城市宽带网络安装城市网格管理指导意见

1、城市宽带网络安装城市网格管理指导意见随着城市化进程不断加快，城市区域不断扩大，城市市场内“住 宅 小区、办公楼、小微企业、临街商铺”等构成元素越趋多元化、复 杂 化，实施网格管理的目的在于推动组织下沉，构建管理更加扁平、更 加贴近市场、区域市场发展有专人负责、区域渠道有专人管理、区 域 客户有专人维系的服务营销体系，建立以市场发展为导向“多劳多得” 的考核激励机制，实现城市客户的无缝服务、无缝看管，现制定城市 网格管理指导意见。一、目标定位（一）优化管理体系 减少管理层级，划小管理单元，管理扁平化，更加贴近市场，调整适应当前市场发展的组织架构体系。（二）实现无缝看管 实施网格化管理，将城区市场

2、里“住宅小区、临街商铺、小微企业、社会渠道”等均进行看管，实现无缝服务、无缝看管。（三）客户服务维系 满足客户需求，主动接触客户，为客户办理 当期市场重点业务，增强客户粘性，提升客户感知。（四）渠道服务支撑做好城区渠道的服务支撑工作，并最大化的发挥渠道在区域内的价值，夯实渠道掌控能力，助力市场发展。二、科学划分网格（一）网格划分原则1、考虑国家行政区划，根据国家社区居委 会设置标准，一个社区人口一般在3000-11000户左右，可以社区居委会为最小单元格进 行网格划分。2、考虑网格内客户规模、渠道规模，便于做好相关服务维系工 作。3、考虑前期已划定的宽带装维网格体系，便于做好与宽带装维 服务的

3、衔接。建议营销网格划分过程中不要将已经在综资系统中实现 装维管理的社区/小区再行分裂，保障营销网格划分后相关宽带装维 队伍组织、装维生产管理、考核指标数据下沉等工作平滑过渡。4、必须坚持无缝原则，不得有某一块区域出现空白。（二）网格划分标准1、以社区居委会为最小划分单元，多个社 区居委会以街道为边界划分为1个网格；2、按照客户数量进行测算，原则上1个网格经理看管2万客户， 结合每个社区居委会有3000-11000人不等，建议邻近多个社区居委 会划分为一个网格,根据规模大小并考虑网格内渠道数量形成三类网 格：a类网格：6万以上客户数b类网格：2-6万客户数c类网格：2万以下客户数3、以上标准仅为

4、参考，实际划分以县区 分公司城区实际为准。三、优选人员，明确职责（一）网格经理配置每个网格采用“1+n+n”模式进行看管，即一个网格下设一名网 格经理，由“n个社区承包商”加“n个网格内的社会渠道”协同进 行看管。网格经理将从公司自有员工（包括销售经理及一线后台人员）中择 优选拔，负责网格内的市场掌控、渠道服务支撑、竞争情报收集、营 销工作组织、政企/网络协同等工作。如部分网格区域较大或渠道数量较多，可视县区公司实际人力资 源情况增设1-2名网格经理选拔网格经理时应结合现有员工职级、能 力等情况高低搭配，原则上网格经瑾组长）职级应高于其他网格经理， 协同做好网格区域内相关市场工作。a类网格：3

5、网格经理（其中一名组长）b类网格：2网格经理（其中一名组长）c类网格：1网格经理（二）网格经理职责 城区网格是公司城区市场发展的最小单元， 网格经理是这一市场发展的中坚力量，网格经理所做的一切工作的最终目的在于使得所看 管的网格整体业务发展得到提升，要做到守土有责、守土尽责，负责 好 网格内市场发展和维系工作。1、看管好3类市场，全面做好网格内市场发展和维系工作：社区/住宅区域：做好网格内社区营销组织工作、带领协同渠道积极开展社区驻点营销、扫楼扫户营销、客户服务工作，做好宽带和互 联网电视业务的发展渗透，做好社区内宣传广告投放、粘贴等。组 织 承包商和社会渠道以店面精准营销+行商+常客维系的方

6、式,做好区域 内相关重点业务发展，包括宽带、套餐、4g+及家庭产品的发展，做好区域内存量客户的看管及运营工作，包括:存量运营、权益合约、终 端合约、套餐适配、v网销售、流量包销售等工作，并不断致力于 提升 客户服务满意度；街道商铺：做好网格内商铺的营销组织工作、带领协同渠道积极开展商铺扫街扫户营销、客户服务工作，做好宽带和互联网电视、和商务 等业务的发展渗透组织承包商和社会渠道以行销扫街的方式，做好区 域内相关重点业务发展，包括和商务、宽带、套餐、4g+及家庭产品 等的发展。办公楼/小微企业:做好网格内办公楼宇/小微企业的营销组织工 作、带领协同渠道积极开展小微企业营销推广、客户服务工作，做好

