第三章企业战略选择

1、公司战略与风险管理公司战略与风险管理 王亚平王亚平 讲师讲师 山东工商学院山东工商学院第第三三章章.战略战略选择选择2目录目录 战战略略选择选择一、一、发发展战略展战略二、二、稳稳定战略定战略三、三、收收缩战略缩战略第二节第二节. .业业务单位（竞争）战略务单位（竞争）战略第一节第一节. .总总体战略（公司层战略体战略（公司层战略）一、一、基基本竞争战略本竞争战略二、二、中小企中小企业的竞争战略业的竞争战略三、三、蓝蓝海战略海战略第三节第三节. .职能（职能层）战略职能（职能层）战略一、一、市市场营销战略场营销战略二、二、生生产运营战略产运营战略三、三、研研究与开发战略究与开发战略四、财务战略

2、四、财务战略 3 第三章第三章: 战略战略选择选择4 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略第一节第一节 总总体战略（公司层战略）体战略（公司层战略）5第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。一体化战略一体化战略密集型密集型战略战略多元化战略多元化战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略6一体化战略一体化战略第一节第一节 总体战略（

3、公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略7纵向一体化第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略前向一体化，获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略后向一体化，获得供应商的所有权或加强对其控制权横向一

4、体化企业收购、兼并或联合竞争企业的战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略8蒙牛作为中国乳业巨头之一，其主要的竞争对手是伊利。2012年蒙牛实现销售收入360多亿，其中80多来自液态奶，奶粉销售额只达2亿。伊利销售额突破400亿，奶粉产品销售额约50亿元，达到企业销售收人的八分之一。2008年后我国国产奶粉市场份额达到40，其中2012年，伊利以21的市场占有率居于中国奶粉市场第一位。两者在营业额以及奶粉占比上数字的巨大差距是蒙牛加大奶粉产业投入的重要原因。雅士利经过长年发展具有一定的市场消费群体、品牌形象和渠道资源，在国内奶粉市场中占据一定的市场地位。蒙牛通过

5、收购能弥补在奶粉业务的缺陷，迅速进人市场，而且能利用雅士利的渠道资源、品牌形象等销售原先蒙牛的奶粉产品，缩小与伊利之间的差距，提升蒙牛竞争力。第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略纵纵向一体化案例向一体化案例 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略9 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略纵向一体化战略的主要风险纵向一体化战

6、略的主要风险不熟悉新业务领域所带来的风险纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。纵向一体化战略纵向一体化战略案例案例3.11. 在A市，家电连锁凭着对销售渠道的控制，从而在家电供应链上取得越来越高的地位，目前三大连锁渠道已经成为A市加点产品销售的主要渠道，上一年此连锁渠道的家电销售额占全市销售总额的62%，市场份额呈现逐年快速增大。在家电连锁不断扩展销售网络的过程中，制造企业在和零售连锁的交易中处于劣势，为了能够在大型零售卖场中销售自己的产品，制造企业不得不付出高额的通道费用。Q公司作为家电制造企业之一，也同样面临这一问题，负担着高额

7、的家电连锁通道费用。为此，Q公司通过前向一体化建设自己品牌的零售专卖店，向家电零售业务发展，以减轻对零售连锁的依赖。10第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略密密集型战略集型战略安索夫的“产品-市场战略组合”矩阵产品产品现有产品现有产品新产品新产品市场市场现有市场现有市场市场渗透：市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率产品开发：产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期新市场新市场市场开发：市场开发：将现有产品推销到新地区；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告

8、方法多元化：多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略11 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略市场渗透战略-现有产品和现有市场增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务五粮五粮液集团市场渗透战略案例液集团市场渗透战略案例五粮液利用品牌簇群进行市场细分，精心为竞争对手设置壁垒，借助网络优势，强力渗透终端，增加竞争对手进入的

