第三章 绩效计划

1、第三章第三章 绩效计划绩效计划本章内容本章内容: :n1.1.绩效计划的含义绩效计划的含义n2.2.绩效计划的主体绩效计划的主体n3.3.绩效目标的制定绩效目标的制定n4.4.绩效计划的制作过程绩效计划的制作过程n5.5.绩效评价周期绩效评价周期 第一节第一节 绩效计划概述绩效计划概述n一、绩效计划的目的和内容一、绩效计划的目的和内容 1.含义含义n动态：动态：绩效计划是管理人员与员工共同绩效计划是管理人员与员工共同沟沟通通，对员工的，对员工的工作目标和标准工作目标和标准达成一致意达成一致意见，并形成见，并形成契约契约的的过程过程。n静态：静态：绩效计划就是一个关于工作目标和绩效计划就是一个关

2、于工作目标和标准的契约。标准的契约。绩效绩效管理管理计划计划反馈反馈评估评估辅导辅导2.2.绩效计划的内容绩效计划的内容n做什么和怎么做做什么和怎么做n绩效计划主要涉及绩效计划主要涉及绩效目标和绩效标绩效目标和绩效标准、绩效周期准、绩效周期。n绩效目标是针对组织（部门）和员工绩效目标是针对组织（部门）和员工的，绩效标准是针对工作任务的。的，绩效标准是针对工作任务的。二、绩效计划的特征二、绩效计划的特征n（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约n内容：内容：n员工在本次绩效期内所要达到的员工在本次绩效期内所要达到的工作目标工作目标是什么？是什么？n达成达成

3、目标结果目标结果是怎样的？是怎样的？n这些结果可以从哪些方面去衡量，这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准评判的标准是什么？是什么？n从何处获得关于员工工作结果的信息？从何处获得关于员工工作结果的信息？n员工各项目标的员工各项目标的权重权重如何？如何？绩效绩效管理管理计划计划反馈反馈评估评估辅导辅导例：例： 洪政公司绩效目标计划表洪政公司绩效目标计划表守约人：王红军守约人：王红军 职位：大客户部经理职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理直接主管：市场部总经理 绩效期限：绩效期限：20052005年年8 8月月1 1日至日至20062006年年1 1月月3131日日工作目标工作目标主要产出

4、主要产出完成期限完成期限衡量标准衡量标准评判来源评判来源所占权重所占权重完善完善大客大客户管理规范户管理规范修订后的修订后的大客户管大客户管理规范理规范2005年年8月底月底大客户管理责任明确大客户管理责任明确大客户管理流程清晰大客户管理流程清晰大客户的需求在管理规大客户的需求在管理规范中得到体现范中得到体现主管评估主管评估25%完成对大客完成对大客户的销售目户的销售目标标大客户的数大客户的数量量销售额销售额客户保持率客户保持率2006年年1 月底月底大客户数量达到大客户数量达到30个个销售额达到销售额达到2.5亿元亿元客户保持率不低于客户保持率不低于80%主管评估主管评估下属评估下属评估50

5、%建立大客户建立大客户数据库数据库大客户数据大客户数据库库2005年年12月底月底大客户信息能够全面、大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数准确、及时地反映在数据库中据库中该数据库具有与公司管该数据库具有与公司管理信息系统的接口理信息系统的接口数据安全数据安全使用便捷使用便捷主管评估主管评估25%受约人签字：受约人签字： 主官签字：主官签字： 时间：时间：n（二）绩效计划是一个双向沟通的过程（二）绩效计划是一个双向沟通的过程&管理人员主要向员工解释和说明的是：管理人员主要向员工解释和说明的是：&（1 1）组织的整体目标是什么？）组织的整体目标是什么？&（2 2）为了完

6、成这样的整体目标，我们所处的业务单元）为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？的目标是什么？&（3 3）为了达成这样的目标，对员工的期望是什么？）为了达成这样的目标，对员工的期望是什么？&（4 4）对员工的工作应制定什么样的标准？完成工作的）对员工的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？期限？绩效绩效管理管理计划计划反馈反馈评估评估辅导辅导n（二）绩效计划是一个双向沟通的过程（二）绩效计划是一个双向沟通的过程&员工主要向管理人员表述的是：员工主要向管理人员表述的是：&（1 1）自己对工作目标和如何完成工作的认识；）自己对工作目标和如何完成工作的

7、认识；&（2 2）自己存在的对工作的疑惑和不理解之处；）自己存在的对工作的疑惑和不理解之处；&（3 3）自己对工作的计划和打算；）自己对工作的计划和打算；&（4 4）在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。）在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。绩效绩效管理管理计划计划反馈反馈评估评估辅导辅导n（三）绩效计划是全员参与的过程（三）绩效计划是全员参与的过程体现体现员工参与员工参与的原则的原则绩效的实施者要作出正式的绩效的实施者要作出正式的承诺承诺目标设定理论认为：员工参与到制定计划的过目标设定理论认为：员工参与到制定计划的过程之中有助于提高员工的工作绩效程之中有助于

