如何设计母子公司管控财务组织结构8页

1、如何设计母子公司管控财务组织结构4to111按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是，当两项功能由一个 部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就 是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私 的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则” o如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就 会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。所以，如果子公司 只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团

2、 利益的现象。没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型的财务部门的部门构架见下图：各胡门 主皆（图：典型的财务部门构架） 具体而言，集团公司财务部门有7项职能：1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公 司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预 测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预 算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分 析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财 务预警；对公司业务及经营提岀建议；对公司融资、投资、利润分配 和股利分配提供财务意见。对预算完

3、成情况进行监督、分析、汇总。2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的 财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划 等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团 公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团 公司财务指标3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考 核。4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门

4、共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修 理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验 收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制 度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品 配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈 利性与风险的权量6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准 备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负责 收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露7、综合管理：负责提交

5、并执行董事会利润分配和股利分配方案；负 责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组 织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中 期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项保险业务和社会购买力 的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提 名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工作” 集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以下，还要做好以下 三方面的工作。1、合理划分母公司与子公司的财务权限，以制度和流程的形式明确 哪些应由母公司控制，哪些应授权给下属子公司。2、财务人员的委派与管理茨型说叨齐r公帀的财务>丈现r统一竹理

6、，仃利f w公m-jta芍业务单位的部都足母公司的财务制度的实屜联系不购購*派山机构，财会/>加強 t专业化警埋! 有利于挺爲容sr造成茱些如1 h员的任兔与人”方面的脫n於系均如中作母财务人员来顺fv 理公司。 有利j统一桧mi径与方法.扯方式面财会估息喷讥a仃利f财会人员正於行便1暝权.恥次t "顶谢住制不住”或'站码住顶不住"的何躍齐r公可财势机加员财务1?理部门与其它部门财务笛理人m构三鉴借卵.人讨的分工协作. 避免丁工作的fia右，的人3jt和工资的任免权宋屮在乂休现_t心的琏直领导关系不曲却公理 方母公司,但苴人j-式关系和l.资关糸母公司的掠制方

7、殳在子公八1并了公冋财夯悴(s减少 沪公如的寸氐他k心刊！.011!?回设胃捌瑙加理剛门的正识由辺1.冇助j：财务竹理 匚作1勺颐不|人力血本支田"公司委派开展(3正剛职可能产35 点邯关系利二资关冷r-公可上榮则务供现人眞z在心才炳沟迪初理痰保留&母公祠,适当的期限内逝行闵位轮换,这调帶来障冊方 式刨职则由r公司样iet有利于财 务悟理人以个人职业先涯的发展.又可术上绝冈 作 杲一闵位上工作 w 冋过k«rfti> ：u '1 -.的昔私娜僭现念3、财务机构的设置：母公司董事会一一集团财务总部财务结 算中心或财务公司子公司财务部。巨人集团的兴衰一直是

8、管理界人士热衷于剖析的对象。1996年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人 大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集 团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控 股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同 时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污 事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公 司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至 1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分, 相

9、当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财 务组织管理严重不足的一个典型案例。在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体 系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作 为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化 分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心，下设 结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公 司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财 务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具 体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的 财务数据的真实

10、准确，规避集团的财务风险。值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外,还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用， 日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团” 之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本 身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法 人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织 结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定；还可以将 利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减 少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“

11、金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管“金曜日俱乐部”会议是非正式的公司治理结构，但它实 际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱 乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨 论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表 明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用o 由此可见，层次管理也可以有多种形式。今年4月，中国银监会公布了申请设立企业集团财务公司操作 规程指引，办法不再硬性要求引入境外机构投资者，作为设立财务 公司的

12、必要条件，企业集团可选择聘请境外高管和风控人员替代。这 标志着财务公司的进入门槛大幅度降低了。由于引入境外机构投资者 已经不是设立财务公司的必要条件，企业集团完全可以选择聘请境外 高管和风控人员作为替代。为规范财务公司的发展，银监会自2003年成立以来，先后颁布 一系列规定。根据当时的规定，企业集团申请设立财务公司，必须有 具备丰富专业经验的境外机构投资者作为股东，这条规定让众多拟设 立财务公司的企业集团长期徘徊在大门之外。据统计，自2004年颁 布新规定以来，只有1家新的财务公司成立，财务公司面临着无丁可 添的尴尬局面。而即使是这家新成立的财务公司，也不是完全按照新 办法来申请设立的，也没有引入境外的机构投资者。如此看来，监管 当局把引入机构投资者作为设立财务公司的必要条件，事实上已经把 企业集团设立财务的大门彻底关上。据了解，外资缺乏强烈的入股意愿的主要原因是，由于中国大部 分财务公司股本金偏小，从投资回报的角度来看，外资认为进入财务 公司的意义