分享企业战略与风险

1、企业战略、风险管理与内部控制逻辑关系探讨 2002年美国颁布了Sarbanes-Oxley法案，强化了对公众公司的组织治理、内部控制和风险管理的监管，2004年美国COSO组织又发布“企业风险管理框架”，强调企业风险管理是在董事会领导下的贯穿企业战略制订和保证企业目标实现的全过程，进一步将企业风险管理提升到公司治理和战略管理的高度。一、目前，关于企业风险管理标准，在世界范围内影响较大的除了上述的COSO标准外，还有澳大利亚-新西兰风险管理标准（1992年开始制订，1995年发布，1999年和2004年两次修订）、英国风险管理标准（2002年发布）、欧洲风险管理协会联盟“风险管理标准”（2004

2、）等。此外，我国国资委也于2006年6月颁布中央企业全面风险管理指引。在上述这些风险管理框架中，都无一例外地强调了风险管理要与企业战略管理相结合，要贯穿企业内部控制的全过程。但关于企业战略、风险管理与内部控制的逻辑关系，还缺乏明确的描述，学术界对此也较少研究。这导致企业在推进全面风险管理体系建设时，缺乏系统思维，难以将企业风险管理与战略管理和内部控制流程相整合。本文拟对企业战略、风险管理与内部控制的逻辑关系进行一定的探讨，为企业推进风险管理体系的整合提供一定的理论依据。二、太阳系定律与风险管理我们生活在太阳系当中，太阳系定律影响着我们每一个人，每一个企业，进而影响着我们社会的群体行为。太阳系基

3、本定律是太阳是中心，并有着自身的运动规律，地球绕着太阳转，月亮绕着地球转。正是这种运动规律决定了我们四季的轮回，昼夜的交替，并决定了我们的日常生活和经济运行都存在一定的周期性起伏。这也导致我们的个人与企业时时刻刻处在变化和动荡当中，这种不确定性正是风险的起源。在太阳系运动中，人类是伴着风险而生，也随着风险的变化而成长。人类社会的发展史就是一部对天灾和人祸两种风险进行管理的历史。如货币的出现是为了降低交易成本的风险，法律与道德秩序的创立是为了避免社会出现混乱无序的风险，股票、债券、期货、期权等金融工具的创立是为了化解资金供求不一致的风险和价格波动风险。而企业这一人合组织的创立本身就是为了应对单个

4、人无法从事生产经营活动的风险。既然风险与太阳系自身的运动规律有关，那么风险管理也应遵循太阳系自身的运动规律。我们知道，企业战略是企业管理层制定的策略计划，它包括企业为了实现组织目标所制定和实施的一系列行动方案的组合。而风险管理则是企业为了实现其组织目标而对影响目标实现的一系列因素进行识别、评估和实施应对方案的一系列过程。内部控制则是指由企业董事会、管理者和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及现行法规的遵循等目的而提供合理保证的过程。那么它们三者之间存在何种关系呢？如果把企业的战略理解为太阳，则风险管理可理解为地球，而内部控制则是月亮。地球绕着太阳转，即企业风险管理应围绕

5、企业战略转，风险管理的政策与程序应围绕企业战略制定和实施进行，月亮绕着地球转，即企业内部控制应围绕风险管理转，内部控制是企业风险管理的方法和工具。三、企业战略模式决定企业风险管理模式1企业的战略模式及其分类企业战略是一个企业未来的发展方向，它是企业基于外部环境变化和内部资源的优势而确定的。由于广泛存在的信息不对称性和人的有限理性，企业在进行系统性和长期性决策时，总是面临专业和现场知识不足的风险。因此，根据干中学的理论及学习曲线的要求，企业通过反复试错和尝试，逐渐修正其战略目标和行动方案，这就要求企业建立一个预警机制，及时采集和传递外部环境变化引起企业行为偏离预定目标的误差和企业价值降低的信息，

