太行地产组织管控报告(沟通稿)_(可排版)

1、木咨询项冃进度情况说明:咨询内容工作步骤合同计划进度原因实际进度项目启动2011年1月4日按时完成管理调研llx/a>.调研计划2011年1月5日i2011 年 1 月 12 h2. 调研实施3. 调研汇报、定稿组织管控1. 组织管控优化撰写报告2011 年 1 j 12 h2011年2月8日成果沟通2. 设计成果汇报、定稿3. 编写操作文件权责体系部门职责岗位职责绩效与薪酬1. 绩效/薪酬设计撰写成果2011年2月9日i2011年2月27日成果沟通2. 设计成果汇报、定稿3. 编写操作文件其中，组织管控咨询共分3大阶段:1. 组织管控设计2. 设计成果沟通、汇报、定稿3. 编写操作文件

2、1.1咨询组起草讨论稿1.2双方项口组讨论讨论稿1.3咨询组根据讨论意见修订2.1组织高层沟通会，汇总决策层的评审意见;2.2咨询组根据意见修订2.3组织终稿汇报会，形成结论；3.1权责体系文件3.2部门职责文件3.3岗位职责文件3.4可依据设计成果，项目组指导，太行编写3.5文件颁布实施已完成诊断报告中，关于组织管控的阐述，主要表现在以卜几个问题，木报告的编制从此展开。问 题表现在1总部定位不清不是财务型总部：比如对阳泉外分子公司的财务管控弱；不是战略型总部：对分了公司重大事项比如计划、目标成本、收益核算都没冇管控或实施效果差不是运营型总部：总部不介入具体业务总部各部门职能没有发挥作用，或无

3、实质运作成本部、投融资部仅一个人，无实质运作；战略发展部的战略管理没有落实到公司经营管理、项目运营管理，虚化了； 计划预算部无目标制定跟踪、总体计划协调、大节点审批等，预算仅是建筑 施工业务的工程预算；财务部无基于总体的税务筹划、现金流平衡、调度，融资规划及节奏、结构 的动态管理；人力资源部无总体的人才培养规划，比如关键岗位（项目总）养成计划，仅 从事n常人事事务3总部对分了公司管控弱无系统的权责界面、业务标准、政策规范，信息报表体系，导致无管控的基 础、无“游戏规则”比如项目情况不了解、计划管不了、成本算不清、收益核算漏洞大、考核不 到位，扯皮多4总部副总的权限不清总部副总分管职能条线的同时

4、，分管分子公司，管理交叉，总部部门、总部其他领导无法介入或管理到位；口常多关注分管项目，不关心其分管的总部职能 建设5分子公司组织设置差别大阳泉70多人、临汾20多人、重庆40多人，同为单项目公司，但部门、岗 位、编制设置差别大page *口录a. 总部组织管控优化05总部定位总部组织优化b. 分子公司组织管控优化26分子公司定位分子公司组织优化c. 总部分子公司权责及绩效管理32权责界面绩效管理b总部组织管控b1 总部定位太行地产总部适合“战略型”一一从现实中的突出矛盾看：总部抓大放小、建规则分子公司培养人才1234业务类人才在一线，新开项目人只能从分子公司来，必然承担培养人才、输出人才的责

5、任项目运营体系、项目报表体系没冇建立，进度、资金、关键成果都得到现场 了解，总部决策压力大总部无业务类人才，事无巨细的操作管控、全程管理没精力、能力全公司无统一的管理规则，比如成本核算、产品建造标准、收益核算、现金 流平衡、调度总部只能抓大放小总部急需建规则分子公司必然培养人才总部只能抓大放小b总部组织管控b1.总部定位太行地产总部适合“战略型”从实际的组织能力看：投资、融资等，具备资源优势能力开发业务人才少或不熟悉业务，产品能力弱管理类人才多，团队有一定的管理素养总部拿地投资，依靠资源推动公司做大，集屮精力做管理分子公司实施项目开发，培养业务人才，支持后续扩张分子公司具备项口实施的能力业务类