8、提高员工的工作绩效绩效计划需要绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人直接上级以及员工本人三方面共同参与三方面共同参与绩效绩效管理管理计划计划反馈反馈评估评估辅导辅导n员工承诺作用：员工承诺作用： 大量研究发现，人们坚持某种态度的程大量研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性，主要取决于两种度和改变态度的可能性，主要取决于两种因素：一是在形成这种态度时参与的程度，因素：一是在形成这种态度时参与的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是为即是否参与态度形成的过程；二是他是为此进行了公开表态，即做出正式承诺此进行了公开表态，即做出正式承诺

9、。游戏，帮助理解游戏，帮助理解“承诺承诺” 将学生分为五组，其中四组为被试组（无将学生分为五组，其中四组为被试组（无承诺组、弱私下承诺组、强私下承诺组、承诺组、弱私下承诺组、强私下承诺组、公开承诺组），一组为群体压力组公开承诺组），一组为群体压力组题目：题目：你对本门课程的期望你对本门课程的期望被试屈从于群体压力改变自己最初想法的情况被试屈从于群体压力改变自己最初想法的情况被被试试组组 改改变变最最初初意意见见的的百百分分比比 无无承承诺诺组组 2 24 4. .7 7 弱弱私私下下承承诺诺组组( (写写字字板板) ) 1 16 6. .3 3 强强私私下下承承诺诺组组( (写写字字纸纸) )

10、 5 5. .7 7 公公开开承承诺诺组组 5 5. .7 7 v与直线管理者一起设计绩效与直线管理者一起设计绩效结果评定结果评定及及绩效标绩效标准准的制定框架的制定框架v开发培训材料并实施培训开发培训材料并实施培训v向直线管理者及员工提供指导和帮助向直线管理者及员工提供指导和帮助责任：责任：对对结果评定结果评定及及绩效标准体系绩效标准体系有效性和稳定有效性和稳定性负责性负责; ;绩效管理体系与企业战略的一致性负责绩效管理体系与企业战略的一致性负责 人力资源管理专业人员：人力资源管理专业人员：v周期、绩效指标和标准、工作目标等周期、绩效指标和标准、工作目标等n员工的直接上级（确定所属员工的工作

11、任务，员工的直接上级（确定所属员工的工作任务，编制具体计划）编制具体计划）n员工个人（提出本人绩效目标和实施方案，商员工个人（提出本人绩效目标和实施方案，商定具体计划）定具体计划）员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。直接上级及员工：直接上级及员工：三、三、 绩效计划制定的程序绩效计划制定的程序（一）准备阶段（一）准备阶段n必要信息的准备必要信息的准备 1. 1.关于组织的信息关于组织的信息n组织的战略发展目标和计划、年度的组织经营组织的战略发展目标和计划、年度的组织经营计划等计划等 2. 2.关于团队关于团队/ /部门的信息部门的信息n部门的经营或工

12、作计划、员工所处团队的目标部门的经营或工作计划、员工所处团队的目标和计划、职位的工作分析和计划、职位的工作分析 3. 3.关于个人的信息关于个人的信息n员工个人的工作描述、员工上一个绩效期间的员工个人的工作描述、员工上一个绩效期间的绩效评估结果绩效评估结果界定关键业界定关键业务绩效领域务绩效领域（二）沟通阶段（二）沟通阶段 1.1.绩效计划会议是最主要的方式绩效计划会议是最主要的方式 2. 2.准备好沟通的环境和气氛准备好沟通的环境和气氛 3. 3.沟通的原则沟通的原则c平等的原则平等的原则c发挥员工主动性原则发挥员工主动性原则c主要员工自己做决定的原则主要员工自己做决定的原则（二）沟通阶段（

13、二）沟通阶段 4. 4.沟通的过程沟通的过程v（1 1）回顾有关的信息）回顾有关的信息v（2 2）确定关键绩效指标）确定关键绩效指标v（3 3）讨论主管人员提供的帮助）讨论主管人员提供的帮助v（4 4）结束沟通）结束沟通（三）制定计划阶段（三）制定计划阶段n形成一个经过双方协商讨论的文档，该文档中形成一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的包括员工的工作目标工作目标、实现工作目标的主要、实现工作目标的主要工工作结果作结果、衡量工作结果的、衡量工作结果的指标和标准指标和标准、各项工、各项工作目标所占的作目标所占的权重权重，并且主管人员与员工双方，并且主管人员与员工双方要在该文档上要在该文档

14、上签字签字。n注意：保证计划的时效性注意：保证计划的时效性四、绩效计划的关键点四、绩效计划的关键点（一）绩效计划必须与组织战略相承接（一）绩效计划必须与组织战略相承接n绩效目标的制定要承接战略绩效目标的制定要承接战略一来源于企业的战略目标和部门目标一来源于企业的战略目标和部门目标二来源于职位职责二来源于职位职责三来源于内外部客户的需求三来源于内外部客户的需求（二）绩效计划应当面向评价（二）绩效计划应当面向评价评价什么：指标、权重和目标值评价什么：指标、权重和目标值评价周期评价周期（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺洪正公司绩效计划洪正公司绩效计划 市场部总经