6、最终通过内在纠错机制进行调节，促使企业系统达到动态平衡，实现价值的可持续增长，这就是企业风险管理的过程。因此，企业战略目标决定了企业风险管理的目标，企业的战略管理模式决定了企业风险管理的模式。因为风险就是影响企业目标实现的一系列不确定因素，风险管理的方法就是通过识别这些不利因素，对其发生的可能性及引起的损失进行评估，并提出一系列应对方案的过程，风险管理的最终目的就是为了顺利实现企业的战略目标。企业的战略管理从根本上来说是为了实现企业的可持续发展，它描述了企业如何为股东、客户和国民创造价值（Kaplan and Norton，2005）。为了在战略管理中，兼顾短期财务指标和长期发展指标的平衡，K

7、aplan and Norton（1996）按照财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面设计指标体系，并构建了一个动态循环性战略管理系统。在上述动态战略管理系统中，企业的愿景及其战略行动方案是中心，尤如太阳一样，企业战略选择的成功在财务上最终表现形式是为股东创造持续增长的价值，即企业在资本市场的价值不断增加，这种在资本市场的价值增长是来自于企业在产品市场对客户的选择，企业应基于战略定位选择可保持长期关系的目标客户，并通过战略的实施为客户创造持续稳定的价值，即在产品市场能形成自己独特的竞争优势，进而企业能从客户获取持续稳定的现金流量。因此，企业必须建立一个与产品市场和资本市场两头对接的具有

8、良好的信息沟通和价值创造能力的内部业务流程，这种流程管理是通过企业的内部控制体系实现的。由于企业的产品市场和资本市场都存在激烈的竞争，企业必须通过学习与成长提高应变能力，以持续改进其业务流程的信息沟通能力和价值创造能力。因此，如果把企业对业务流程的管理看作是对日常运营风险的管理，那么关于学习与成长的管理就是一种战略风险的管理。在图2中，我们看到，企业战略模式的不同，决定了企业在产品市场和资本市场的定位也不同，这也决定了企业内部业务流程的不同，进而其研究与开发的模式也不同，因此，基于其价值创造的风险管理模式也不同。从公司价值创造模式和公司在价值链中的战略定位来看，公司战略可分为成本最低、产品领先

9、、客户解决方案、锁定客户等四种战略模式。因此，我们认为企业风险管理模式也可分为成本最低、产品领先、全面客户解决方案、锁定客户等四种风险管理模式。2基于不同战略导向的风险管理模式（1）成本最低战略模式及成本导向的风险管理所谓总成本最低战略是指客户从发出订单开始到其获得满意的产品或服务为止，其总成本最低，所花的时间最少。这种战略主要是通过大批量采购和规模经济降低进货成本，并通过统一的标准和快捷的流程为客户创造价值。如美国西南航空、丰田汽车、戴尔计算机、麦当劳和沃尔玛等公司都选择了总成本最低战略。总成本最低的风险管理模式是指企业的风险管理以降低成本为中心，即所有可能影响企业成本超支的因素都是企业的重

10、点风险，企业应充分利用一切技术手段，缩短流程，推进标准化和集中化服务，来降低这类重点风险。（2）产品领先战略及技术导向的风险管理产品领先战略是指公司主要为高端客户提供技术更新、质量更高、功能更完善的产品或服务，这个价值主张的战略目标包括产品功能更完善，产品在速度、精确性、尺寸或能耗等方面的性能都优于竞争对手。因为这类客户更看重产品或服务的技术含量，对价格不敏感，所以产品定价通常也最高，如索尼、奔驰和英特尔公司就采取这种产品领先战略。产品领先战略要求企业的风险管理以技术为中心，即所有可能影响企业产品领先的因素都是企业重点风险，企业应对这类风险进行重点识别、评估和应对，并投入较多的资源进行管理。如