9、难度和风险。如在礼品酒市场上一口气推出了五大礼酒系列：明窖1368打“历史文化牌”;五粮醇打“商务礼宾酒”;金叶神打“中国人的礼酒”;五龙宾打“贵宾用酒”。中高端“礼”酒相继问世，一路“高开高走”，越来越走向成功人士。五粮液正是通过这种品牌簇群策略，全方位市场渗透，将品类精耕细作，最终独占中高端礼品酒市场。12欧莱雅公司案例欧莱雅公司案例为了加快在化妆品战略布局的步伐，欧莱雅公司推出了小护士和羽西，完全覆盖了高、中、低端的中国化妆品市场。借助小护士折扣渠道的帮助，欧莱雅公司对旗下的另外一些诸如美宝莲进行打折出售，比以前成倍的打折出售，提高了欧莱雅化妆品在当地的产量，节省了开支。从欧莱雅公司的例

10、子，可以看出当新的市场未开发或者存在未饱和的市场或者一个基础工业正在向全球范围内发展的时候，可以利用市场的发展战略，以增加新的销售渠道，利用各种中介机构，开拓新的市场。第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略市场开发-现有产品和新市场。是指将现有产品或服务打入新市场的战略。既可以是进入国内其他地区，也可以进入国际市场 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略13 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略

11、) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略产产品开发品开发-新产品和现有市场。在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品产品开发案例产品开发案例2000年3月份，飘柔洗发水推出了特别适合中国消费者使用的以何首乌为原料的洗发水，一个月后，宝洁公司推出了第一个中药配方洗发水产品润妍，润妍在2002年的4月份退出了洗发水市场。从那时起，飘柔完全掌控了中国洗发水市场。宝洁公司加强了“飘柔”的概念，飘柔去屑洗发水，飘柔乌发洗发水，飘柔人参系列洗发水，飘柔烘焙系列洗发水，在这一阶段新产品的开发完全是产品根据市场渗透战略的开发，这显然是在巩固现有市场份额。14 第第三三章章:

12、 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的主要类型 （1）发展战略）发展战略五粮液集团多元化战略案例五粮液集团多元化战略案例跨行业多元化，即无相关多元化。2002年，五粮液集团宣称进军日化市场，首期投资1亿元人民币，推广其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”，但最终以合资方香港乾宝化工公司撤资告终。不仅五粮液“三五年内成为国内日化十强”的承诺无从兑现，两个日化品牌也早已销声匿迹。2003年，进入汽车零部件制造领域，2009年3月，与沈阳华晨金杯汽车的合资公司正式拿到了汽车生产许可证。综合各方媒体的

13、报道，从1997年实施多元化战略以来，五粮液集团先后进入了制药、威士忌、果酒等领域，总体效果不佳。相关多元化。在白酒领域，五粮液集团实施了产品多元化和品牌多元化战略，先后开发了五粮春、五粮神、五粮醇、六和液、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味的白酒，形成了满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品，总体效果较好。多元化多元化-新产品和新市场企业进入与现有产品和市场不同的领域15 第第三三章章: 战略战略选择选择 第一节第一节. 总总体战略体战略第一节第一节 总体战略（公司层战略总体战略（公司层战略) 一、一、总总体战略的主要类型体战略的

14、主要类型 （2）稳定稳定战略战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略范围和水平上的战略采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势（3）收缩战）收缩战略略撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略分析产品生命周期，波士顿矩阵来选择适合企业的战略分析产品生命周期，波士顿矩阵来选择适合企业的战略16 第第三三章章:

15、 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。 一、基本竞争战略一、基本竞争战略 波波特在特在竞争战略竞争战略书中：采取进攻性或防守性行为，在产业中建立起进退有书中：采取进攻性或防守性行为，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。17 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业

16、业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 一一、基本竞争战、基本竞争战略略 （一）成本领先战略（一）成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格 成成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本 企企业通过其低成本来获得持久的竞争优势业通过其低成本来获得持久的竞争优势（1）形成

17、进入障碍（2）增强讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争力企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润18 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 一一、基本竞争战、基本竞争战略略 （一）成本领先战略（一）成本领先战略 春春秋航空公司成本领先战略案例秋航空公司成本领先战略案例民航业的主要服务目标是将旅客从甲地安全准时地送到乙地，航空运输是其核心业务。民航资源网2011 年做的调查显示，我国旅客乘坐飞机最关心的三个问题是，机票价格、安全、航班准

