企业业财融合若干基本问题探讨

1、企业业财融合若干基本问题探讨业财融合是支撑企业战略转型和可持续发展的重要抓手， 是企业未来 财务管理的重要方向。 本文结合所在企业业财融合的探索实践， 对业 财融合的功能定位、实践基础、推进方式、应用保障等若干基本问题 进行分析，以期为业财融合管理体系的构建提供借鉴与参考。一、企业业财融合的功能定位：有所为、有所不为 业财融合是通过业务和财务的管理协同、 连通，打破企业财务部门和 其他职能部门间的管理壁垒，推动企业整体效益的提升，实现 1+1>2 的联动效果，进而支撑企业战略的实现。但在现有业财融 合的研究和应用中， 存在定位模糊的现象， 如直接将业财融合定义为 财务部门的职责，

2、 相关工作纳入企业的会计活动中， 不切实际地放大 财务人员的责任； 又如不加区分地将业财融合的内容应用到企业经营 的各方面，影响业财融合的实施效果。研究和应用业财融合， 必须先找准业财融合的功能定位， 而功能定位 又依存于企业管理层对业财融合工具的认识。 一方面，业财融合能在 一定程度上解决业务部门和财务部门间， 因职能分工带来的管理协同 问题。业财融合建立在企业业务和财务职能分工的基础上， 其本身并 不否认企业内部分工的必要性。 内部分工是企业发展到一定阶段的必 然产物，也有效支撑了企业的持续健康发展。 但职能分工也带来了企 业运作中，各部门间的管理壁垒和本位主义，增大了管理成本。特别 是业

3、务部门和财务部门间协同不畅， 给企业的正常发展带来了一定的 负面影响。基于此，企业尝试开展业财融合，发挥业财管理协同。另一方面，作为连通企业经营管理活动的财务管理， 尽管在业财融合中 应用空间很大，但并不意味着财务管理可以解决所有问题，纯粹的会 计方法很难解决企业运营的所有问题，特别是业务活动中遇到的专业 问题，因此，应将业财融合视同系统工程，在突出财务人员作用的同 时，也不能抹杀业务人员所起的作用。此外，业财融合本身也不改变 业务部门、财务部门在企业经营中的基本职责， 如要求财务人员参与 业务活动的管理，并不代表业务管理责任的转嫁，业务部门仍应对业 务开展的真实性负责，出现问题也不能减轻业务

4、管理的责任， 财务人 员还应对由业务开展所产生的涉财数据进行监督（如报账单审核）。综合以上分析，本文认为，实务中业财融合的功能定位应该是而且只 能是有所为、有所不为。首先，并非所有的企业经营领域都需要进行业财融合、都能够进行业 财融合，业财融合要考虑企业的现有管理能力、组织架构、实施成本、 预期效益，将业财融合切入点聚焦于能够实现业财双方联动， 并且可 以为企业创造价值的重要领域和关键业务事项，将企业有限的管理资 源真正用在刀刃上。其次，在具体的业财融合应用点上，业务部门、 财务部门应承担的职责也要有所侧重，不能界限不清、混淆在一起。 如以财务人员参与企业营销方案上线评审为例，财务部门应倾向于

5、各 种营销的财务解决方案，而营销方案的提出、设计、上线及后续的实 施需由企业营销部门完成。最后，必须要明确的是，业财融合在某些情况下也存在失灵的情况， 在一些点上企业不能进行业财融合， 如涉及串通舞弊、造假及其他违 反国家财经纪律的事项。二、企业业财融合的实践基础：业财数据有效整合业财融合是助推企业价值创造的重要抓手，而业财数据的有效整合生 成有用的决策信息，是业财融合落地实施的基础。按照不同的管理维 度，业财数据可以划分为不同的类型，但围绕信息的传递机制无疑是 有效的视角。结合业财融合实践，本文认为，业财数据的整合应从数 据口径、流转过程、共享使用等三个维度进行展开。首先，把控源头：统一业财

6、数据口径。口径整合是数据整合的第一步。业财融合中涉及的数据类型较为复杂，既有财务报表数据、资源标杆数据，还有业务统计数据。数据来源于 不同的经营活动，又服务于不同的管理目的，内生性的决定了业财数 据间的口径差异。为了减少数据口径问题，实务中要求业务、财务部 门协同合作，联手制定业财数据的基础映射矩阵，打通数据转换渠道， 从而统一关键业财数据口径，为业财融合的顺利实施奠定坚实的基础。 此外，数据口径的统一还依赖于业务模式的规范， 企业应对内部业务 开展模式、经营方式、实现形式等进行梳理，形成相对标准化的管理 工具，合理控制个性化、差异化的工具使用，确保业财数据输入前端 的标准化。其次，严控过程：