6、人才多，冇一定产品能力管理类人才缺乏，管理索养偏弱总部能力分子公司能力注：适用条件：1. 资源优势特征明显的企业，先做大，再做强；2. 总部对分子公司需要管控能力，包括资金、口标计划、考核、审计等 手段，否则极容易失控，分子公司“诸侯化”；page *“战略型”总部该干什么？一一建标准、规则、“抓大放小”。b总部组织管控b1.总部定位建标准、规则公司融资、投资、开发规划并动态管理公司品牌、项目品牌规划、企业文化纲领公司产品线规划、各条产品线的建造标准成本管理规则、统一的成本科目、动态成本收集原则合约管理规则、统一的合约范木战略采购、集屮采购的规则工程技术管理、质量内控标准“抓大放小”公司战略管

7、理、战略分解下的经营管理项目运营：目标、大节点计划制定、审批项目计划跟踪、基于计划调整的总部资源协调项口核心成果标准建设，比如设计评审要点等项目信息获取，风险预警、支持总部决策加强考核、审计、财务委派、成本委派统一的人力资源规划，部门、岗位、编制管理统一的资金管理、调度、融资规划及管理“战略型”总部怎么干？一一成立管理委员会，解决实际的问题。page *b总部组织管控b1.总部定位解决现实中的问题高管协调、推动各项政策、标准论证依据不足比如每年初的经济政策制定，制定的依据都不足，或者因为各职能条线分管 副总没冇全部参与，导致成果没有系统性，或者因为视野冇限，外部专家意见进 不来落地难、执行难比

8、如经济政策、考核激励政策，执行都变样，总部领导的角色转换战略型总部的定位就要将精力转向总部建设上来，打造总部能力是当仁不让 的贵任制度、流程不健全没有制度流程驱动、规范，导致需要总部各部门协调出具的成果，各部部长 都无力协调，话语权不够，推不动，比如财务调不动钱，成本收集不到动态信息, 扯皮多等“战略型”总部怎么干？ 成立管理委员会，牵头负责公司各类业务政策、 标准等的沟通、建设，并通过委员会中的副总分管的职能条线推动执行。page *使命：业务政策、标准的协调、建设、推动机构。四大职能人员组成：总经理、副总经理及其他专家运作规则不定期研讨业务标准、体系；把握整体项目开发目标、成果、计划。管理

9、委员会项目战略定位、开发目标研讨、确定、调整；各类经济政策、考核标准的研讨、确定；项目融资、开发节奏研讨、确定、调整，项目开发总体计划评审；项目各类成果（策划、设计、成本等）标准（模板、要点、工作指引）的研 讨、确定。b总部组织管控b1.总部定位总部组织结构的优化，首先要解决决策层与执行层的委托代理的公司治 理关系，即建设萤事会、规范萤事会与经理层的权责。建设董事会：董事会作为决策层，负责的相关事项、对经理层提请的事项要进行决策，因 此需要具体的研究、建议的决策议事支持机构；一般来说，董事会的议事机构包括战略与投资委员会、薪酬绩效委员会、审 计委员会，就战略与投资、绩效薪酬策略、高管激励、公司

10、审计策略等做出研究、 建议。董事会秘书处仅作为办事机构开展工作；如果考虑到议事机构的能力、效率问题，可先将董事会秘书处与议事机构职 能合并运作；党政联席会的相关运作口j考虑与董事会合并。b总部组织管控b2.太行地产总部组织优化股东大会董事会经理层监事会党委会战略与投资委员会绩效与薪酬委员会审计监察委员会董事会秘书处page *page *职能：1. 负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；2. 决定公司的生产经营计划和投资方案；3. 决定公司内部管理机构的设置；4. 批准公司的基本管理制度；5. 听取总经理的工作报告并作出决议；6. 制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏

11、损方案；7. 对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出 方案；8聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务负责人，并决定其奖惩。b总部组织管控b2 .太行地产总部组织优化职能：1. 主持公司的生产经营管理工作，并向萤事会报告工作；2. 组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；3. 拟订公司内部管理机构设置方案；4. 拟订公司的基木管理制度；5. 制订公司的具体规章；6. 提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；7. 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；8. 拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；9. 公司章程或董事会授予的其他职权