18、点率，比例分别为：56.2%、49.4%、42.7%，而对于交通、餐饮、行李服务的关注程度较低。这说明了我国航空公司的价值链中，提供安全、准时、便捷的航空运输服务是主要创造顾客价值的活动，而餐饮、交通、机上杂志等只是衍生服务，对旅客创造的价值较小。针对这样的价值链特征，春秋航空对内部价值链做了整合。它取消或减少增值性较小的活动。由于春秋航空的航线基本上都是国内短途航线，乘客并不是很关注一些附加的服务。对于这种增值性较小的服务，春秋航空采用了以下一些措施。第一，取消机上免费餐饮。这为春秋航空节省了大量航空食品采购成本及相关人力成本。同时，还因此可以省掉加热设备，使飞机机舱布局可以增加大约7 个座

19、位。另外，由于不用在机场装载食品，缩短了航班周转时间。第二，减少总部和地勤人员数量。其他航空公司一架飞机一般需要120- 200 人来服务，而春秋航空只配备了60 人。这为春秋航空节约了20%以上的人力成本。第三，旅客的免费载重降至15 千克，而其他航空公司一般为20 千克。这也在一定程度上降低了飞机的载重，从而减少燃油耗费。19 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 一一、基本竞争战、基本竞争战略略 （一）（一）差异化差异化战略战略 H集团的差异化战略案例集团的差异化战略案例 在掀起了职能电视的消费热潮之后，H公司以

20、产品差异化战略，占得中国职能3D电视市场的先机。2012年春节到来之际，H公司首家推出了裸眼3D职能电视，以及其他10余款智能3DLED液晶电视新产品，填补了3D电视市场空白。 H公司今年来积极参与3D标准的研究和制定工作，在3D内容、3D传输、3D显示等方面取得了一系列技术突破，形成了成熟的3D设计方案，并在3D信号显示及处理、信号控制以及虚拟图像视点合成、视差获取等方面取得了40多项技术专利。特别是H公司在3D液晶模组领域具有自主研发和制造的突出优势，从而为H公司3D电视的差异化功能设计拓展了空间。 “智能”和3D两大主流热点已经成为H公司大屏幕平板电视新产品的标配。据中怡康数据统计，截至

21、2011年10月，H公司液晶电视的销售量和销售额的累计占有率均居行业首位。随着3D电视的快速普及，H公司在3D领域的技术优势和产品优势得到发挥，其平板电视连续8年第一的市场地位将得到进一步巩固。企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势20 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 一一、基本竞争战、基本竞争战略略 （一）（一）集中集中化战略化战略 针对某一特定购买群体、产品细分市场

22、或区域市场，采用成本领先或产品差异化来采取竞争优势的战略。 集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略采用集中化战略的优势采用集中化战略的优势 集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来 集中战略避开了大范围内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势 对于大企业来说，采用集中战略也可以避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带21 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第

23、二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 二二、蓝海战略、蓝海战略 追求“ 差异化” 战略意味着相应地增加成本，而以“ 成本领先” 为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。企业取得获利性增长的空间都越来越小欧洲工商管理学院W钱金、勒妮莫博涅2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果蓝海战略为企业指出了一条通向未来增长的新路。 “红红海海”战略战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。 “ 蓝海蓝海”战略战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

24、（一）蓝海战略的内涵避开竞争，创造新的市场空间。并不将竞争作为自己的标杆。遵循另一套完全不同的战略逻辑。“价值创新”是蓝海战略的基石。并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟全新的、非竞争性的市场空间。22 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 二二、蓝海战略、蓝海战略 蓝蓝海战海战略略与红海战略区别与红海战略区别红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择

25、，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系23 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 二二、蓝海战略、蓝海战略 蓝蓝海战略总结了海战略总结了6种重建市场边界的基本法则，被称之为种重建市场边界的基本法则，被称之为6条路径框条路径框架架从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争肉搏式竞争开创蓝海战略开创蓝海战略产业专注于产业内的竞争者审视他择产业战略群体专注于战略群体内部的竞争地位跨跃产业内不同的战略群体看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产

