基于企业战略下的费用预算管理研究

1、    基于企业战略下的费用预算管理研究    李琳【摘 要】在现代经济社会里，企业管理已逐步转向以战略管理为主题，本文立足于企业的费用管理现状，从企业战略管理的视角，结合企业的实际状况，研究费用预算管理，揭示费用预算的地位和作用，探讨费用预算管理过程中存在的问题，并提出了关于费用预算管理的策略。【关键词】战略管理；费用预算；问题；策略一、费用预算在企业管理中的作用（一）费用预算的战略规划作用预算管理是企业生存和发展的客观需要，费用预算作为全面预算的一部分，能够起到规划作用，有利于促进企业战略目标的实现。通过费用预算管理，可以将企业的战略规划通过分解和细

2、化，具体到日常经营活动中来，加强了企业日常经营活动与战略规划之间的联系。战略目标通过全面预算加以层层量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，费用预算对公司的战略提供强化和修正的作用。在费用预算编制和执行过程中可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划。（二）费用预算的资源配置作用费用预算管理有利于降本增效，整合企业资源，将有限的资源进行最佳的配置。费用预算管理结合企业的低成本战略，在制定预算目标时，事先找出作业与价值增值之间的联系，在预算执行的过程中能有效清除、替换或减少非增值作业以及低效率的增值作业，有利于降低企业成本，整合

3、企业资源，将有限的资源进行最佳的配置，以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率，实现盈利并最终获取竞争优势。（三）费用预算的经营监控作用费用预算管理可以监控企业的经营状况，有助于发掘企业潜在的价值，发现新的增长机会。企业通过费用预算制定的目标，将总预算层层分解至各责任中心，通过定期或不定期的比较各责任中心实际与预算目标的差异，不仅可以监控企业的实际经营状况，同时也有利于督促各个责任中心积极主动发掘作业中存在的问题，减少不必要的非增值作业，发挥创造性思维，发掘企业中潜在的价值，尽可能的向预算目标靠拢，同时为企业带来新的增长机会。二、费用预算控制过程中存在的问题（一）费用预算目标制定不切合实际，导致

4、实际执行困难企业费用预算编制的流程通常是：各费用部门报送预算数据->预算管理部门审核调整->公司管理层按照目标进行调整->调整后的数据下发至费用部门->预算指标沟通调整->报送管理层审核批准->批准后的预算批复到各部门。上述预算编制的流程是公司预算指标制定的理想化流程，实际编制过程中会出现诸多问题：首先，各费用部门由于担心预算被削减，最终下达的指标无法完成，在第一轮报送时会多报部门费用开支，导致最初数据失去真实性；其次，由于母公司对子公司的各项费用指标的要求过于刚性，这样按照母公司的指标调整后的预算跟实际脱节4。（二）费用预算调整不规范，导致一些单位预算管理

5、工作形同虚设按照公司管理层的要求，年初需要报送年度预算，本年结束后结合已发生的实际费用报送全年预测。半年预测可以说是对年初预算的一次重要调整，尽管预算管理部门在让各管理部門报送半年预测数据时明确提出，预测数据的调整需要在年初预算的基础上进行调整，由于年初预算编制存在一些缺陷，另外没有严格的费用预算调整审批流程，导致年初编制费用预算时出现的问题再次循环。同时，半年预测也就成了对年初费用预算大幅度调整或否定，违背了年初费用预算编制和费用控制目标下达的初衷，使得一些单位预算管理工作形同虚设。（三）费用预算没有跟绩效考评结合，导致执行人员积极性下降预算考核是整个预算管理中的重要一环，设计科学合理的预算

6、考核指标体系，可以体现企业的战略方向和管理意图，整合企业各费用预算执行主体的活动，强化企业的优势，弥补不足。目前，大多数企业绩效考评体系一直沿用最初的模式，由部门经理对部门员工进行考评，管理层直接考核部门经理业绩。到年终跟生产绩效相关的奖金发放比例在各部门之间基本上没有差异，部门费用预算执行的结果好坏跟部门经理的绩效没有挂钩，对部门员工的绩效更是没有任何影响，这就导致费用预算执行人员工作积极性和主动性下降。三、对企业费用预算管理存在问题的应对措施（一）提高费用预算管理人员的业务知识和综合素养费用预算管理人员在整个预算管理过程中有着至关重要的作用。首先，费用预算管理人员在预算编制时，不应当仅仅是

7、信息的上传下达，更重要的是运用自身的专业知识和对业务水平对所收集到的数据进行专业判断和合理性分析。这就要求预算管理人员对所在企业的业务流程中所有费用要素极为熟悉，对每一项作业过程中的资源耗费极为了解。其次，费用预算管理人员在预算编制、预算调整、预算控制、预算分析过程中需要同各个部门进行沟通和协调，预算管理人员的沟通、协调能力等综合素质对预算管理的成败有着决定性的作用。（二）预算管理的理念需要不断的培养费用预算管理的过程中，经常出现这样的问题：由于担心提交的预算被削减，各个部门在报送费用预算时习惯按照最坏的估计报送数据，有些甚至抱着先留个预算以备万一需要的想法提交数据；在费用预算调整的过程中，经

8、常出现一些常规性费用，年初预算编制时没有考虑到，需要临时追加预算，或者是预算科目从辅料转移到劳保用品，从福利费转移到办公用品等等。（三）完善集团化的费用预算管理模式目前大多数企业的战略管理通常都是由集团公司来统一部署，集团公司会根据战略目标编制预算，进而规划未来，预算目标层层下达到集团内的各个企业。这种集团化的费用管理模式在本公司执行时就出现了诸多问题：费用的界定存在差异，企业属于固定资产的项目，在公司应当归属于费用的范畴；集团化的费用管理模式不能采取“一刀切”的标准，需要考虑集团的战略并结合各所属子公司的实际，有针对性的进行管理，预算管理的刚性与柔性相结合，不仅要照顾到费用管理的广度，还应该

9、注重费用管理的深度和精细度，这样才能完善费用预算管理，使费用预算管理对企业战略管理起到支撑的作用。（四）预算考核的作用不可忽视预算考核是通过对各预算执行部门的预算完成结果进行检查、考核与评估，为企业实施奖惩和激励提供依据。通过量化的关键业绩指标，结合一些定性指标对预算执行部门进行考核，肯定预算执行部门的工作业绩，会增强员工的成就感，提高员工工作的积极性和主动性。在实际执行的过程中，可以要求预算执行部门结合部门的费用预算指标，制定相应的成本节约措施，充分利用员工的创造能力降本增效，并对成本节约的情况进行核实和检查，这样不仅有利于费用预算管理的顺利进行，而且有利于更好的实现企业的经营目标。四、结束语费用预算管理在企业管理中，起着极其重要的作用，而在实际的管理工作中，存在着诸多问题：费用预算目标制定不切合实际、跟企业发展战略脱节、预算调整不规范、预算管理跟绩效考评脱节等。上述预算管理费用存在的问题，只是诸多问题中的部分罗列，想要改善当前预算管理的现状，预算管理人员的业务知识和综合素养对预算管理的作用不可忽视，预算管理的理念需要不断