15、理张总与大客户部经理杨路关于市场部总经理张总与大客户部经理杨路关于绩效计划制定的沟通过程。绩效计划制定的沟通过程。 张总（以下简称张）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的张总（以下简称张）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，绩效目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。落实我们市场部下半年的工作目标。 今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销

16、售额上可以体现出来。目前的大客户大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上可以体现出来。目前的大客户有。有。 杨路（以下简称杨）：杨路（以下简称杨）：1313个。个。 张：但这张：但这1313个大客户的销售额占了整个公司销售额的个大客户的销售额占了整个公司销售额的20%20%，而且今后的，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们的工作有什么问题吗？比例还会更高。这半年来，你们的工作有什么问题吗？ 杨：我觉得目前的工作还是有很多问题。比如说，现在对大客户进行管杨：我觉得目前的工作还是有很多问题。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部门理的工作规范还

17、不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部门做还不够明确，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。做还不够明确，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。n张：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善张：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善大客大客户管理规范户管理规范，有了规范，大家就有了共同的行事规则，你看，对这，有了规范，大家就有了共同的行事规则，你看，对这方面你有什么想法？方面你有什么想法？n杨：我认为现在的杨：我认为现在的大客户管理规范大客户管理规范对责任的划分不够明确，流程对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续

18、复杂客户觉得很麻上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。n张：那好，我想你对这方面有很多想法。你看多长时间能把新的张：那好，我想你对这方面有很多想法。你看多长时间能把新的大大客户管理规范做出来？客户管理规范做出来？n杨：如果从现在就着手做，我想杨：如果从现在就着手做，我想8 8月下旬差不多。月下旬差不多。n张：好，张：好，8 8月月2020日的时候你把初稿交给我，到日的时候你把初稿交给我，到8 8月底最后定稿，你看有月底最后定稿，你看有问题吗？问题吗？n杨：目前没有问题。另外，我觉得如果

19、按照下半年的销售目标，我这杨：目前没有问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。n张：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但你有没张：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分发挥？每个人都不可能完美有考虑过现在人员的能力是否得到了充分发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好地取长补无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好地取长补短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是短，每个人的优势充分发挥

20、出来，叠加在一起就是1+11+12 2，你说呢？，你说呢？n杨：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小杨：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。住大客户。n张：那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，张：那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考虑补充人员的问把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考虑补充人员的问题。而且工作重心向大客户这边转移，其他

21、部门也会有员工转到你这题。而且工作重心向大客户这边转移，其他部门也会有员工转到你这个部门中。个部门中。n杨：那好吧。我现在就进行部门重组争取在杨：那好吧。我现在就进行部门重组争取在9 9月初的时候能够按照项月初的时候能够按照项目小组的方式运作。另外我觉得客户越来越多，必须有相应的管理手目小组的方式运作。另外我觉得客户越来越多，必须有相应的管理手段跟上，比如建立客户数据库。段跟上，比如建立客户数据库。n张：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司张：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司信息管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很信息管理信息系统

22、的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据是公司的核心机密；三是的安全性，要进行权限设置，因为这些数据是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。你有什么想法吗？析的要求。你有什么想法吗？n杨杨: :我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力

23、工具，因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操人员工作中的一个得力工具，因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。需要。n张：你说得对，就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出张：你说得对，就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协作工作由你们双方来做。整体方案，具体的协作工作由你们双方来做。n杨：好，我们会全力配合。杨：好，我们会全力配合。n张：那么，按照我们今天讨论的结果，你自己先做个计划，张：那么，按照我们今天讨论的结果，你自己先做个计划，本周交到我这里来。好吗？本周交

24、到我这里来。好吗？洪政公司绩效目标计划表洪政公司绩效目标计划表守约人：杨路守约人：杨路 职位：大客户部经理职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理直接主管：市场部总经理 绩效期限：绩效期限：20052005年年8 8月月1 1日至日至20062006年年1 1月月3131日日工作目标工作目标主要产出主要产出完成期限完成期限衡量标准衡量标准评判来源评判来源所占权重所占权重完善完善大大客户管理客户管理规范规范修订后的修订后的大客户大客户管理规范管理规范20052005年年8 8月底月底n大客户管理大客户管理责任明确责任明确n大客户管理大客户管理流程清晰流程清晰n大客户的需大客户的需求在管理规范求

25、在管理规范中得到体现中得到体现主管评估主管评估20%20%调整部门调整部门内部组织内部组织结构结构新的团队新的团队组织结构组织结构205205年年9 9月月1515日日n能够以小组能够以小组形式面对大客形式面对大客户户n团队成员优团队成员优势能够进行互势能够进行互补和发挥补和发挥主管评估主管评估下属评估下属评估10%10%洪政公司绩效目标计划表（接上表）洪政公司绩效目标计划表（接上表）工作目标工作目标 主要产主要产出出完成期完成期限限衡量标准衡量标准评判来评判来源源所占权重所占权重完成对大完成对大客户的销客户的销售目标售目标大客户大客户的数量的数量销售额销售额客户保客户保持率持率2006年年1