12、。基于公司法的萤事长与总经理的权责关系，但实际运作屮我国多数企业（尤其国企）均考虑国情、企业背景等有所变形。调整说明：新成立6个机构：董事会秘书处、管理委员会、运营管理部、工程技术部、 安全监察处、绩效考核办公室；撤销2个机构：战略发展部、计划预算部，将职能并入运营管理部、成本管 理部；将融资管理职能并入财务管理部；将合约管理职能并入成本管理部。调整后的总部组织架构，以“部、室”命名：page *b总部组织管控b2 太行地产总部组织优化调整方案：调整前主要问题调整后调整内容管理委员会业务政策、标准、体系等建设、协调机构战略发展部职能虚化，没发挥、落地运营管理部项目：项目目标、计划、信息管理，实

13、现对分子公司管控、部署总部资源 公司：战略规划计划的分解落实，是战略执行、经营管理的主线 核心职能：战略管理、计划管理、项目信息管理增设部门、岗位、编制投融资部仅1人和融资职能合并投资管理部专业的土地分析、论证机构，建设投资指标体系，评价城市、评价土地壇设岗位、编制剥离融资管理职能财务部融资管理和财务管理脱节财务管理部基于现金流、资金、资产结构的融资管理职能多渠道融资研究、实践；融资规划、及基于市场形势的融资规划调整（结构、 节奏）成本部仅1人无成本管理体系、标准，核算不清成木管理部确定成本管理规则、体系，成本科目、动态成本归集原则、核算口径一致成本管理和合约管理对接，将成本管理落实至对乙方的

14、管理z屮，建立合约 范本战略采购、集中采购，降低采购风险、采购成本增设岗位、编制人力资源部仅从事日常人事管理人力资源管理部加强分子公司的组织设置管理、岗位编制管理、薪酬总额管理公司战略规划下的人力资源规划、调度，包描招聘、培训实施，队伍建设page *b总部组织管控b2 太行地产总部组织优化调整方案：调整前主要问题调整后调整内容安全技术部无产品管理职能技术管理职能发挥不完全工程技术部强调公司产詁标准的建立，实现和成木管理的对接 基于面对客户的产品质量标准的建立、巡检工程技术管理增设岗位、编制安全技术部安全监察处专业的安全管理机构绩效考核办公室专门的绩效考核机构壇设岗位、编制计划预算部计划管理不

15、到位、预算无规则、没管房地产计划职能划至运营管理部，预算职能划至成本管理部 部门撤销审计部审计部无变化党群工作部党群工作部无变化综合办公室综合办公室无变化page *b总部组织管控b2.太行地产总部组织优化知识信息管理员（1人）让划管理员运营管理部部长（2人）运营管理部1b总部组织管控b2.太行地产总部组织优化page *部门级 职 能 概 述公司战略管理公司运营管理项目战略管理项口运营管理品牌管理、知识管理、信息管理助理（1人）分管副总（1人）投资管理部2page *b总部组织管控b2太行地产总部组织优化部i'j级职能概述市场研究项0拓展项口可研论证投资分析与评价（该岗位编制设计以拟

16、拓展区域个数为准）总经理市场调研员投资分析员投资管理部部长（1人）（1人）（2人）分管副总出纳核算会计财务管理部部 氏财务管理部3page *b总部组织管控b2.太行地产总部组织优化部pj级职能概述财务管理 财务核算 融资研究 融资实践 资金管理助理(1 a)（1人）（2人）（1人）page *分管副总安装造价员成本管理员成木管理部部 长成本管理部4土建造价员招标采购员b总部组织管控b2.太行地产总部组织优化部门级职能概述目标成本管理合约管理战略釆购与大额招标（1人）助理（1人）（1人）（1人）（1人）（1人）page *分管副总安装工程师建筑师工程技术部部长（1人）工程技术部5土建工程师机电