7、提升数据处理能力。数据流转过程是业财数据整合的关键。 企业经营过程中，业财数据时 刻在产生并流转。对数据流转过程的管理控制包含流转速度管理控制 和流转质量管理控制。流转速度管理控制方面，企业应围绕资源全生 命周期管理，梳理项目实施的关键职能环节，明确各环节标志性交付 物要求及时效要求，强化各环节进度监控机制，落实管理责任，确保 业财数据又快又好地流转到后续使用环节，将原始数据转化成为企业 经营提供有力支撑的管理数据。质量管理控制方面，在关键环节编写 操作模板和应用手册，将需要使用的管理信息需求嵌入到前端的管理 活动中，降低业财数据流转中的噪音，避免数据失真，促进业财信息 从业务发生到会计计量的

8、全程一贯、可比。最后，关注结果：实现业 财数据共享。业财数据共享产生有价值的信息、支撑管理决策是业财融合的目标。 在确保企业信息安全的大前提下，企业需制定业财数据的共享机制， 适度开放信息系统共享接口，确保业财数据在企业内部实时流转、持 续共享和不断更新。通过有效的数据共享利用，结合业务深入挖掘数 据背后所反映的经营问题，及时反馈异常情况，帮助企业对症下药。三、企业业财融合的推进方式：业财双向融合理论上讲，业财融合推进方式有财务端推进、业务端推进的单边融合 方式，及围绕某项目标业财分别推进的双向融合方式。但经查阅业财融合的相关文献，及笔者进行的小范围调查后发现， 实务中业财融合 多由财务端进行

9、设计、统筹、实施，将财务工作向业务前端纵深延伸， 全方位了解业务需求，将财务价值管理的要求融入业务链的关键环节， 在整合相关涉财信息支撑管理层决策的同时， 在价值和风险管理方面 为企业业务运营提供专业化、常态化的全流程服务支撑。究其原因， 这主要与企业对财务组织的定位及近年财务自身的转型设计有关。从管理角度看，业务活动、财务活动都有双重性，既需要对企业经营其 他环节（部门）提出支撑需求，又能结合自身优势为其他环节提供服 务或提出管理要求。因此，业财融合自身在推进方式上包含双向性。 在具体应用中，企业应考虑设计双层业财融合推进体系， 塑造面向目 标、有责无界的管理导向，在牵头部门选择上，根据管理

10、需要由业务 部门、财务部门或新成立机构（职能）负责推动；在具体业财融合项 目上，既可以由财务部门牵头，也可以由业务部门牵头，主要取决于 业财融合距离业财的远近及职能部门的管理能力。四、企业业财融合的落地保障：创新组织管理推动业财融合的有效落地，企业必须同步进行组织管理的变革， 构建 新型业财组织体系。业财融合组织形式包括成立专门的业财融合部门、 财务代表派驻制、业务部门财务接口人制、跨职能虚拟团队等。其中， 有条件的企业可以成立专门的业财融合机构， 或在现有机构下增加业 财融合的职责，牵头企业业财融合工作，统筹相关职能部门推进业财 融合项目，协调业财融合相关问题。财务代表派驻制，在实行业财融

11、合的企业较为常见，即将财务人员派往重要部门和营销处进行驻点， 驻点人员组织关系隶属于财务部， 但业绩考核听取驻点部门意见，驻 点人员参与驻点部门业务活动的涉财管理。 业务部门财务接口人制在 实务中最为常见，由业务部门指定人员兼职某项财务职能工作，由财务部门进行培训上岗，业绩考核通常仍归属于业务部门，财务职能综 合反映较弱。跨职能虚拟团队应用较多，常适用于临时性业财融合项 目，由财务和相关业务部门抽调兼职人员组成。 企业在选择业财组织 形式时，要综合考虑企业的业务现状、管理能力、投入产出、人才支 撑等多重因素，审慎选择某种或几种业财融合形式， 组建适配的业财 融合团队，建立业财联席工作会议机制，并根据企业运营的变化动态