26、 月底月底n大客户数量达到大客户数量达到30个个n销售额达到销售额达到2.5亿元亿元n客户保持率不低于客户保持率不低于80%主管评主管评估估下属评下属评估估50%建立大客建立大客户数据库户数据库大客户大客户数据库数据库2005年年12月底月底n大客户信息能够全面、大客户信息能够全面、准确、及时地反映在准确、及时地反映在数据库中数据库中n该数据库具有与公司该数据库具有与公司管理信息系统的接口管理信息系统的接口n数据安全数据安全n使用便捷使用便捷主管评主管评估估20%受约人签字：受约人签字： 主官签字：主官签字： 时间：时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效注

27、：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评定以变更后的绩效计划为准。评定以变更后的绩效计划为准。绩绩效效计计划划绩效考核目标绩效考核目标绩效考核周期绩效考核周期绩效考核内容绩效考核内容绩效考核标准绩效考核标准绩效考核项目绩效考核项目绩效考核指标绩效考核指标工作业绩工作业绩工作能力工作能力工作态度工作态度考核内容考核内容考核项目考核项目考核指标考核指标评定（标准）评定（标准）工作任务工作任务社保管理社保管理社保覆盖率社保覆盖率100覆盖率覆盖率薪酬管理薪酬管理薪酬满意度薪酬满意度综合评分综合评分4分分以上以上劳动合同管理劳动合同管理劳动合同签订劳动合同签订率率100签

28、订率签订率人力资源考核示例人力资源考核示例第二节第二节 绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计n绩效评价制度的行为引导作用在很大程度上体现绩效评价制度的行为引导作用在很大程度上体现在评价指标的选择和设计中在评价指标的选择和设计中 一、绩效评价指标的概念及构成一、绩效评价指标的概念及构成n评价指标就是评价因子或评价项目评价指标就是评价因子或评价项目 构成：构成：n指标名称：对评价指标的内容作出总体的概括；指标名称：对评价指标的内容作出总体的概括；n指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征；价指标的关键可变特征；n标志（尺）：用于区

29、分各个级别的特征规定；标志（尺）：用于区分各个级别的特征规定；（等级划分标记）等级划分标记）n标度：用于揭示各级别之间差异的规定标度：用于揭示各级别之间差异的规定。（等级。（等级划分标示）划分标示）n举例：举例：n评价指标：协作性评价指标：协作性n指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的工作态度。工作态度。标志标志（尺）（尺）S SA AB BC CD D标度标度合作愉快合作愉快 肯合作肯合作尚能合作尚能合作偶尔合作偶尔合作我行我素我行我素例：某管理者的考核指标体系例：某管理者的考核指标体系履行部门职责情况履行部门职责情况项项目目评价内容评价内容评价标准

30、评价标准54321工工作作能能力力综合管理能力：综合管理能力：1.合理安排使用人才、处事公正、不搞亲疏远近合理安排使用人才、处事公正、不搞亲疏远近2.善于调动下属主动性创造性、严格管理和考核、赏罚善于调动下属主动性创造性、严格管理和考核、赏罚分明分明3.有效指挥下属工作，提高工作质量和效率有效指挥下属工作，提高工作质量和效率强强 较较强强一一般般较较差差差差组织管理能力：组织管理能力：1.胜任本职工作的计划和协调能力胜任本职工作的计划和协调能力2.具有胜任本职工作的文字和口头表达能力具有胜任本职工作的文字和口头表达能力3.具有处理实际问题的判断能力和应变能力具有处理实际问题的判断能力和应变能力

31、强强 较较强强一一般般较较差差差差工工作作态态度度工作责任心：工作责任心：1.对工作认真负责，爱岗敬业、尽忠职守对工作认真负责，爱岗敬业、尽忠职守2.坚持原则、按规章办事坚持原则、按规章办事3.严于律己、任劳任怨，不乱发议论和牢骚严于律己、任劳任怨，不乱发议论和牢骚强强 较较强强一一般般较较差差差差部部门门业业绩绩履行部门职责情况：履行部门职责情况：1.完成部门年初安排的工作目标完成部门年初安排的工作目标2.部门工作的整体状态（是否合谐有序、积极向上）部门工作的整体状态（是否合谐有序、积极向上）3.部门的服务质量部门的服务质量强强 较较强强一一般般较较差差差差评价尺度的类型评价尺度的类型n1.