7、和 商务等业务的发展渗透，组织承包商和社会渠道以行销、扫街的方式， 结合客户的集团信息化需求及个人通信需求，做好相关重点业务推广。2、服务好1类渠道：做好网格内渠道的支撑服务工作、渠道拓展 维系、培训帮扶、运营监控等工作；渠道拓展：配合完成网格内社会渠道（含社区服务站）的规划建设 及渠道进入退出管理，积极开展核心区域竞争对手的渠道回挖，积 极 拓展末梢渠道和人人分销。服务支撑定期做好网格内渠道的服务支撑工作，包括政策告知、业 务培训、酬金告知、系统操作指导、驻点帮扶、问题解决及指导等工作, 要求每周走访一次核心渠道，每月走访完一次网格内所有渠道；监督看管：做好对网格内渠道代理商的运营监控、销量

8、督导、违规 处罚执行工作。行商转变组织引导代理商外出营销做好代理商行商过程支撑: 包括行商过程中数据、物料等相关支撑工作；引导行商后的销售结果总 结：从服务、收益等几个方面，及时对工作进行总结和经验分享，保 障下一次工作开展的积极性及有效性。(3)做好1项摸底工作，收集好3类信息，盘清资源，全面掌 握 市场情况%1 竞争对手信息:实时了解竞争对手最新产品、资费、促销政策、宣 传等信息并及时上报%1 运营商渠道信息:按月收集更新三家运营商渠道信息及未签约 渠道信息%1 小区/小微企业/商铺信息：了解网格内各小区(含城中村)住户 数和入住率、宽带覆盖等情况，了解网格内各小微企业/商铺员工数、 手机

9、使用情况、宽带覆盖情况等;其中要特别关注新开小区信息，实时 更新，及时提出宽带覆盖建设等需求。网格经理工作要求详阅“新138工程”网格经理工作手册。四、 细分网格属性做好有针对性的服务营销根据网格区域和客户构 成属性，将网格细分为商圈型网格、社区型网格，针对不同类型的网格明确不同工作重点： 商圈型网格：重 点做好网格内渠道服务支撑、网格内沿街商铺、大型办公楼、社区住宅等市场发展，包括客户发展、4g+终端营销、家 庭宽带、高清盒、家庭v网产品发展等工作，并做好服务维系工作。社区型网格：重点做好网格内各社区住宅的市场发展工作，包 括家庭宽带、高清盒、家庭v网产品发展、业务渗透、异网回挖、存 量 保

10、有等工作，并做好服务维系工作。四、实现“1+n+n”的网格协同看管(1) 1个网格下设1个网格经理，网格经理是该网格市场内各 项业务发展的中坚力量。(2) 1个网格下由n个社区承包商协同看管，对网格下社区再 进 行划分，每个划分的社区招选一名社区承包商配合完成网格管理及日 常运营的工作。对于网格较小的区域，分公司可结合实际只招选一个 社区承包商。根据具体情况细分为三种协同场景：场景一：已有社会渠道的社区区域，优先选拔该社区内社会渠道 进 行社区承包并建设社区服务站负责协同做好该区域内住宅小区、临街 商铺、小微企业的服务营销、宣传投放和客户维系等工作。场景二：没有社会渠道但切有必要建设社区服务站

11、的社区区域，首选铁通进行社区承包，并建设社区服务站，负责协同做好该区域内住 宅小区、临街商铺、小微企业的服务营销、宣传投放、客户维系、营 装维一体等工作。其次，可招选“业务掌握佳、销售能力强”的其他核心渠道，进 行 社区承包，并建设社区服务站，负责协同做好该区域内住宅小区、临 街商铺、小微企业的服务营销、宣传投放和客户维系等工作。场景三：没有社会渠道也没有必要建设社区服务站的社区区域，可招选铁通或“业务掌握佳、销售能力强”的其他核心渠道，进行社区 承包，负责协同做好该区域内住宅小区、临街商铺、小微企业的服务营 销、宣传投放和客户维系等工作。同时可在该区域以“异业合作”模式， 和社区内小超市、快

12、递收发点等协同建设社区小店，做好业务宣传和发 展。(%1) 1个网格下由n个实体渠道协同营销，由网格经理或网格内社区承包商组织，配合完成网格内各种营销、服务工作，带动网格内实体渠道由“坐商”到“行商”的转变。社区承包商招选办法详阅“新138工程”网格内社区承包商招选指导意见。五、夯实责任，优化激励考核为保障网格管理责任落到实处，通过对指标量化、基础支撑工作量 化等方面，建立“业务指标考核+基础工作考核”的激励考核模式。业 务指标考核占60%,基础工作考核占40%,针对商圈型网格、社区 型网 格明确不同工作重点，压实工作职责，确保看管到位。(一)业务指标考核：建议从客户发展和重点业务发展指标两个

13、 方面进行考核，注重结果考核。必考核项占30%,剩余30%由分公司 根 据自身发展情况进行考核1、商圈型网格 必考核项(30%):新增客户发展、宽带+高清盒销 售、清单执行完成率(结合当期重点明确，如套餐迁移等)分公司自定指标(30%):建议4g+终端等2、社区型网格必考核项(30%):新增客户发展、宽带+髙清盒销售、清单执行 完 成率(结合当期重点明确，如套餐迁移等)分公司自定指标(30%):建议家庭v网渗透率、宽带覆盖小区 实 装率改善等(二廛础工作考核:建议从网格运营基础工作内容方面进行考 核, 注重过程考核。包括网格运营过程中的培训情况、业务拓展情况、渠道 支撑服务情况、渠道支撑满意度