11、索尼、奔驰和英特尔公司的研究与开发费用就远远要高出一般公司。（3）全面客户解决方案战略及其风险管理全面客户解决方案战略是指以客户需求为中心，通过优化结构、人员、流程和技术来提高公司对客户需求的敏捷性和响应速度，借此提高客户满意度、客户忠诚度以及吸引新客户来提高企业的竞争实力和盈利能力。如2002年IBM 提出E-Business On Demand(随取即用式电子商务)战略。IBM将包括硬件、存储、网络计算在内的IT基础设施，操作系统、中间件在内的软件系统，与企业业务咨询服务全部整合在“On Demand”旗下，针对企业级的IT应用及业务流程变革提供一种前所未有的“彻底整合方案”。选择全面客户

12、解决方案战略的公司还有金融服务业的高盛公司(Goldman Sachs)和石油业的美孚公司(Mobil)。这种战略要求企业对客户业务、系统及其未来的发展趋势有充分了解，并能较好地进行各种系统和流程的整合。这种战略对企业员工素质要求较高，员工应具有为目标客户群提供不同产品与服务的技能和知识，并保证客户能通过一个业务代表而不是通过许多代表获得服务。该战略要求企业风险管理也必须以提供全面解决方案为中心，凡影响企业全面解决方案的不确定因素都是企业的重点风险。该种风险管理模式要求企业通过信息技术投资构建客户数据库和分析系统，以获得更多关于客户偏好和购买业务品种的信息。公司还应强化信息系统的数据挖掘能力，

13、以便公司基于客户偏好和购买行为，细分目标客户群，此外，公司还应构建有效的知识管理系统，以便把从前卫客户处获得的知识转化为开发新产品与服务的能力，为客户提供系统化的全面解决方案。这种风险管理的中心在于识别和评估为客户提供全面解决方案的影响因素，并考虑如何对这些因素进行防范和控制。（4）锁定客户战略及锁定客户式风险管理20世纪90年代，软件、计算机硬件、互联网和电信等以信息技术为基础的“新经济”行业日益增长，使得锁定(Lock-in)战略得以流行。在锁定战略下，由于客户对公司提供的产品或服务具有长期的依赖性，客户转换成本较高，导致公司获得长期的可持续性价值。锁定战略的成功在于客户基于公司提供的产品

14、或服务平台进行了巨大的投资，并形成了一种路径依赖，它要重新选择其它公司的产品或服务，转换成本极高。例如，微软公司开发的Windows操作系统和思科(Cisco)网络标准都是这种系统锁定战略的具体应用。如客户试图把计算机的微软公司windows系统转变为苹果公司macintosh系统，会丧失使用许多仅能在windows操作系统下运行的软件程序；那些选择eBay以外的系统进行产品或服务交易的客户，会丧失大批仅通过eBay拍卖服务的买主和卖主；一个客户基于IBM计算机系统开发了数据库和软件包，如果试图购买配置了其它公司软件系统的计算机，就会面临较高的运行成本和极大的不确定性。而一个想用其他信用卡代替

15、主流维萨卡和万事达卡的客户，在购买需要的商品时，可能要冒许多经销商不能划拨款项的风险。上述例子都是企业已经创造出来的高转换成本，用以阻碍他们的客户转向竞争者的产品。锁定战略要求企业的风险管理应以提高客户对企业产品的依赖性为中心，凡是影响客户对企业产品的选择，导致客户流失的因素都是企业应重点关注的风险。企业应在产品升级、产品的开放性及转换成本的风险管理上投入较多的资源。3小结上面我们根据四种不同的企业战略发展模式总结了四种类型的风险管理模式，在现实中，很多大型企业集团实施了多元化的战略，企业可能针对不同的产品线或业务系列实施了不同的战略，即存在一定的战略模式组合，因此，其风险管理模式也存在一定的

