关联单位的利润。因此在项日开发的过程中，开发者需要充分考虑该项日在店面操作的可行性，以 及当地市场的接纳程度等与业务开展相关的重要内容。但在以往的工作中，卡乐仕所谓的产品开发仅仅是对市场上较新或开展较好的产品或业务以廿面报 告的形式进行文字说明。这就使得项目的市场调研和市场分析，以及项目在执行过程

9、中需耍拿出的方案、 策略，甚至销售人员如何掌握、并在实际销售过程应川的产品知识、话术、技巧、市场竞争产品的信息, 都无人弥补，往往只能依靠具体的执行部门负责人自身具备的市场敬锐性來落实。而这种墩锐性，乂受 到该负责人工作状态、工作量等影响，往往乂是靠不住的。因此，完善的项tj开发是推动项tj执行，推动利润转化的前提和出发点。2. 项h获取、策划和执行z间的脱节：从项目开发到直接的效益产牛往往需耍三部分的工作内容，项目的选择和获取、项目的营销和执行 策划、项目的执行落实。在以往的工作中项目的营销和执行策划这一部分存在权责不淸的情况，因此直接造成了 “知道”和 “做到”之间的脱节，项口的执行者无法

10、凭借一个产品或服务介绍來进行项目的推行，而且众多的项1=1 执行者也缺乏统一的规划和安排，即使项忖得到执行，项h开展中所遇到的阻碍和问题也会在项间 的推诿屮无法得到解决和克服，此时项日往往遭到停滞和遗弃。因此，项h开发过程中，制定规范、系统的营销方案和执行方案是串联起整个项忡的核心和关键， 而这一工作又需耍专业的能力和前期大量的市场调研、分析。所以项目方案的制订，而非执行，才是项 日开发的核心和关键。3. 执行人利益的缺失：项目执行人在项目执行的前期需要做出大量的具体工作，而这些工作的效益往往需要项目在一定的 市场积累后才能大量的显现。而在这一过程中，项hl执行人既缺乏项目正向的，直接利益的驱

11、动，也不 需要为项目无法推进承担任何负向刺激带來的压力和经济损失，因此对于项目执行过程屮，不作为就意 味着少犯错，项目执行人缺乏自身推动这些项目的意愿和欲望。这也是导致项目在执行层面迟迟无法得到落实的一个重要原因。因此，在项目开发的过程中，需要 对项目开发的动作节点进行明确的规范，同时开发人与执行人z间的关系，双方的权责划分及利益划分, 执行过程中的监督和过程管理，都是需要重点解决的问题。项目开发的落实全新项目的开发工作是在氏期的市场调研及分析的基础上进行的，项目开发除笫一阶段外，需要成立专 门的项目组进行专项工作的推进，并按照项目规划，在相应的时间进行组织结构的建设丄作，因此，在本文 的讨论

12、中，不涉及全新项目开发的第二、三、四阶段。1. 项目落实的主体项目开发的主体单位是卡斥仕运营管理小心的x x x x部门，由其对项目开发工作负总责，并有权核查 项目在各执行单位的推进情况，下达改进要求，实施必要奖惩。卡乐仕各社会店、店中店店或其他关联单位，下属各个部门将根据项目开发的工作需求作为具体的执行 部门，其中卡乐仕各店面是执行的主体，各店面从属的市场部门是区域营销推广工作的执行主体。2. 项目工作的归属新项目开发和现有项0的盈利推动的第一阶段工作，全部由卡乐仕运营管理中心负责实施，在项目确立 厉，以部门内跨岗位的项目纽负责项目的推进工作，以项目计划书和项目推进表的完成为工作节点。项h计

13、划书包含项h的市场调研分析报告，项h当前开展情况的分析报告，项h周期及主要工作进度， 项目营销规划和营销方案，项目的资金使川和资木冋报周期、资本冋报率，项ii管理和风险评估，项目的退 出机制等。项日推进表为项日的各项工作时间进度要求和责任单位、责任人。新项目开发进入第二阶段时，需要成立跨越集团多个部门，甚至包含关联单位或合作单位人员的大型项 目组进行项h的推动工作，项目第一阶段负责人及核心成员须参与项目组工作。项h完成后，该项目组将按 照规划成为此项工作责任部门的一个组成部分或核心管理团队。现令项目盈利推动的第二阶段是项目的核心阶段，以第一阶段的项目组为管理主体，参与试点的部门为 执行主体进行

14、项h的推进工作。项h的执行主体按照第一阶段制定的计划冇步骤的进行项h的落实工作，项 目的管理主体负责対这些工作进行监轉、检查，并汇总问题捉出整改和调整的要求，同时项目的管理主体有 责任为项目的执行主体进行相应的培训，使其明确项目中各项丁作的目的和要求，确保项目各项工作的高效、 有序开展。现有项目盈利推动的第三阶段，仍然rti第一阶段的项目小组作为管理主体，项目执行主体所属的区域市 场营销工作的部门进入项目管理中，并按照项冃管理主体的耍求进行项冃的市场推广营销丄作。项冃的执行 主体需按照耍求有序、高效的开展项目所包含的各项工作，直至该项目达到连续稳定的盈利能力，项目结束, 分别由各执行主体作为此