17、工程师b总部组织管控b2 太行地产总部组织优化部门级职能概述产品研发技术管理技术研究工程技术管理（1人）（1人）（1人）（1人）助理（1人）page *总经理文秘综合办公室主 任（1人）综合办公室6b总部组织管控b2 太行地产总部组织优化部门职能概述文秘行政与后勤管理公文管理档案管理印鉴、执照管理公司外联非经营性固定资产管理危机管理车辆管理信访管理信息化建设与管理助理信息管理员档案管理员后勤管理员办事员车辆管理员（3人）（2人）（2人）（1人）（1人）（1人）（1人）总经理薪酬管理员招聘培训员人力资源管理部部 t（1人）人事管理员人力资源管理部7b2 太行地产总部组织优化page *部i

18、9;j级职能概述人力资源规划招聘与晋升培训管理薪酬福利管理组织管理员工关系管理助理（1人）（1人）（1人）（1人）总经理考核专员绩效考核办公室主 任（1人）绩效考核办公室8b2太行地产总部组织优化page *（2人）副主任（1人）部门级职能概述制度与办法考核活动考核反馈与结果运用b总部组织管控b2 太行地产总部组织优化总经理安金监察处处长（1人）安全专员9安全监察处部门职能概述安全工作安检巡杳安检验收组织宣传安全牛产活动副处长（2人）（2人）page *page *b总部组织管控b2.太行地产总部组织优化法务管理员审计部部 长（1人）10审计部总经理部门述审计工作法律事务合同资料管理合同管理员

19、财务审计员工程审让员助理（2人）（1人）（1人）（1人）（1人）b总部组织管控b2.太行地产总部组织优化纪委书记部11党群工作部 党群工作部 部门述党建工会纪检监察宣传女工共青团团委书记（1人）page *（1人）（1人）女工部长工会副主席（1人）（1人）工会干事组宣干事组织员纪检员纪检干事（1人）（1人）（1人）（1人）（1人）（武装保一卫部待讨论）page *目录a. 总部组织管控优化05总部定位总部组织优化b. 分子公司组织管控优化26分了公司定位分子公司组织优化c. 总部分子公司权责及绩效管理32权责界而绩效管理太行地产分子公司的部门设计基于开发价值链，坚持产品导向，建立专业化 组织。

20、成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资page *开发部营销策划部设计管理部客户服务部成木管理部采购管理部工程管理部c分子公司组织管控c1.分子公司组织优化各分了公司统一设置职责清晰、专业化管理的组织，同时便于发育组织能力, 便于管理的延续性，标准化，支持新项目输出。page *c分子公司组织管控c1.分子公司组织优化在规范母公司治理的同时，也要规范了公司的治理，也为未來了公司实践项目股权融资做准备，现阶段母公司全资控股，可在子公司先设立董事会，母公 司作为唯一股东方派出董事长，行使董事会职责（也可只设执行董事）；2.具体部门职责,见部门职责文件。一般来说，以单期开发规模1

21、0-15万方为标准规划地区公司岗位、编制35-40人，每增加8j6万方,应适当增加该岗位的人员编制:开发部经理、报建专员营销策划部经理、策划专员、市调专员、推广专员（兼平面设计）、销售主管、置业顾问设计管理部经理、建筑师、结构工程师、景观工程师采购管理部经理、采购专员工程管理部经理、十.建工程师3、强弱电工程师1、水暖工程师1、资料员注：1. 10-15万方开发规模时，除营销策划部市调专员编制为2人、工程管理部土建工程师为3人外，其余岗位编制均为1人；2.每增加8万方，土建工程师增加1人；每增加16万方，配套工 程师、市调专员、推广专员增加1人；1c分了公司组织管控c1.分子公司组织优化客户服

22、务部成本管理部经理、客服专员经理、成本合约管理专员、土建预算员、安装预算员行政人事部财务部6经理、计划管理员、hr专员、行政文员、驾驶员经理、会计、出纳、销售出纳789page *各部门岗位规划：c分子公司组织管控c1.分子公司组织优化注：1.除行政人事部驾驶员编制视需求确定、财务部销售岀纳编制等同于 项目个数外，其余岗位编制均为1人。2.岗位编制设让以员工索质能力能够胜任为询提。总结：公司组织结构：page *目录a. 总部组织管控优化05总部定位总部组织优化b. 分了公司组织管控优化26 分子公司定位分子公司组织优化c. 总部一一分子公司权责及绩效管理32权责界面绩效管理总部业务对地区公司

