企业管理咨询之诊断与提案报告

1、香港北京杭州青岛http:/Bosmy International Consulting Co.,Ltd得道以博成势于脉知行合一价值共赢得道以博成势于脉知行合一价值共赢 管理变革与事业发展的全程策略伙伴管理变革与事业发展的全程策略伙伴构建管理平台提升组织绩效构建管理平台提升组织绩效智慧源自于思考结果取决于目标效率决定于方法资讯比知识重要方法比技能有用行动比权谋高效淮安实烨管理诊断及咨询提案报告遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd报告目录报告目录n 诊断及提案背景n 运营与管理现状n 问题及症结何在n 解决思路与

2、方向n 变革核心与方法n 初期体系与方案n 从这里开始遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd诊断及提案背景诊断及提案背景n 概况描述概况描述p 淮安实烨房地产开发有限公司由浙江实烨两大股东出资淮安实烨房地产开发有限公司由浙江实烨两大股东出资70%70%、联合当地人、联合当地人脉出资脉出资30%30%共同组建，公司以房地产开发为主营业务共同组建，公司以房地产开发为主营业务p 淮安实烨在当地（淮安市楚州区，即老淮安）开发的淮安实烨在当地（淮安市楚州区，即老淮安）开发的“世纪佳苑世纪佳苑”项目，项目，占地占地36036

3、0亩、总建筑面积亩、总建筑面积3636万平方米，其中住宅部分万平方米，其中住宅部分2525万平方米，属中高万平方米，属中高档楼盘，为当地最大的房地产项目；该项目目前一期已经销售完毕、档楼盘，为当地最大的房地产项目；该项目目前一期已经销售完毕、50%50%入住，二期已经收尾并部分销售，三期尚待开发入住，二期已经收尾并部分销售，三期尚待开发p 由于目前经济环境总体不佳、房地产行业遭遇冷冬，目前二期销售进度由于目前经济环境总体不佳、房地产行业遭遇冷冬，目前二期销售进度及效果均不理想，亟须提升销售绩效并实现快速回款及效果均不理想，亟须提升销售绩效并实现快速回款p 淮安实烨在实际经营运作过程中，当前除销

4、售问题外，还存在比较明显淮安实烨在实际经营运作过程中，当前除销售问题外，还存在比较明显的人力资源、组织绩效等诸多问题，其中人力资源问题已经呈现显性症的人力资源、组织绩效等诸多问题，其中人力资源问题已经呈现显性症候，在整个经营管理运作相当突出；此外，工程质量、股东关系、政府候，在整个经营管理运作相当突出；此外，工程质量、股东关系、政府关系等领域也存在不同程度的问题关系等领域也存在不同程度的问题p 鉴于上述客观情况，淮安实烨在经与我司沟通后，委托我司就相关问题鉴于上述客观情况，淮安实烨在经与我司沟通后，委托我司就相关问题进行诊断分析并实施管理咨询进行诊断分析并实施管理咨询遵道，效法，善术，重才贵德

5、，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd诊断及提案背景诊断及提案背景n 调研及诊断方法调研及诊断方法p 调研方法：采用中国传统医学中调研方法：采用中国传统医学中 “ “望、闻、问、切望、闻、问、切”四诊方法，四诊方法，结合现代管理咨询方法体系中的多维访谈、情报搜集技术展开结合现代管理咨询方法体系中的多维访谈、情报搜集技术展开u望：参观企业各经营管理环节的环境，观察企业相关岗位人员在工作望：参观企业各经营管理环节的环境，观察企业相关岗位人员在工作中的行为举止等中的行为举止等u闻：从企业相关人员的工作沟通、言谈中感受其情绪、心态等状态闻：从企业

6、相关人员的工作沟通、言谈中感受其情绪、心态等状态u问：通过询问、访谈等方式，对企业的历史、现状等进行多层次多角问：通过询问、访谈等方式，对企业的历史、现状等进行多层次多角度的了解，确认企业的发展环境与相关问题度的了解，确认企业的发展环境与相关问题u切：收集、提取企业经营管理活动中的相关资讯、材料特别是各项制切：收集、提取企业经营管理活动中的相关资讯、材料特别是各项制度和关键的管理、业务流程，初步确认存在问题及其范围度和关键的管理、业务流程，初步确认存在问题及其范围p 诊断方法：依据中国传统哲学中诊断方法：依据中国传统哲学中“天人合一天人合一”的整体观和中国传的整体观和中国传统医学中的统医学中的