26、品或服务的价值最大化放眼互补性产品或服务功能一情感导向专注于产业既定功能一情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨跃时间参与塑造外部潮流24 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 二二、蓝海战略、蓝海战略 1. 审视他择企业审视他择企业 他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品，而他择品则还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。美国美国N航空公司通过审视他择产品，重建市场界限并开创蓝海（航空公司通过审视他择产品，重建市场界限并开创蓝海

27、（案例案例3.30） 航空业务中最有利可图的客户群就是商务旅行者。N航空公司首先研究了目前的同类市场，发现当公务旅行者要出行时，主要有两个选择：要么选择乘坐商业航空公司飞机，要么选择自己购买专机。选择乘坐商业航空公司飞机只有一个原因-成本，但是要排队去换登机牌和安检，要忙乱地去转机，在途中还不得不滞留过夜，每天在机场挤来挤去。相反，选择自己购买专机，要承担动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本与变动成本，但可以避免商业航空公司难以避免的各种时间成本。 针对这种情况，N航空公司把飞机的所有权分成16等分，由16个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50小时的旅游时间。顾客可以用最低的375，000美

28、元的价格来购买总价值为600万美元的飞机的一定份额。也就是说，顾客付出了商业航空公司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利，大大节省了旅游时间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为可能。25 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 二二、蓝海战略、蓝海战略 2. 跨跨越战略群体越战略群体运用战略群体的划分寻求新的战略方向。这是重建产业边界的又一路径。美国美国Q健身俱乐部跨越战略群体开创蓝海（健身俱乐部跨越战略群体开创蓝海（案例案例3.31） 大多数的女性选择健身俱乐部的主要原因在于集体健身更有活力，更容易激发人的兴

29、趣；相反，选择在家一个人锻炼，主要考虑则是省时、成本低和私密性好。 Q健身俱乐部吸收两个战略群体各自的优势，消除和降低各自劣势，只对女性开放，消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有锁的房间，也换成了用幕帘相隔的区域。将健身器材排成一个圈，从而使会员们可以充分交流，使锻炼成为一种乐趣。开设一家Q健身中心的初期投资不到2.5万-3万美元，因而价格也降到了30美元/月。26 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 二二、蓝海战略、蓝海战略 3. 重重新界定产

30、业的买方群体新界定产业的买方群体在一个产业中的企业通常会都集中于某一类购物群体。丹丹麦麦N医药公司将目标客户从影响者转为使用者（医药公司将目标客户从影响者转为使用者（案例案例3.32） 丹麦N医药公司是一家胰岛素制造商。过去，与其他医药行业一样，由于医生对糖尿病患者选择何种胰岛素的影响力很大，胰岛素生产企业主要关注有影响力的群体，即医生。N医药公司将注意力从以往的医生身上转移到使用者本身，即患者。N医药公司相继推出了N式笔，N式注射器，N式胰岛素计量器。N医药公司的蓝海战略彻底改变了产业的竞争状况，而且成功地将企业自身从胰岛素制造商转变为糖尿病治疗公司。27 第第三三章章: 战略战略选择选择

31、第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 二二、蓝海战略、蓝海战略 4. 放放眼互补性产品或服务眼互补性产品或服务产品或服务很少会被单独使用，在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值 买手机送话费（交话费送手机） 读书娱乐为一体的咖啡厅，休闲厅5. 重重设客户的功能或情感性诉苦设客户的功能或情感性诉苦一些产业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其他一些产业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。当企业愿意挑战产业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。日日本本K美美发店把情感型产业转换成高度功能型

