国内飞机转包项目造买计划的制定与调整

1、国内飞机转包项目造买计划的制定与调整摘 要 国内民用飞机研制起步较晚，与国内外大型飞机制造商的合作方式多为传统的转包模式，主要为来图加工的方式进行合作，即设计由客户完成后，由客户的采购部门将部分部件的制造以转包的方式与国内的各大飞机制造企业合作进行生产。实际上对于造买分析p ，在合同谈判阶段就已经开始进行，因为它是价格的重要影响和决定因素，但本文主要从转包合同签订后为起点，着重探讨在项目的启动及执行阶段，造买计划如何对产品的研制及批产带来影响和起到的重要支持，如何制定与调整，并以项目管理中风险管理角度予以阐述。【关键词】：p 转包生产 造买计划（make-buy plan） 项目风险管理在航空

2、转包合同签订时，多数情况下可行性分析p 报告已经完成并报批，此时对于企业的产能已经有了基本认识。在合同中，通常会规定产品的交付按照订单执行，而订单上会明确规定首架份及后续批产架次产品的交货时间，通过这些硬性的输入条件，项目部门需要制定主阶段计划，给出相关部门各项任务的主里程碑（时间点），其中造买计划便是其中一项必须优先开始的工作。一、造买计划开展工作的基础之一，需优先进行开展实施航空转包生产和其他制造(转载自：.BdfQy.Com 千 叶帆 文摘:国内飞机转包项目造买计划的制定与调整)业有着相似的流程，在启动之初均需要进行采购工作，就是传统意义上购买生产所需的原料，而首先需要明确买什幺。这里的

3、造买计划，顾名思义就是先行区分造与买。航空产品特定的复杂结构，装配过程中所使用的零部件也涉及诸多处理过程，其中很多处理过程相对复杂并且十分特殊，在内部资中具备所有特殊生产线能力十分困难，甚至有些特殊工序在制造业其他行业中也很少涉及。鉴于此行业特性，识别“造”与“买”在准备阶段相当关键。产能充足，技术过关，生产效率高，成本低的零部件进行制造，这部分就是“造”，输出物也就是制造清单；其他不满足上述条件的就需要“买”，输出物就是采购件目录。制造清单和采购件目录是开展工作的基础，需优先进行分析p 。特别对于采购部门，拿到目录后才能启动一系列询价、谈价、合同签订等采购流程。（一）造买计划是采购工作的基础

4、指导文件项目自正式启动，首先进入计划阶段，在此阶段一切相关的工作要以项目经理制定的项目计划为依据，此计划一般称为主阶段计划，规定出所识别出的重大里程碑的开始和结束时间。主进度计划作为部门分解二层计划的基础。造买计划确认初稿并下发后，采购部门以此文件为依据开展采购工作，开始寻找潜在供应商、询价等准备工作。零部件的采购与单纯的原材料相比，采购流程更加复杂，部分具有特殊处理要求的零部件需要供应商具备资质，申请生产线批准等，特别针对长周期零件需要提前开展，以免影响后续相关装配工作。此过程多需要技术、质量部门人员参与，协调解决供应商在报价过程中提出的各种技术问题、生产线偏离处理等，在供应商彻底消化图纸和

5、生产线审批完成后，采购过程由采购人员完成，与原材料采购和标准件采购无异。（二）造买计划是工艺准备工作的头造买计划的输入物之一是制造清单，它明确了哪些需要制造，制造清单是工艺准备工作的头。工艺准备过程是制造工作开始前所需进行的准备过程，它包括了工艺大纲编制（零件制造、零组件装配），定额提出（原材料、标准件、非金属等），工装工具的申请工作等。这其中的每一个环节都会涉及零组件的路线，也就是制造还是采购。如果没有造买清单，工艺准备工作便失去了基础，没有了头绪，无法有序进行，或者即使进行，输出物也不准确。二、造买计划的制定是一个过程，需进行反复修订（一）技术分析p 是基础分析p 造买时，应从多角度统筹考

6、虑，例如人员、产能、技术难度、工装工具、资产投入成本等等，其中技术分析p 是基础，也是优先考虑的因素之一。如果公司的技术上无法满足生产的要求，就算具备产能、外购成本高也必须要开展采购，直到经过技术攻关可以满足要求为止。对于航空制造业来说，部分零部件具有特殊性，技术难度高，国内厂商多不具备能力加工，例如大尺寸拉伸蒙皮、双曲线钛合金零件等，这部分零件经常会出现在采购目录中。对于其他零部件，根据项目特点不同，所涉及的制造过程不同，需技术部门根据客户提供的图纸、规范、三维数模进行谨慎分析p ，避免遗漏，对后续工作造成不可弥补的影响。需要特殊提到的一点，技术人员需集合各专业的人员，机加、钣金、热处理、表

7、面处理等各专业代表联合高效工作，并且需熟知本公司的设备及技术能力。（二）随着研制的进展，造买计划逐步完善造买清单不是一成不变的，随着生产的深入，经过技术分析p 、产能评估、成本核算等多个环节后，数据更加翔实，调整造买清单决策也在逐步进行，此清单随之进行分阶段调整。经过一段时间的维护后，最终趋于稳定。（三）及时调整造买方案是项目风险管理应用的重要体现项目的风险管理是项目风险从识别到分析p 乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。项目风险管理分为三个层次，首先是风险发生的土壤，在这一层面上管理风险事半功倍； 其次是风险

8、发生的触发条件，做好良好的风险防范应对可以在这一层上解决问题； 最后是风险发生后如何将风险的影响做最合理的控制（负面风险影响需要抑制，积极风险影响需要扩大）。针对以上三个层次，就有三个层次不同的应对措施，制定风险应对计划。在项目开始之初及执行过程中，需要不断进行风险识别，不断更新风险登记册，并有针对性地更新风险应对计划。在风险发生时，需要根据计划有步骤地进行风险应对。在实际项目执行过程中，如由于经验不足，未及时识别出造买风险，也无法事先计划应对，这就需要在实践中不停学习和总结经验，提高对风险的识别、预防和应对水平。有系统性地进行风险分解结构分析p 可以在一定程度上帮助项目经理理清思路，帮助识别

9、风险。风险管理贯穿项目执行全过程，初始识别最为关键。一个飞机转包项目启动后，项目管理者需全方位从人、机、料等多个维度进行风险分析p ，识别出影响项目进展的因素。对于物料供应方面，在识别出供应风险后，及时调整造买清单是对风险的应对策略之一，它是风险应对的产物，所以说及时调整造买方案是风险管理应用的重要体现。三、适当的造买方案对降低生产成本，优化资配置的重要作用在国内民用飞机转包生产中，造买即可以是针对装配所用的零件而进行造或者买也就是外购，同样造买也可以针对部分工序、部件制造，这里的部件小到组合件，大到舱门或者甚至部分桶段等大型结构件。将自身产能受限的部分、技术上有难度无法实现的部分、由于数量少无法形成批次的部分归类到外购件目录中，可以省去建造厂房、设立新的生产线，评审新的生产线，招聘新员工所花费的费用。同时，节省出来的资和费用可以更好地优化配置到其他项目，可以被充分的利用，创造出更高的价值。当然，是去投资建线自身具备能力制造还是去采购，单纯从成本角度分析p 是个庞大的工作，是由专业的财务人员来完成的，可以由专业的曲线和模型来测算，