14、等。必考核项占20%,剩余20%由分公 司根据自身发展情况进行考核。必考项（20%）：渠道政策知晓度、渠道服务支撑满意度、渠道 走 访完成率、社区营销组织完成率分公司自定指标（20%）：建议网格基础信息摸底完成率、渠道 拓 展（社区店建设、人人分销拓展）等（3）加分、扣分项：针对渠道回挖等情况，酌情进行加分；针 对 业务发展违规、优质渠道流失、专营不专、实名制等情况，核实情况 后进行扣罚。附：网格经理打分表格网格类型商圈型网格社区型网格业务指标考核（60%）必考核指标（30%）指标项目：新增客户发展 评分标准：当网格内新增客户数量事目标值时，得 满分；当网格内新增客 户数量低于目标值的 60%

15、时，不得分；当网格内新 增客户数量介于目标值 的60%-100%时，线性得分。指标项目：宽带+高清盒销售 考核口径：考核网格范圉内渠道宽带（新增） 有效办理量，有效即宽带客户在网（已生效）。评分标准：当渠道宽带有 效办理量n目标值时，得满分；当渠道宽带有效办理量低于目标值的60%时，不得分；当渠道宽带有效办理量介于目标值 的60%-100%时，线性得分。 系数项（移动高清盒融合率）：移动高清盒融合率二网格范围内渠道有效 办 理的宽带（新增）中同时安装了高清盒的数量/渠道宽带有效办理量（新增）。目标值为85%。若出现以上系数项未达到目标值的情况时，则在该指标完成率 得分上乘以50%进行核算。清单

16、执行完成率（结合当期重点明确，如套餐迁移等）分公司自 定指标（30%）建议4g+终端等建议家底v网渗透率、宽带覆盖小区 实装率改善等业务指标考核(40%)必考核指标(20%)指标项目：渠道政策知晓度 考核口径：省公司通过每月组织渠道代理商统一 考试或外呼抽查，考核网格经理对渠道的业务培训情况，考试内容包含： 当季度渠道应掌握的重点业务内容及规则、系统办理操作方式、酬金政策、 营销话术等。评分标准：考试成绩60%,不得分；60%w考试成绩w100%, 线性得分。指标项目：渠道服务支撑满意度考核口径：省公司外呼城区渠道的满意 度结果，渠道满意度二“网格经理服务满意度+政策告知满意度+物品充 足性+

17、酬金满意度”四项平均值。外 呼样本门槛值：每个网格经理负责的 渠道外呼成功样本量不低于5个。评分标准:渠道满意度95%,得满分；85%w 渠道满意度95%,线性得分，渠道满意度85%,不得分。指标项目：渠道走访完成率考核口径：网格经理对所管辖区域内渠道的走访频率为三星及以上渠道每 周至少一次，其中6星级以上渠道每周两次，=星以下渠道每2周至少一 次。如遇重大营销活动或竞争对手有新网点建设、炒店、集中挖抢渠道等 情况，二天内网格经理必须对辖区内的核心渠道网点进行一次走访。评分标准：1、网格经理在走访渠道时通过知了平台发起渠道巡检任务，填写渠道走 访表的相关内容并进行定位打卡，在完成渠道走访后由分

18、公司渠道主管确 认及评价走访记录表。走访记录作为考核打分依据。2、渠道巡检的完成率二巡检的次数/公司要求巡检渠道的次数；走访完成 率90%,不得分；90%w走访完成率w100%,线性得分。指标项目：社区营销组织完成率考核口径：分公司根据网格经理每月上报的社区客户驻点服务计划进行抽 查，要求必须抽查50%的驻点场次。评分标准：若抽查完成率达到90%的得满分，抽查完成率低于70%的不得 分，抽查完成率在70%-90%之间的，线性得分分公司自 定指标 (20%)建议渠道拓展(社区店建设、人人分销拓展)等建议网格基础信息摸底完成率(阶段性开展)：对网格内所有社区、沿街 商铺、小微企业基础信息的摸底完成

19、情况进行考核。分公司根据摸底工作 推进进度设定考核目标值。加分项指标项目：竞争对手 渠道挖抢考核口径：与我公司合作前经营竞争对手业务且为竞争对手优质渠道，提 供相关资料经营资料，完成与我公司签约合作流程(完成建档、签订协议、缴纳押金、开通工号等)。说明：在与我公司合作以后的半年内产能不少 于所属分公司四星级渠道的同期产能平均值。评分标准：策反1家竞争对手优质渠道，力口5分扣分项专营不专考核口径：检查渠道是否违反独家代理要求。评分标准：在集团、省公司、州公司暗访检查中，每发现一家渠道存在违 反 独家代理要求的情况，则扣除分管该渠道的销售经理当月绩效5分，上 不封顶。客户投诉考核口径：客户投诉代理商服务质量类问题，包括服务态度投诉、业务办 理差错投诉、业务解释差错投诉、违规收収手