32、产业（发店把情感型产业转换成高度功能型产业（案例案例3.34）在日本，成年男子理发的过程中包含了一系列活动，使得理发变成了一种仪式，通常要1个小时左右。在此过程中，要用许多热毛巾，肩膀被来回按摩，顾客可以享用茶和咖啡，理发师对顾客头发和皮肤进行特别护理。结果造成理发的时间在总的时间中只是很少一部分，而且也造成了顾客排队的现象。理发的价格在30005000日元之间。28 第第三三章章: 战略战略选择选择 第二节第二节. 业业务单位战略务单位战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略 二二、蓝海战略、蓝海战略 日日本本K美美发店把情感型产业转换成高度功能型产业（发店把情感型产业转换成高度功能型产业

33、（案例案例3.34）K美发店去掉了那些情感性的因素，大大地简化了对头发的特殊护理，专注于最基本的理发过程。这些变革将理发的时间由原来的1个小时缩短到10分钟，理发的价格也降到了1000日元，同时将每个理发师每个小时实现的收入提高了50%。6. 跨越时间跨越时间随着时间的推移，很多产业都会受到外部趋势变化的影响。如果能够正确的预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。 美国T公司的数码音乐29目录目录 战战略略选择选择一、一、发发展战略展战略二、二、稳稳定战略定战略三、三、收收缩战略缩战略第二节第二节. .业业务单位（竞争）战略务单位（竞争）战略第一节第一节. .总总体战略（公司层战略体战略（公

34、司层战略）一、一、基基本竞争战略本竞争战略二、二、中小企中小企业的竞争战略业的竞争战略三、三、蓝蓝海战略海战略第三节第三节. .职能（职能层）战略职能（职能层）战略一、一、市市场营销战略场营销战略二二、研究与开发战略、研究与开发战略三三、生产运营战、生产运营战略略四四、采购战、采购战略略五、人力资源战略五、人力资源战略六、财务战略六、财务战略30 第三章第三章: 战略战略选择选择31 第三章第三章: 战略战略选择选择研研究与开发究与开发生产经营生产经营市场营销市场营销负责改良产品（服务）或改良流程，从而提高企负责改良产品（服务）或改良流程，从而提高企业的盈利能力业的盈利能力负责通过为客户生产产

35、品和提供服务来满足客户负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求的订单和要求负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品购买企业产品人人力资源力资源（雇佣员工）（雇佣员工）采采购购（取得所用材料资源）（取得所用材料资源）财财务管理务管理（资金的使用和管理）（资金的使用和管理）32第三节第三节 职能战略职能战略 一、一、市市场营销战略场营销战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第第三三节节. 职能职能战略战略1. 确定目标市场确定目标市场2. 设设计市场营销组合计市场营销组合3. 营营销战略实施与控制销战略实施与控制（1）确定目标

36、市场 市场细分-确认细分变量并细分市场 目标市场-评估细分市场的吸引力并选择细分目标市场 市场定位-识别目标细分市场可能的定位，选择设计和宣传定位企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。33第三节第三节 职能战略职能战略 一、一、市市场营销战略场营销战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第第三三节节. 职能职能战略战略34 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略设计市场营销组合策略（设计市场营销组合策略（4P营销组合）营销组合）产品

37、策略（产品策略（Product)促销促销策略（策略（Promotion)分销分销策略（策略（Place)价格价格策略（策略（Price)第三节第三节 职能战略职能战略 一、一、市市场营销战略场营销战略35产产品策略（品策略（Price)Price)，包括，包括产品组合策略、品牌与商标策略、产品开发策略产品组合策略、品牌与商标策略、产品开发策略 产产品组合策略，产品组合的长度、宽度、深度和关联性品组合策略，产品组合的长度、宽度、深度和关联性产品组合的长度：产品项目的总数，例如化妆品系列及各系列产品组合的宽度：产品线数，例如洗面奶，爽肤水，爽肤露，精华素，营养霜产品组合的深度：产品大类的每种产品的

38、品种数，例如化妆品系列产品组合的关联性 品品牌和商标策略，单一的企业名称，每个产品都有不同的品牌名称，自牌和商标策略，单一的企业名称，每个产品都有不同的品牌名称，自有品牌有品牌 产品开发策略，满足客户需求和实现产品差异化产品开发策略，满足客户需求和实现产品差异化 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略第三节第三节 职能战略职能战略 一、一、市市场营销战略场营销战略36价价格战略（格战略（Price)，是营销工具中最有力的策略。是营销工具中最有力的策略。 细分市场，例如，乘坐交通工具时，学生和老年人群享受打折优惠 地点，例如，影院的座位，飞机公务舱和经济舱 产品的版本