16、组合，如成本导向的风险管理和技术导向的风险管理并存。此外，我们所讲的风险管理模式主要是针对企业战略层面和系统层面的风险而言，这类风险不确定性最大，企业对这类风险管理投入的资源最多，因为它关系到企业的生死存亡。这并不排斥每个企业都要对财务风险和运营风险及合规性风险等进行有效的管理，因为这些风险大多可通过程序化的流程加以管控。四、企业的风险管理模式决定企业的内部控制模式1企业风险管理模式的主要内容（1）确定风险偏好和风险承受度，即企业承担什么风险？承担多少风险风险偏好是企业希望承受的风险范围，如判断企业是否与某个客户结成战略联盟，企业是否赴海外投资，企业资产负债率应为多高等。风险承受度有两重含义：

17、作为风险偏好的边界和企业采取行动的指标。在风险偏好以外，企业可以设置若干承受度指标，以显示不同的警示级别。如当产品市场出现怎样的变化时，企业考虑退出该市场或追加投资？当资本市场的股价出现怎样的变化时，企业考虑购回自己的股票或进行再融资？企业的风险偏好依赖于企业的风险评估的结果。由于企业的风险不断变化，企业需要持续进行风险评估，并调整自己的风险偏好。重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定。（2）确定风险管理的评价标准风险管理的评价标准重在量化。常用的风险度量方法包括：最大可能损失，即风险事件发生后可能造成的最大损失；概率值，即风险事件发生的概率或造成损失的概率；统计期望值或效用期望值

18、；在险值，又称VaR，是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中，给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。企业对不同种类的风险要使用不同的度量模型。如对内部运营风险可通过各种质量指标、执行效果、安全指数等来表示；对战略风险可通过财务指标、创新能力系数等来表示。（3）确定风险管理的工具，即如何管理重大风险风险管理工具包括风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等。风险承担是指企业对所面临的风险采取被动接受的态度，从而承担风险带来的后果。企业面临的风险有许多，通常企业能够明确辨识的风险只占全部风险的少数。风险评估的工作结果对于企业是否采用风险承担策略影响很大。对未能辨识

19、出的风险，企业只能采用风险承担，对辨识出的风险，企业也可能缺乏能力进行主动管理，对这部分风险只能采用风险承担。对企业的重大风险，即影响到企业目标实现的风险，企业一般不应采用风险承担。风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是使这些风险的影响互相抵消。风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损

20、失或降低风险事件发生的概率的目的。企业可根据需要，灵活采用上述不同的风险管理策略及其组合。（4）合理配置人力、财力、物资、外部专家等风险管理资源风险管理的资源包括人才、组织设置、政策、设备、物资、信息、经验、知识、技术、信息系统、资金等。企业应当统筹兼顾，将资源用于最迫切需要的重大风险管理。2风险管理模式决定企业内部控制模式企业风险管理模式不同，必然导致企业风险管理资源配备也不同，进而决定了企业内部控制模式也不同。对于成本导向的风险管理模式，其内部控制的中心是运营流程，企业通过倡导“更好、更快、更便宜”的公司理念，推进全面质量管理、六西格玛、适时管理和作业成本法等标准化管理和信息化、自动化的管

21、理，提高工作效率，以最大程度的降低成本。对于技术导向的风险管理模式，其内部控制的中心是研究与开发流程，并通过引入各种职责划分、绩效考评、信息与沟通、监督与审核等控制机制，促进企业最大程度捕捉技术创新信息，更快更好地推出领先产品。对于全面客户解决方案的风险管理模式，其内部控制是以客户管理流程为中心，其内部控制的职责划分、授权与监督、风险评估、评价与考核都围绕如何识别客户一揽子需求、如何为客户设计和实施全面解决方案而进行。对于锁定客户导向的风险管理模式，其内部控制应同时以客户管理和技术开发为中心，在客户管理上，通过流程和渠道创新，吸引客户的眼球，培养忠诚客户，同时通过技术研发，设法降低客户的进入成