23、的责权关系。战略、品牌经营计划项目计划审计人事总部制定公司发展战略；制定项目战略、目标；制定公司品牌规划；定期巡检、优化制定公司经营计划；审批地区公司计划；年终考核审批大节点计划；备案各类计划定期巡检财务审计离任审计专项审计管理审计hr规划组织规范、定岗、定编统一薪酬政策经营班子人事管理地区公司注：具体权责见权责手册;page *d1.权责界面d分子公司权责及绩效管理产品研发、规划成本、合约体系投资、可研财务总部制定产品、部品标准；规划公司产品线制定公司工程质量内控标准；定期巡检、优化制定公司成本管理办法；审批、跟踪各项目目标成本； 制定公司合约体系，备案跟踪 大额招投标、集中采购 土地信息收

24、集意向谈判、可研决策融资节奏、结构、方式规划审批项目融资计划、方案现金流管理、统一资金调度 审批资金计划公司全面预算管理地区公司总部业务对地区公司的责权关系。 注：具体权责见权责手册庆 page *d1.权责界面d分子公司权责及绩效管理地区公司业务对总部的责权关系。 策划设计采购工程客服总部 策划标准建设 结果备案 巡检、优化设计评审标准建设 项目产品标准审批 设计结果备案 巡检、优化 大额招标供应商整合、战略采购 质量内控标准建设 巡检、优化重大投诉备案、介入地区公司注：具体权责见权责手册；page *d1.权责界面d分子公司权责及绩效管理汇报线：总部（地区公司）财务、成本负责人直接向总部分

25、管领导（地区公 司总经理）汇报；双向汇报关系：地区公司的财务、成木负责人实行总部下派；下派人员向总 部对口部门经理和下派单位总经理双向汇报。任免：下派人员由总部进行任免，地区公司总经理冇建议权；考核：总部对i部门与地区公司总经理对下派人员的考核权重齐占50%、50%o考核时，对口部门征询下派人员所在地区公司总经理考评意见后，再给出 考评意见，并报分管领导最终审定绩效等级。财务、成本负责人委派制page *财务、成本负责人实行总部委派制。d1.权责界面d分子公司权责及绩效管理关于职能总分管项目，建议太行地产不再如此实行，职能总集中精力建设公 司的规范、体系、标准、重大决策等，总部的管控通过运营管

26、理部实现。d1.权责界面d分子公司权责及绩效管理贯彻总部意图坚决；总部资源i办调效率高；在公司管理体系、政策、标准、流程不完善的情况下的一种选择可通过公司运营体系的建设，实现总部对分子公司的信息掌握、计划管控,资源部署协调总部部门容易虚化，或无法介入某领导分管项口；分管领导和项目总、项目班子权责不清，谁承担决策责任？分管领导不关心总部建设，无法发育总部能力一心二用，两边的事都做不好总结：放权后，总部通过财务、成木垂直管理、信息与管理报告体系、项目 运营、审计体系等保持对各地区公司的风险可控。财务管控统一的财务政策、规章，资金调度、融资规划，财务委派制（成本委派）；hr管控统一的薪酬、考核政策、

27、经营班了人事任免等，重耍岗位跨公司轮岗、离任 审计;统一的组织管理规范，建立以业务标准为核心的地区公司业务流程系统； 信息与管理报告体系项目经营责任书、年度经营责任书、半年度年度述职报告；动态成木月（季）报、工程月（季）报、设计月（季）报、项目计划月（季） 报等；项口运营项目目标制定与考核、大节点计划审批、二三级计划监控；项目运营分析会、成本、战略采购、合同、产品标准的统一规范、监控；审计体系加强对地区公司的审计力度，开展管理审计、财务审计、专项审计等。page *d1.权责界面d分了公司权责及绩效管理太行地产地区公司近期年度业绩考核指标设计。page *近期考核建议1、各地区公司承担任务的不同，导致各自设计指标不同、目标不同、权重 不同；2、主要通过财务、内部控制两犬纬度对地区公司实施监控；指标设计说明纬度关键绩效指标(kpis)权重财务1.结算收入、利润2 销售冋款