39、，例如手机的附加功能 时间，酒店与机票的价格因季节而异 动态定价，因需求航空公司的低价票促销策略（促销策略（Promotion),Promotion),是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节。是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节。 广告促销，营业推广 公关宣传，人员推销分分销策略（销策略（Place)Place), ,确定产品到达客户手上的最佳方式。确定产品到达客户手上的最佳方式。 企业产品类型的现有分销渠道 为企业产品建立自己的网络所需的费用 存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化 企业产品类型所处的监管环境 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略

40、第三节第三节 职能战略职能战略 一、一、市市场营销战略场营销战略37 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略第三节第三节 职能战略职能战略 一、一、市市场营销战略场营销战略（三）营销战略的实施与控制（三）营销战略的实施与控制企业的市场营销战略过程的第三个主要步骤即执行和控制市场营销计划企业的市场营销战略过程的第三个主要步骤即执行和控制市场营销计划 这是整个市场营销管理过程的一个带有关键性的、及其重要的步骤，因为企业制订市场营销计划不是纸上谈兵，而是为了指导企业的市场营销活动，实现企业的战略使命和目标38第三节第三节 职能战略职能战略 二二、研究与开发战略、研究与开发

41、战略研研究与开发战略，是企业在技术创新，产品开发等方面所做出的长期性的谋究与开发战略，是企业在技术创新，产品开发等方面所做出的长期性的谋划与决策划与决策 目目的是在于改良产品或改良流程的是在于改良产品或改良流程 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略研发有两种类型：产品研究和流程研究1. 产品研究-新产品开发 新产品开发是竞争优势的主要来源，是实施差异化战略的企业战略2. 流程研究 流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产效率。39第三节第三节 职能战略职能战略 二二、研究与开发战略、研究与开发战略研研究与开发战略作用

42、究与开发战略作用 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略1. 波特的基本战略 产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略2. 波特的价值链 研发被纳入价值链的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链3. 安索夫矩阵 研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。4. 产品的生命周期 产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。40第三节第三节 职能战略职能战略 三三、生产运营战略、生产运营战略 第第三三章章: 战略战略选择选

43、择 第三节第三节. 职能职能战略战略v 生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统生产运营系统时时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。和程序。 生生产运营职能被视作三种传统核心职能之一产运营职能被视作三种传统核心职能之一富士康为什么会成为世界第一代工厂富士康为什么会成为世界第一代工厂-生产运营战略案例分析生产运营战略案例分析 富士康科技集团主要业务为电子代工服务，是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际

44、集团。活用汽车业的know-how架构生产线。不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力的运营模式有很大不同。富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术员之外，还活用汽车业生产线的know-how模式，特别是从汽车界挖角，例如原富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。41 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略富士康为什么会成为世界第一代工厂富士康为什么

45、会成为世界第一代工厂-生产运营战略案例分析生产运营战略案例分析 所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工厂。富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点还向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。 模具设计力与速度优势。富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立关系企业Fine Tech公司，由对精密模具与

46、铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交货，金属框体的金属模具10天就能交货，最快时甚至3天就能交货，使同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产工作可以24小时进行。 短期交货的供应链管理。在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理。由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康曾连续多年成为中国大陆最大出口企业。42第三节第三节 职能战略职能战略 四四、采购战略、采购战略 第第三三章章:

47、 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略v 采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。 采购对企业产品或服务的成本和质量具有重大影响，所有企业都设有采购对企业产品或服务的成本和质量具有重大影响，所有企业都设有采购部门。采购部门。货源策略货源策略货源策略从使用多个供应商以取得较好的价格，发展到与少数供应商建立战略采购关系。1.1. 采购方选择采用单一货源策略采购方选择采用单一货源策略优点 采购方能与供应商建立较为稳固的关系 便于信息的保密 能产生规模经济 随着与供应商关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。43第三节第三节 职能