22、本，通过吸引客户基于企业产品平台的追加投资和心理依赖，提高客户的退出成本，进而通过市场渗透，使企业的产品或服务逐渐成为客户长期依赖的基础产品或平台。因此，锁定客户导向的内部控制更注重与客户业务流程的对接与管控。五、结论综上所述，企业战略、风险管理和内部控制三者之间的逻辑关系类似于太阳系的三大天体之间的关系，即企业战略模式决定了企业风险管理模式，而风险管理模式又决定了企业内部控制模式。但正如三大天体之间存在作用与反作用一样，企业战略、风险管理和内部控制之间也存在作用与反作用，即有效的风险管理有助于企业战略的顺利实施，而无效的风险管理则可能导致企业战略的失败；同样，职责划分明确、信息与沟通流畅、控

23、制政策与程序合理的内部控制能顺利实现风险管理的目标，而流于形式的内部控制则可能导致企业风险失控和经营危机。（作者单位：1.上海大学国际工商与管理学院；2.宝钢股份公司系统创新部）参考资料1、Robert S. Kaplan and David P. Norton,刘俊勇等译，战略地图，广东经济出版社，2005年6月第1版。2、Arthur A. Thompson.Jr and A.J.Strickland 著，段盛华等译，战略管理，中国财政经济出版社，2005年5月第1版。加强全面风险管理实现持续发展的途径 风险管理对一个企业来说不论是现在还是未来都起着很关键的作用，因而加强企业全面风险管理是

24、非常重要的方面，下面我们就来重点分析一下加强全面风险管理的步骤和注意的事项。风险是一个永远不会冷门的话题，要防止风险降低它的概率就要进行风险管理。全面风险管理是每一个管理者的必修课。本文以中海集团风险管理实践为背景，阐述了国有企业如何运用全面风险管理理论，不断规避和降低企业发展过程中的战略、决策、运营和财务等风险，做大做强主业，增强企业核心竞争力，实现持续快速发展的经验和策略。 从某种意义上理解，经营企业就是经营风险、管理风险的过程。传统意义上风险主要是指企业经营过程中可能产生的不良和消极影响。但风险本身就意味着机会与威胁并存，错过商机丧失了先机和竞争优势同样也应视作风险。随着知识经济时代的到

25、来，信息技术的高度发展及在商业领域的广泛应用，以及金融创新的不断出现，企业经营模式也在不断变化，经营风险也成倍增加。全面风险管理应运而生。 20世纪90年代后期以来，全面风险管理在众多跨国公司中得以广泛运用，即企业在经营中，识别、评估、分析各种可能造成潜在影响的风险事项，并在其风险偏好范围内进行控制和管理，从而保证企业目标的实现。其具体表现为认真分析风险、有意识地承担风险、科学地管理风险、稳妥地获取风险收益。全面风险管理是一个结构化的系统工程，它起源于战略、决策，落实于经营、运作，辅助以资金、财务及其它相关控制，为企业持续快速发展保驾护航。 一、中海集团全面风险管理的实践（一）坚持主业优先和程

26、序规范，从宏观上规避和防范战略和决策风险。全面风险管理的关键在于从战略和决策的高度保证公司的正确发展。系统的企业战略管理理论成型于20世纪60、70年代，钱德勒和安德鲁斯强调企业战略应当适应所处环境而且企业组织结构必须适应企业战略。在80年代波特提出了基于企业静态资源分析的竞争战略理论，提出企业要获得竞争优势应当选择进入有吸引力的产业。20世纪90年代以后出现的以哈默为代表的企业核心能力战略理论针对全球化、信息化的新形势，更关心如何利用企业现有的资源储备建立企业的竞争优势。他指出，最大限度开发有关外部环境机会的核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉。企业只有把自己看成是核心能力、核心产