32、1.量词式评价尺度量词式评价尺度 采用带有程度差异的形容词、副词、名词等表示不采用带有程度差异的形容词、副词、名词等表示不同等级水平。同等级水平。n2.2.等级式评价尺度等级式评价尺度 使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。示不同的评价等级。n3.3.数量式评价尺度：数量式评价尺度：离散型和连续型离散型和连续型n4.4.定义式评价尺度定义式评价尺度 提高评价的客观程度，更好地实现评价行为引导的提高评价的客观程度，更好地实现评价行为引导的作用。作用。评价指标评价指标例：政府评价指标例：政府评价指标34 经济经济 发展发展经济实力

33、经济实力人均绿色人均绿色GDP经济结构经济结构第一产业占第一产业占GDP比重比重第三产业占第三产业占GDP比重比重对外开放度对外开放度对外开放度对外开放度 社会社会 发展发展物质生活物质生活 城镇居民人均可支配收入城镇居民人均可支配收入农民人均纯收入农民人均纯收入城市化率城市化率 精神生活精神生活城市每百户居民拥有的电脑数城市每百户居民拥有的电脑数 每万人口互联网用户数每万人口互联网用户数 社会公平社会公平基尼系数基尼系数35例：企业评价指标例：企业评价指标财务类指标财务类指标净营运资产贡献率净营运资产贡献率营销收入营销收入收入增长率收入增长率预算网络成本贡献率预算网络成本贡献率应收帐快周转次

34、数应收帐快周转次数营销成本营销成本服务服务/ /经营类指标经营类指标客户满意度客户满意度市场占有率市场占有率人员管理类指标人员管理类指标关键人员流失率关键人员流失率思考：企业指思考：企业指标的来源？标的来源？ 评价指标的来源评价指标的来源（略）（略）n组织的战略组织的战略战略确定的因素：企业发展阶段战略确定的因素：企业发展阶段 影响战略展开的因素分析影响战略展开的因素分析 企业战略重点的选择企业战略重点的选择n关键成功因素关键成功因素（Key success factors, KSFs ）：企业过）：企业过去成功的关键要点是什么，分析企业过去成功的因素，在这去成功的关键要点是什么，分析企业过去

35、成功的因素，在这些因素中哪些能够使企业持续成功，哪些已经成为一个企业些因素中哪些能够使企业持续成功，哪些已经成为一个企业持续成功的障碍。并要根据企业的战略规划，未来的目标，持续成功的障碍。并要根据企业的战略规划，未来的目标，寻找未来成功的关键究竟是什么。寻找未来成功的关键究竟是什么。n运用鱼骨图分析关键成功因素运用鱼骨图分析关键成功因素n关键工作领域关键工作领域36战略：战略：以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。有关全局性的重大筹划与谋略。37事业部战略公司层战略职能层战略战略的层次战略的层次定义：定义：决

36、定组织选择那些经营业决定组织选择那些经营业务，进入那些领域。务，进入那些领域。稳定战略、增长战略、收缩战略稳定战略、增长战略、收缩战略组合战略组合战略定义：定义：决定如何决定如何在选定的领域在选定的领域与对手展开有与对手展开有效竞争。效竞争。成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略聚焦战略聚焦战略定义：定义：决定如何使组织的决定如何使组织的各职能部门更好地为上一各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务级战略提供支持与服务人力资源战略人力资源战略营销战略营销战略研发战略研发战略财务战略财务战略战略分析工具战略分析工具 - SWOT38OT内部优势内部劣势WS扭转型战略增长型战略紧缩型战略多

37、元化战略外部机遇外部挑战机会（Opportunities）威胁（Threats）优势（Strengths）劣势（Weaknesses）n战略分析工具战略分析工具 五力模型五力模型39新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的讨价能力讨价能力产业内现有产业内现有的竞争对手的竞争对手客户的还客户的还价能力价能力替代产品替代产品的威胁的威胁识别产业识别产业内的竞争内的竞争状况状况波士顿矩阵：波士顿矩阵：关键成功因素举例关键成功因素举例40 成为世界领先企业技术创新投资回报率员工成长客户满意成功关键要素分析鱼骨图成功关键要素分析鱼骨图产品质量产品质量能力管理能力管理开发成本开发成本营业收入营业收入盈

38、利率盈利率员工忠诚员工忠诚组织学习气氛领导者能力市场形象营销网络市场份额常见的关键工作领域常见的关键工作领域岗位类别岗位类别关键工作领域关键工作领域高层管理高层管理企业运营、市场开发、组织结构、企业文化、资产管理、生企业运营、市场开发、组织结构、企业文化、资产管理、生产率、公共关系、顾客满意产率、公共关系、顾客满意财会财会财务信息管理、财务分析、成本控制、内部审计、财务报告、财务信息管理、财务分析、成本控制、内部审计、财务报告、风险评估、现金预测与管理风险评估、现金预测与管理销售销售开拓新市场、区域销售管理、保留顾客、开发销售技能、传开拓新市场、区域销售管理、保留顾客、开发销售技能、传播产品知