48、战略职能战略 四四、采购战略、采购战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略1. 1. 采购方选择采用单一货源策略采购方选择采用单一货源策略缺点缺点 若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强 采购方容易受到供应中断的影响 供应商容易受到订单量变动的影响2. 2. 采购方选择采用多货源策略采购方选择采用多货源策略 优优点点 能够取得更多的知识和专门技术 一个供应商的供货中断产生的影响较低 供应商之间的竞争有利于对供应商压价 缺缺点点 难以设计出有效的质量保证计划 供应商的承诺较低 疏忽了规模经济44第三节第三节 职能战略职能战略 四四、采购战略、采购战略 第第三

49、三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略货源策略货源策略2. 2. 采购方选择采用多货源策略采购方选择采用多货源策略缺点缺点 难以设计出有效的质量保证计划 供应商的承诺较低 疏忽了规模经济应注意的是，低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。应注意的是，低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是：采用低成本基本战略的企业应寻求“最佳成本”。该最佳成本应尽可能地降低与所采购的产品或服务的质量相一致。 一方面，如果所采购的产品或服务在生产过程中损坏或者无法满足客户需求，那么即便价格低廉也毫无意义。 另一方面，过度地强调质量也会增加不必要的成本并太高价格。45第三节第

50、三节 职能战略职能战略 五五、人力资源战略、人力资源战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述：它是取得、开发、管理和激发企业的阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述：它是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。46企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的战略人人力资源规划力资源规划密集型密集型战略战略多元化战略多元化战略 分析现有的员工资源，优势、劣势、年龄跨度、经验 估计资源可能发生的变化，资源

51、流入流出企业，在企业内流动 估计企业未来的人才需求 确确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划第三节第三节 职能战略职能战略 五五、人力资源战略、人力资源战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略47消除人才的预期供需之间的缺口人人力资源力资源计计划划招招聘与选拔聘与选拔 招聘计划，培训计划，再发展计划（调动和再培训计划） 生产力计划（提高生产力、降低人力资本和确定生产力目标计划） 冗余计划（对冗余人员再发展、再培训或再分配政策） 保持计划（为了降低可避免的劳动力浪费和留住人才而采取行动）第三节第三节

52、职能战略职能战略 五五、人力资源战略、人力资源战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略内部招聘与外部招聘内部招聘与外部招聘继继任计划任计划各个级别管理者的发展，是人力资源计划中不各个级别管理者的发展，是人力资源计划中不可或缺的一部分，只有当管理层的发展与企业可或缺的一部分，只有当管理层的发展与企业的发展步调一致的时候，企业的战略目标才有的发展步调一致的时候，企业的战略目标才有可能实现可能实现48激励员工，确保他们按照企业的目标激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地高效率地进行有效进行有效工作工作激激励和奖励机制励和奖励机制绩绩效评估效评估第三节第三节 职能战略

53、职能战略 五五、人力资源战略、人力资源战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略有助于目标的制定，有助于实现整体战略目标，还有助于目标的制定，有助于实现整体战略目标，还能发现能力差距和业绩差距能发现能力差距和业绩差距员员工的培训和发展工的培训和发展包包括受训学员、培训主题、培训教材、培训师括受训学员、培训主题、培训教材、培训师资、培训活动、培训条件资、培训活动、培训条件49第三节第三节 职能战略职能战略 六六、财务战略、财务战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略属于财务管理的范畴，主要考虑资金的属于财务管理的范畴，主要考虑资金的筹

54、集筹集的战略问题的战略问题案例案例3.37 分析分析A公司和公司和B公司如何选择合适的股利政策及融资政策公司如何选择合适的股利政策及融资政策财财务战略与财务管理的概务战略与财务管理的概念念财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。企业战略分为财务战略和非财务战略两类，并把非财务战略称为经营战略。有效的财务管理不一定能使经营灾难转变为企业的成功，失败的财务管理却足以使成功的经营战略一无所获，甚至使优秀的企业毁于一旦。财务管理对于企业的财务管理对于企业的长期生存和健康发展具有重要意义长期生存和健康发展具有重要意义。50第三节第三节 职能战略职能战略 六六、财