27、品和市场导向这样的层次结构，不断完善自身的决策执行程序才能在全球竞争中取得持久的领先地位。 1.坚持一业为主，规避战略风险。集团成立之初，下属单位涉及业务多达数十种，不但有许多与航运并不相关，而且即使属于航运主业也存在资源分散，规模较小的问题；某些优势领域也主要是依靠计划经济形成的垄断，企业核心竞争力十分缺乏。为此集团采取以下措施：一是实行了主业的专业化重组，将原来分散在上海、广州、大连三地的船队，按专业化原则整合成油轮、货轮、集装箱、客运和特种运输五大主力船队，迅速增强了规模和实力，消除了原来集团内部企业在市场各自竞争的不利局面，统一经营，统一核算、统一调度、统一管理；二是对为主业服务的相关

28、产业实行专业化重组，如修船、供应、通讯等，都建立了专业化公司；三是依托主业优势，积极发展了码头、物流、船务代理和计算机信息等相关产业。 2.坚持规范程序，防范决策风险。经营企业同时就在经营风险。规范且科学的决策程序可以最大限度保证集团重大决策的正确性，避免对企业可能造成重大损失的风险。中海集团根据全面风险管理的理念，制定了一套行之有效的决策流程。 （1）制订了中海集团重大事项决策程序。（2）坚持民主集中决策制度。（3）建立了灵敏决策的机制，处理好决策程序与决策效率的矛盾。（4）规范对合资公司的管理。正是这套决策规范保证了成立以来集团重大决策没有出现失误，而且有意识的经营了风险，抓住了机遇，促进

29、了集团的快速发展。（二）坚持落实发展战略和应收运费管理，控制风险，经营风险。全面风险管理的核心在于企业日常经营运作中能时时体现风险控制和风险经营的精神。对企业战略的执行力是企业管理水平最直接的体现。中海集团在企业日常经营中坚决贯彻集团的战略决策，控制风险，经营风险，在全面风险管理中发展壮大。 1.坚持落实集团发展战略，适时经营风险，获取风险收益。2.加强下级子公司控制，规避集团产业链延长带来多种经营风险。3.加强应收运费控制，科学管理，防范企业经营风险。（三）资金集中管理，严格成本控制，保障公司持续快速发展。加强集团公司资金集中管理和财务上加强成本控制是企业全面风险管理的重要保证。资金是现代企

30、业的核心资源，资金的合理配置和风险控制则是现代企业集团管理最重要的内容。阿尔钦（1969）提出美国通用公司的成功原因在于其内部存在着一个投资资金市场。威廉姆森继而指出在多元化的大企业内，总部可以“将各条渠道的现金流集中起来投向高收益的领域”，企业内部的资本市场在资本的配置、监督和激励方面，比外部资本市场更有效率。20世纪90年代对发展中国家研究表明，相对高效率的企业集团内部资本市场十分有效，并且可以提升企业的信用等级，使得企业能更灵活地推动积极增长策略，最终促进经济增长，东亚的大企业集团表现更为明显。 1.集中统一全面风险，防范资金风险。为控制资金风险，提高资金效率，集团积极探索，勇于实践，制

31、定了一套符合集团实际的资金管理制度和内控流程，层层落实资金风险防范责任制，将其融入到集团资金管理的每一个环节，通过人员培训、制度教育、银行网络与计算机控制相结合，延长管理的“手”，将规章制度化，变成硬约束，减少了人为因素干扰，促进了集团资金风险控制体系的日趋完善。集团资金风险的防范主要涵盖了三个组成部分，以结算中心为平台实现资金的集中存储和结算运作、以网络银行系统为依托实现全球现金管理、以总公司为集团统一融资窗口，实现集团信贷资金的统一全面风险，风险防范的主要措施有： （1）实行统一开户，统一结算，统贷统还。（2）通过资金的集中全面风险，提高了中海集团的信用等级，并争取到了银行的优惠政策，大大