39、识、销售预测播产品知识、销售预测生产生产库存控制、设备维护、控制浪费、生产安全、保证质量、生库存控制、设备维护、控制浪费、生产安全、保证质量、生产纪录产纪录人事人事招聘、员工关系、员工开发、人力资源规划、薪酬福利设计招聘、员工关系、员工开发、人力资源规划、薪酬福利设计与执行、制定政策、职业发展、人力资源信息系统管理、绩与执行、制定政策、职业发展、人力资源信息系统管理、绩效管理效管理市场市场广告、促销策略、定价、市场研究、现场支持、市场宣传材广告、促销策略、定价、市场研究、现场支持、市场宣传材料、媒体关系、销售支持、代理商管理料、媒体关系、销售支持、代理商管理41评价指标评价指标n关键业绩指标（

40、关键业绩指标（Key performance indicators, KPIKey performance indicators, KPI）是指对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归是指对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。纳。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。表现为一组可操作性的战术指标。是用于评价被评价是用于评价被评价者绩效的者绩效的可量化或可行为化的指标体系。可量化或可行为化的指标体系。指标按其评指标按其评价实施主体分为：企业级的价实施主体分为：企业级的KPIKPI，部门级的，部门级的KPIKPI

41、和具体和具体岗位的岗位的KPIKPI（或个人级的（或个人级的KPI KPI ）42公司战略目标公司级KPI部门级KPI岗位KPI公司的关键工作领域或者公司的关键成功因素部门的目标，责任岗位主要责任二、绩效评价指标的分类二、绩效评价指标的分类 1. 1.根据绩效评价的内容根据绩效评价的内容（1 1）工作业绩评价指标：）工作业绩评价指标：n具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标和成本费用指标。工作效率指标和成本费用指标。n指标来源：指标来源：数量数量产量，销售额产量，销售额投诉次数投诉次数接听电话数量接听电话数量发射卫星次数发射卫星次数/个数个

42、数违章次数违章次数拜访客户次数拜访客户次数产品线宽度产品线宽度成本成本利润率利润率成本费用成本费用人工成本人工成本实际费用实际费用预算费用预算费用每小时费用每小时费用人均劳动生产率人均劳动生产率质量质量合格产品数量合格产品数量差错率差错率违规率违规率合格率合格率投诉率投诉率平整度平整度员工满意度，服务满意率员工满意度，服务满意率时限时限及时率及时率截至截至2003年年3月份前月份前2月月4日日3月月4日期间日期间中午中午12点前提交点前提交中午中午12点前完成点前完成(质量符合要求）质量符合要求）下午下午15：00之前之前绩效结果通过四个方面考虑形成指标绩效结果通过四个方面考虑形成指标（2 2

43、）工作能力评价指标）工作能力评价指标例例:某公司工作能力某公司工作能力从从2424种工作能力中选择适合岗位要求的种工作能力中选择适合岗位要求的5 5种核心工作能力种核心工作能力计计划划和和组组织织领领导导能能力力解决解决问题问题的能的能力力团队团队合作合作准准确确性性关系建立团队合作解决矛盾敏感性人人际际交交往往能能力力团队发展说服力应变能力影响能力影影响响力力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力判判断断和和决决策策能能力力准确性效率计划和组织计计划划和和执执行行沟沟通通能能力力领领导导能能力力（3 3）工作态度评价指标）工作态度评价指标例例:某公司工作态度考评某公司工作态度考评

44、工作态度主要从工作责任心、主动性以及团队合作工作态度主要从工作责任心、主动性以及团队合作的精神方面进行评定的精神方面进行评定 员工岗位员工岗位是否认真完成任务是否认真完成任务是否遵守上级指示是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否及时正确向上级汇报工作有责任感，愿意承担更多的责任有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进是否虚心好学，要求上进是否注重协作，发挥团队精神是否注重协作，发挥团队精神 领导岗位领导岗位经营计划的编制、实施是否准备充分经营计划的编制、实施是否准备充分处理问题是否全面周到处理问题是否全面周到是否要求自己以身作则是否要求自己以身作则是否注重协作，发挥团队精神是

45、否注重协作，发挥团队精神是否关注公司长期的发展方向及长期是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施目标的实施是否关心员工成长及员工工作效率是否关心员工成长及员工工作效率是否能严守期限，达成目标是否能严守期限，达成目标中高层员工工作态度考核表中高层员工工作态度考核表100汇总汇总 15是否能严守期限，达成目标？是否能严守期限，达成目标？15是否注重协作，发挥团队精神？是否注重协作，发挥团队精神？ 20经营计划的立案、实施是否有充分的准备？经营计划的立案、实施是否有充分的准备？ 20是否关心下属成长及员工工作效率？是否关心下属成长及员工工作效率？ 30是否要求自己以身作则？是否要求自己以身作则？加