15、项工作的负责部门，进行此项工作的推进及管理。3. 项目责权的划定项目开发的管理主体对项目的整体开发负总责，并对其指定产品策略、市场策略和工作规划承担主要责 任。项目开发的管理主体有权要求项目开发的执行部门严格按照其指定的策略进行落地实施工作，并有权对 实施的过程进行督导和管理，执行部门需严格按照管理部门的要求开展t作。管理主体有权対项日实施过程 中存在的问题进行奖惩。奖惩可通过薪酬和岗位的方式进行。项口开发的执行主体对项口管理主体策略的执行承担主要责任，执行主体需按照之前确定的各项工作的 规划及进度要求进行工作的开展，并保证工作高效、冇序的执行到位。项目开发的执行上体有权要求管理上体对项目策略

16、，以及其执行过程所需的知识和技术进行讲解和培训, 并保证培训结果在工作中的呈现。项h开发的执行主体冇权对项h的计划及各项工作的策略、要求提出质疑, 并与管理主体沟通解决，但这些质疑为得到解决前，执行主体无权延误执行的进度。项目开发的执行主体有 权对管理主体的奖惩提出解释和抗辩，但不得以此为理rh阻碍、干扰项目的推进。项目开发的审批1. 新项目开发的申请、审批新项目开发过程中，需在以下环节进行审批：1）项目的选择：卡乐仕管理屮心xxxx部门任何人皆有权提出此项申请，屮请的内容包括市场调研分析报告、项 目发展评测、预研方案及预研阶段资金使用：此项申请的审批人为卡乐仕运营管理中心该部门的负责人、 卡

17、乐仕运营管理中心财务负责人，以及卡乐仕运营管理小心的负责人。其中该部门的负责人对报告的内容负责，财务负责人对预研资金使用负责，卡乐仕管理中心的负责 人对项忖的选择负责。确定项目选择厉，需成立项目小组进行项目第一阶段工作的开展。2）项目的立项:项h第一阶段工作开展后，又项目小组制定项h计划书，并以计划书为核心进行立项川请，卡乐仕 管理中心负责人对中请内容进行审批，确定其可以上报。集i才i财务负责人进行资金使用及资本回报周期、 资本冋报率方面的审核，集团执行董事负责审核确定项目可否开展。如项目资金占用超过集团规定的相 关权限规范，需山集团总裁审核确立是否可以开展。项目立项后，成立项目组，进行项目第

18、二、三、四阶段工作的开展。项目组日常工作由卡乐仕运营管理中心负责人负责监管。3）项目的调整：项目科研及所属各阶段的重大调整或项目中止、终止等，需由项目组负责人向卡乐仕运营管理中心 负责人提出申请，经集团执行董事、集团总裁审批后，方可调整。项目执行过程中，因资金使用、占用，研发成本、牛产成本核算管理等工作，须财务部门直接参与 工作，因此，此部分内容审批，不通过财务管理部门。4）资金使用计划:项目的资金使用计划是项目整体计划屮的一部分，但因其重要性，因此需项目组专门上报，经集团 财务负责人，以及集团执行董事、集团总裁审批后方可执行。5）组织机构设立：按照项h发展阶段，负责该项目日常管理的常设组织机

19、构，由项目组负责制订方案，并向卡乐仕运 营管理中心提岀中请，分别经由集团执行董事和集团总裁确认后，告知该组织机构从属部门的负责人， 并开展组织机构建立的t作。组织机构的设立工作包括组织内各部门的设立、部门工作内容和权责边界的确立，部门内关键岗位 的设立、岗位工作内容、权责边界的明确、能力素质模型的设计，部门及各岗位kp i的设定。6）生产建设规划：按照项目发展阶段，由项目组制订生产及生产厂地建设规划，并向卡乐仕运营管理屮心提出中请， 分别经由集团执行董事和集团总裁审批确认后实施。7）营销推广方案：按照项目发展阶段，由项目组制订营销规划和营销推广方案，并向卡乐什运营管理中心提出屮请， 分别经由集

20、团执行董事和集团总裁审批确认后实酒。8）项目过渡审核：项目组向卡乐仕运营管理中心负责人提出项目审核申请，分别经集团执行董事和集团总裁确认后， 项目组工作全部完成。2. 现有项目推动的申请、审批现冇项ii推动过程，需在以下环节进行审批：1）项目立项：卡乐仕管理中心x xx x部门任何人皆冇权提出此项申请，川请的内容包括市场调研分析报告、当 前项目的开展情况以及対市场的预测；此项中请的审批人为卡乐仕运营管理中心该部门的负责人、卡乐 仕运营管理中心财务负责人，以及卡乐仕运营管理中心的负责人。立项后成立项目小组进行工作的开展和推进，项目小组由卡乐仕管理中心的xxxx部门负责。2）营销方案制订：项目小组负责制