32、降低了集团的财务费用。（3）在贷款结构上，集团根据利率不断走低的市场环境采用新增低利率贷款替换原有贷款的方法，使企业贷款结构不断优化。（4）严格对外担保审批程序。（5）通过先进的信息技术手段，与国内外大银行合作建立了中海集团全球现金结算网上银行系统。（6）严格非生产经营资金审批和支付。集团规定，各单位非生产经营性支付都须总部批准，并要由集团领导两人签字，银行验证签字正确无误后方才放款。集团下属公司对内部的资金调拨，也需要该公司董事长和总经理的签字程序，这些措施确保了资金调用的合理性和安全性。2.严格控制成本，增强抗周期波动能力。财务上加强成本控制也是企业全面风险管理的重要保证。如果成本居高不下

33、，企业抵抗行业周期波动的能力就会明显削弱，经验证明，成本控制是一切成功企业的共同特质。 几年来集团认真研究加强成本控制，正确处理了开源与节流的关系，向管理要效益，使集团在总收入大幅增长的同时，有效控制了总成本的增幅。在成本控制上主要采取了以下措施：第一，人工成本的控制。首先是精简人员，如集团总部机关成立时编制为200人，目前实际仅为150人左右；其次是提高人员素质，保障效率，2004年高级职称人员占比由成立初期的19%增加到33%；第三，促进人员交流，集团规定每年10%的总部人员要与下属单位进行换岗交流，创造了活力；第四，贯彻本土化方针，在集团海外170多个网点中，除总经理和财务经理等关键职位

34、由派出干部担任外，多数职位均实行本土化招聘。目前集团境外3000多名员工中，外派员工仅100多名。通过以上措施集团有效压缩了人工成本，其在总成本中的占比从初期的20%左右下降到目前的10%左右。 第二，加强管理费用的控制。集团管理费用按可控与不可控的费用要素分类，分别采取不同的管理手段。对下属公司实行严格的年度费用指标考核，将可以控制的“办公费、招待费、会议费、差旅费四项费用作为重点考核项目，并实行周报月报制度进行进度跟踪。一旦发现有超支，即要求超支单位进行整改。这就促使各级公司因地制宜制定控制办法，通过精简会议，包干费用，限额使用、节奖超罚等措施，管理费用得到了有效监控。集团成立以来，管理费

35、用基本上控制在6-7亿元，在总成本比例中不断下降。第三，加强运输三项成本管理。船舶燃料、润物料消耗和修理费支出是航运企业营运成本的重要组成部分，约占运输成本30%左右。集团开展八项工作强化运输成本控制：一是在中海集团增收节支领导小组下设“节约三项成本工作小组”，研究制定了关于强化控制措施、节约燃润料费和修理费的若干意见；二是集团所属单位每周定期向总公司上报上周的三项成本支出报表，由集团监督执行节支情况。下属各公司通过在强化费用控制意识教育的基础上，将三项成本考核指标直接与部门和个人的奖金挂钩；三是实施公司实行统一燃油供应，为船舶科学选择加油港，降低采购和供应成本执行；四是优化组织，在现有的运力

36、条件下提高船舶载重利用率扩大运输生产能力，并要求机务人员全面掌握船舶动态，在确保船期的前提下指导船舶以经济航速航行，倡导节约能源；五是扩大改善燃油轻重使用比例，大力推广使用重油，使成本大大降低；六是加强做好船舶维修保养，减少船上跑、冒、滴、漏的浪费损失；六是以不影响运输生产为原则，严格制定、严肃执行修船计划，并积极鼓励船员自修；七是适时对燃油采购锁定长期供应价格。（四）加强人才培养，强化信息管理，控制非系统性风险。企业经营规模的扩大，管理复杂性相应增强；船舶大型化、规模化，专业化的程度也不断提高，因而人才机制如何适应发展需要事关企业大局。如果人才培养引进机制不能配套发展，不但会制约企业的发展，