46、权加权得分得分 得分得分 权重权重（%） 考核内容考核内容 基层员工工作态度考核表基层员工工作态度考核表100100汇总汇总 1515是否注重协作，发挥团队精神？是否注重协作，发挥团队精神？ 1515是否有责任感，愿意承担更多的责任？是否有责任感，愿意承担更多的责任？1515是否虚心好学，要求上进？是否虚心好学，要求上进？2020是否遵守上级指示？是否遵守上级指示？3535是否认真完成任务？是否认真完成任务？加权加权得分得分 得分得分 权重权重（% %） 考核内容考核内容 3月6月9月12月业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核年度考核季度考核业绩考核业绩考核能力考核态度考核态度考核

47、态度考核态度考核态度考核态度考核态度考核态度考核能力考核30%业绩考核50%态度考核20%季度考核年度考核全体员工业绩考核70%态度考核30%全体员工2.2.软指标与硬指标软指标与硬指标n硬指标：那些可以以统计数据为基础，把统计硬指标：那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。结果的评价指标。（客观性和可靠性但较为死板，（客观性和可靠性但较为死板，缺乏灵活性）缺乏灵活性）n软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价软指标：主要通过人

48、的主观评价方能得出评价结果的评价指标。结果的评价指标。n应该软指标和硬指标相结合。应该软指标和硬指标相结合。3.3.特质、行为、结果三类绩效评价指标特质、行为、结果三类绩效评价指标n特质主导型：特质主导型：n评价的内容以评价员工在工作中表现出来的品质为主，评价的内容以评价员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。评，但是主观性大、操作性和效度差。n如：性格特征、兴趣爱好、记忆力、语言表达能力、思如：性格特征、兴趣爱好、记忆力、语言表达能力、思维判断能力等。维判断能力等。n行为

49、主导型：行为主导型：n评价的内容以评价员工的工作行为为主，适合于对管理评价的内容以评价员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行评价。性、事务性工作进行评价。n结果主导型：结果主导型：n评价的内容以评价工作评价为主，适合于生产操作等岗评价的内容以评价工作评价为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。位，但是具有短期性和表现性的缺点。n如：产品产量、商品销售量、劳动定额完成情况等数量如：产品产量、商品销售量、劳动定额完成情况等数量指标、产品品种、产品合格率等质量指标。指标、产品品种、产品合格率等质量指标。n反映科技人员：科研成果水平（或的国际或国家级奖励反映科技人员：科研

50、成果水平（或的国际或国家级奖励的等级）、获得专利的项目数、科研成果推广率和转换的等级）、获得专利的项目数、科研成果推广率和转换率等。率等。行为型指标举例行为型指标举例工作尽心尽责、任劳任怨工作尽心尽责、任劳任怨1 2 3 4 5在班子里与大家配合默契在班子里与大家配合默契1 2 3 4 5重视建立情报信息网络，信息渠重视建立情报信息网络，信息渠道畅通道畅通1 2 3 4 5工作中能发动和依靠多数人积极工作中能发动和依靠多数人积极努力一起工作努力一起工作1 2 3 4 5对本部门有一个中长期规划对本部门有一个中长期规划1 2 3 4 5为人正直公道、办事公平合理为人正直公道、办事公平合理1 2

51、3 4 5不因下级办错一件事就一笔抹杀不因下级办错一件事就一笔抹杀其所取得的成绩其所取得的成绩1 2 3 4 5与下级相处融洽，善于使下级了与下级相处融洽，善于使下级了解他的设想和意图解他的设想和意图1 2 3 4 5三、如何设计绩效评价指标体系三、如何设计绩效评价指标体系n（一）相关理论（一）相关理论( (略略) ) 1.1.系统评价理论系统评价理论n1 1）定义：将评价对象视为一个系统，评价指标、）定义：将评价对象视为一个系统，评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。的方式进行运作。n2 2）系统的特点：）系统的特点：目

52、标一致性、开放性、层次性、构成目标一致性、开放性、层次性、构成要素的区别性与相关性、同时具有动态特征和静态特征要素的区别性与相关性、同时具有动态特征和静态特征n3 3）两个重要概念）两个重要概念n指标库指标库n指标等级结构指标等级结构2.2.目标一致性理论目标一致性理论n评价对象的系统运行目标、绩效评价目的与绩评价对象的系统运行目标、绩效评价目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。效评价指标体系三者之间的目标一致性。评价对象的系评价对象的系统运行目标统运行目标 绩效评价绩效评价 指标体系指标体系绩效评绩效评价目的价目的（二）绩效评价指标的选择依据（二）绩效评价指标的选择依据 （p166）

53、1. 1.绩效评价的目的绩效评价的目的 2. 2.评价对象所承担的工作内容和绩效标准评价对象所承担的工作内容和绩效标准 3. 3.获取评价所需信息的便利程度获取评价所需信息的便利程度五、绩效评价指标的选择方法（五、绩效评价指标的选择方法（p167） 1. 1.工作分析法工作分析法 2. 2.个案研究法（榜样分析法：个案研究法（榜样分析法：标杆标杆） 3. 3.问卷调查法问卷调查法( (开放式和封闭式：开放式和封闭式：是非法、是非法、选择法、排列法和计分法选择法、排列法和计分法) ) 4. 4.专题研究法（头脑风暴法）专题研究法（头脑风暴法） 5. 5.经验总结法经验总结法某公司推销员绩效考评指