55、务战略、财务战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略企业的发展阶段企业的发展阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期风险搭配情况风险搭配情况经营风险经营风险非常高非常高高高中等中等低低财务风险财务风险非常低非常低低低中等中等高高财务战略财务战略资本结构资本结构权益融资权益融资主要是权益融资主要是权益融资 权益权益+债务融资债务融资 权益权益+债务融资债务融资资金来源资金来源风险资本风险资本权益投资增加权益投资增加 保留盈余保留盈余+债务债务债务债务股利股利不分配不分配分配率很低分配率很低分配率高分配率高全部分配全部分配常见指标常见指标价格价格/盈余倍

56、数盈余倍数（市盈率）（市盈率）非常高非常高高高中中低低股价股价迅速增长迅速增长增长并波动增长并波动稳定稳定下降并波动下降并波动51第三节第三节 职能战略职能战略 六六、财务战略、财务战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第三节第三节. 职能职能战略战略 成熟期：正的现金流和使用债务资金的再投资获得的利益以股利的形式分配给投资者，因为企业未来发展的前景远远低于生命周期的早期阶段，增加股息率来维持现有投资者。较低的增长前景主要体现在较低的市盈率上，因此股票价格下跌，直至稳定，股利为投资者主要收益。 衰退期：正的现金流不能维持财务战略的选择：基于发展阶段的财务战略选择财务战略的选择：基于发展阶段的

57、财务战略选择 导入期：经营风险高，高经营风险就意味着低财务风险，权益融资形式。因为企业存在负现金流使得在初步阶段不可能支付股利，资本利得的优势容易获得这种高风险企业的风险资本投资者的关注。 成长期：尽管比导入阶段低，但是销售额快速增长阶段经营风险高，高经营风险就以为着低财务风险，权益融资形式。新的权益投资者来代替风险资本投资者，通过公开发行股票使权益融资增加。52第四节第四节 国际化经营战略国际化经营战略 第第三三章章: 战略战略选择选择 第第四四节节. 国际国际化经营战略化经营战略海尔的国际经营战略国际化品牌战略：国际化品牌战略：1984-1991年，海尔只专心于冰箱的生产、营销和服务国际产

58、品多元化战略：国际产品多元化战略：1992-1998年，海尔从单一种产品向多种产品扩张，通过兼并、收购、合资等手段迅速由单一的冰箱产品进入其它白色家电领域、黑色家电领域和米色家电领域市市场场国际化国际化战略：战略：1998-2005年，一是市场国际化，企业生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化，企业拥有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化，企业拥有一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品全全球化品牌战略：球化品牌战略：2006年起，运作全球品牌53国际化经营战略企业在国际市场上对3个层次战略的具体应用第四节第四节 国际化经营战略国际化经营战略 第第三

59、三章章: 战略战略选择选择 第第四四节节. 国际国际化经营战略化经营战略一、国际化经营的战略类型全球化战略全球化战略跨国战略跨国战略国际战略多国本土化战略高低低高全全球球协协作作程程度度本土独立性和适应能力本土独立性和适应能力54第四节第四节 国际化经营战略国际化经营战略 一、一、国国际化战略的主要类型际化战略的主要类型（1）国际战略）国际战略企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的举措。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的举措。 大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有竞争优

60、势的产品到海外市场，从而创造价值。外市场，从而创造价值。 第第三三章章: 战略战略选择选择 第四节第四节. 国际国际化经营战略化经营战略（2）多国本土化战）多国本土化战略略根根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需求的产品和服务据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需求的产品和服务并将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场并将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场K公司的本土化战略美国快餐业K公司在中国实施多国本土化战略。“K公司为中国而改变”成为K公司脍炙人口的广告词。该公司相继在中国北方推出“榨菜肉丝汤”，在上海推出“海鲜蛋花粥”等中式早餐。K公司在中国的目标是成为中