37、而且将成为企业持续经营的重大风险。集团对人才的培养采取了许多积极有效的措施： 1.人才培养与引进双管齐下，引入市场分配机制。集团业务的全球拓展除了在当地选择雇员外，每年都举行海外人员培训班，为海外发展储备人才。中海集运采用市场分配机制，集装箱船船长月收入按1个TEU1美元计算，使许多国内甚至外籍船长都期望到中海集团就职，目前集团16条4000箱以上的集装箱船均由中海自己的船员驾驶，这在国际航运界也不多见。集团的人才策略有效的化解了集团快速成长带来的“人才缺血”的风险。 2.专业化重组人力资源集团人力资源改革，进行了专业化重组，成立以船舶管理、工程技术、教育培训、劳务外派为主的中海国际船舶管理有

38、限公司。按照国际上通行的做法，中海国际船舶管理公司将承担整个中海集团的船舶管理和人员的支持保障；并依托集团的优势，不断向国内外两个市场拓展，努力发展成为国际上最好的船舶管理公司之一。这也将使得中海的人才优势提升到新的水平，从而提高企业防范风险的能力。 3.强化信息管理，防范非系统风险。信息化管理已成为企业经营管理的神经系统，全球化的信息网络，一分钟的中断都可能带来很大的风险。为确保信息系统的安全，集团吸取“9.11事件”的教训，同时考虑到诸如非典等突发事件的影响，投入巨资在香港建立了中海集团计算机信息备灾系统，与主体计算机系统同步运行，保证紧急情况下香港备灾系统可即时启用，在最不利的情况下仍能

39、确保集团经营的正常。二、经验总结与展望中海集团八年的发展使我们深深体会到全面风险管理是企业管理永恒的主题。只有始终高度重视企业风险管理，通过各种有效方式和科学手段，结合企业的实际需要，不断规避和降低企业在发展过程中的战略风险、决策风险、运营风险和财务风险等，提高企业控制风险的能力，才能不断做大做强主业，增强企业核心竞争力。 集团新的发展目标是，在“十一五”期末，资产超过1000亿元，收入超过1100亿元；中海集运进入世界班轮公司前三名；油轮船队建成世界级船队；货轮船队建成国内最强，确保沿海煤电运输的骨干船队。这就需要我们认真总结“十五”期间风险管理的实践，继续增强风险意识，加强风险管理，吸取各

40、单位风险管理的经验，不断提高自身风险管理的能力，继续实现企业的持续快速发展。全面风险管理对企业来说是很重要的管理，如果做好这一点会降低风险，提高收益率。对企业现在乃至未来都有着不可替代的好处。 （来源：清华领导力培训）风险管理：平衡计分卡遗漏的问题字号 由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和他的同事大卫·诺顿推荐的平衡计分卡，已经成为成千上万的企业都在长期使用的工具，目的是通过商业策略来指导企业活动。但是凯普兰说，这个系统缺乏一个关键部分，被经济危机否定了的一个缺点，现在，平衡计分卡可能进行一些修改或补充，卡普兰面对网站SearchCIO.com这样说：“我不得不说这个系统的缺点

41、在过去几年里已经显示出来了，那就是这个系统缺乏有关于风险评估和风险管理的内容。我现在的思路是，我认为公司在需要自己的战略记分卡的同时，还需要一个平行的记分卡就是风险记分卡。”他接着说：“风险记分卡将会倾向于考虑哪些方面会出错，并控制那些风险的提升，并对企业及早发出预警信号，并建议其采取补救措施。“风险管理原来是一个极为重要的功能，但是我们之前提到的很多 金融服务公司并没有给予足够的重视。风险管理是孤立的，也常常被人看做是一个遵受合约问题，而不是一项战略职能。现在我们看到，预警、减灾和风险管理必须被提升到一个和战略进程平等的水平。”风险管理在世界各国的经济和政治领域都是一个热点话题。哈佛商学院的前院长杰伊·莱特已经详细讨论过，在商学院里就要教会学生们如何来发现、评估和管理风险的技能。 在最近一封给伯克希尔·哈撒韦