54、标调查表某公司推销员绩效考评指标调查表绩效考评指标绩效考评指标指标内容指标内容对需要程度的判定对需要程度的判定出勤率出勤率实际出勤时数实际出勤时数/应出勤时数应出勤时数*100%1 2 3 4 5销售额销售额考评期内各类产品总金额考评期内各类产品总金额=销售销售*价格价格1 2 3 4 5销售费用销售费用推销产品过程中全部费用总合推销产品过程中全部费用总合1 2 3 4 5不良债权率不良债权率不良债权发生额不良债权发生额/销售总额销售总额1 2 3 4 5销售增长率销售增长率（报告期销售额（报告期销售额/基期销售额）基期销售额）*100%100%1 2 3 4 5顾客投诉率顾客投诉率投诉件数投

55、诉件数/接待顾客总人数接待顾客总人数*100%1 2 3 4 5年度接待客户年度接待客户数数本年度通过各种方式接待客户总数本年度通过各种方式接待客户总数1 2 3 4 5商品知识更新商品知识更新程度程度所有产品新知识培训考试成绩优良所有产品新知识培训考试成绩优良1 2 3 4 5推销术创新程推销术创新程度度写出年度报告说明自己在推销技术上写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成就的新观念、新方法及其取得的成就1 2 3 4 51必须进行考评；必须进行考评；2较为需要考评；较为需要考评；3可以进行考评；可以进行考评；4不太需要考评；不太需要考评；5根根本不需要考评本不需要考评

56、六、绩效评价指标体系的设计原则六、绩效评价指标体系的设计原则 1.定量指标为主，定性指标为辅的原则定量指标为主，定性指标为辅的原则 2.少而精的原则（少而精的原则（KPI）七、构建绩效评价指标体系的步骤七、构建绩效评价指标体系的步骤 1.设计绩效评价指标库设计绩效评价指标库 2.针对不同职位的特点选择针对不同职位的特点选择不同的绩效评不同的绩效评价指标价指标 3.确定不同指标的权重确定不同指标的权重 第三节第三节 评价周期决策评价周期决策评价周期评价周期：多长时间进行一次评价。：多长时间进行一次评价。n绩效评价周期的确定绩效评价周期的确定并没有唯一的标准并没有唯一的标准，典型的评价周期是月、季

57、、半年或一年，典型的评价周期是月、季、半年或一年，也可以在一项特殊任务或项目完成之后也可以在一项特殊任务或项目完成之后进行。进行。一、评价指标与评价周期一、评价指标与评价周期指标性质：指标性质：n业绩指标业绩指标：数量指标、质量指标、效率指标和成：数量指标、质量指标、效率指标和成本指标。本指标。|评价周期短、一般月度考评，有的企业以日为单评价周期短、一般月度考评，有的企业以日为单位考评，日清日毕位考评，日清日毕n能力指标能力指标：沟通能力、创新能力、领导能力等：沟通能力、创新能力、领导能力等|评价周期较长，一般半年或一年评价周期较长，一般半年或一年n态度指标态度指标：通过缩短评价周期、增加态度

58、指标权：通过缩短评价周期、增加态度指标权重引导员工关注工作过程的态度问题重引导员工关注工作过程的态度问题二、企业所在行业的特征与评价周期二、企业所在行业的特征与评价周期n生产和销售日常消费品的企业：一月生产和销售日常消费品的企业：一月n生产大型设备和企业或提供项目服务的生产大型设备和企业或提供项目服务的企业：半年企业：半年三、职位职能类型与评价周期三、职位职能类型与评价周期（一）中高层领导者（一）中高层领导者n高层管理者：半年或一年高层管理者：半年或一年n中层管理者：季度或半年中层管理者：季度或半年（二）市场营销、生产、服务人员（二）市场营销、生产、服务人员n市场营销人员：月度或季度市场营销人

59、员：月度或季度n生产人员：月度生产人员：月度n服务人员：月度服务人员：月度（三）行政职能人员（三）行政职能人员n随时监督的方式，月度或者季度评价随时监督的方式，月度或者季度评价第四节第四节 绩效计划的制定绩效计划的制定n绩效计划制定中，绩效目标和标准是关绩效计划制定中，绩效目标和标准是关键的。键的。绩绩效效计计划划绩效考核目标绩效考核目标绩效考核周期绩效考核周期绩效考核内容绩效考核内容绩效考核标准绩效考核标准绩效考核项目绩效考核项目绩效考核指标绩效考核指标工作业绩工作业绩工作能力工作能力工作态度工作态度如何制定绩效目标如何制定绩效目标绩效目标的设立是公司目标、期望和要求绩效目标的设立是公司目标、期望和要求压力的传递过程。通过绩效目标的牵引使得压力的传递过程。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，共同完企业、部门和员工向一个方向努力，共