7、“辩证论治辩证论治”思想，采用思想，采用“博脉咨询八段论博脉咨询八段论”中的辩中的辩诊、断证、论治等方法与技术，结合博脉国际在企业管理各个领诊、断证、论治等方法与技术，结合博脉国际在企业管理各个领域中的独有分析模型进行全面的诊断分析，这些模型包括（但不域中的独有分析模型进行全面的诊断分析，这些模型包括（但不限于）：三元协同管理平台模型、战略协同审计模型、组织价值限于）：三元协同管理平台模型、战略协同审计模型、组织价值分析模型分析模型 、团队效能评价模型、团队效能评价模型 遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd诊断

8、及提案背景诊断及提案背景n 调研与访谈概述调研与访谈概述p 环境调研环境调研u粗略参观了公司的基本办公环境，初步了解了公司各部门的基本工作粗略参观了公司的基本办公环境，初步了解了公司各部门的基本工作环境及相关设施等工作条件环境及相关设施等工作条件u走访了项目现场，对项目的周边条件、基本布局、外部构造、环境设走访了项目现场，对项目的周边条件、基本布局、外部构造、环境设计、配套设施、物业管理等做了粗略的了解，但未就项目楼宇的内部计、配套设施、物业管理等做了粗略的了解，但未就项目楼宇的内部布局及其建构、建筑材质、施工现场等进行调研布局及其建构、建筑材质、施工现场等进行调研p 资讯调研资讯调研u提取、

9、整理了公司及项目的基本概况，包括部分历史性资讯提取、整理了公司及项目的基本概况，包括部分历史性资讯u提取、整理了公司的各项基本制度资料及其执行情况，含废止制度提取、整理了公司的各项基本制度资料及其执行情况，含废止制度u提取了人员花名册、今年三季度薪酬福利数据，但未提取财务数据提取了人员花名册、今年三季度薪酬福利数据，但未提取财务数据p 人员访谈人员访谈u与周总、林总两位高层进行了较深入的综合性全面沟通与周总、林总两位高层进行了较深入的综合性全面沟通u与各部门分管领导（董助、总助等）、部门负责人、部门关键岗位人与各部门分管领导（董助、总助等）、部门负责人、部门关键岗位人员共员共1111人分别进行

10、了定向访谈，充分了解组织、流程、人力资源、企人分别进行了定向访谈，充分了解组织、流程、人力资源、企业文化等有关情况业文化等有关情况遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd运营与管理现状运营与管理现状n 组织层面组织层面p 调研中，我们未能提取到正式的组织结构图；根据人员花名册及调研中，我们未能提取到正式的组织结构图；根据人员花名册及访谈记录，我们整理、勾画出了公司当前事实存在的组织架构体访谈记录，我们整理、勾画出了公司当前事实存在的组织架构体系，结构如下图：系，结构如下图：董事长总经理总工程师总经理助理副总经理董事

11、长助理副总经理工程管理部综合办公室财务部办公室企划销售部开发物管部遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd运营与管理现状运营与管理现状p 调研中未能提取到标准的组织职能描述文档；根据办公室提供的调研中未能提取到标准的组织职能描述文档；根据办公室提供的管理文档及有关访谈记录，我们对当前的主要组织职能与职责进管理文档及有关访谈记录，我们对当前的主要组织职能与职责进行了概要性的描述，具体如下：行了概要性的描述，具体如下：u财务部财务部 负责会计记帐与会计核算、财务收支及凭证核对负责会计记帐与会计核算、财务收支及凭证核对

12、负责基本预算、现金与银行出纳、涉税事务处理负责基本预算、现金与银行出纳、涉税事务处理 负责成本核算与财务分析，其它财务控制、管理负责成本核算与财务分析，其它财务控制、管理u工程部工程部 负责项目的工程招标、造价（预算）、采购等管理负责项目的工程招标、造价（预算）、采购等管理 负责开发项目各项工程图纸、技术资料文档的管理负责开发项目各项工程图纸、技术资料文档的管理 掌握工程进度及质量、安全情况，签发工程进度款掌握工程进度及质量、安全情况，签发工程进度款 参与图纸会审、设计交底、图纸更改、工程验收等参与图纸会审、设计交底、图纸更改、工程验收等 参与并配合监理单位开展项目的监理、监督、验收参与并配合

13、监理单位开展项目的监理、监督、验收u综合部综合部 负责项目的售后服务、维修及业主投诉的处理负责项目的售后服务、维修及业主投诉的处理 负责项目环境设施的维护及与物业公司的协调负责项目环境设施的维护及与物业公司的协调遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd运营与管理现状运营与管理现状u开发部（含物管）开发部（含物管） 负责拟开发项目的可行性调研与分析并形成报告负责拟开发项目的可行性调研与分析并形成报告 研究分析产业政策、环境、行情，提供决策参考研究分析产业政策、环境、行情，提供决策参考 负责公共关系工作、参与项目策划与

14、土地招投标负责公共关系工作、参与项目策划与土地招投标 办理开发项目的相关手续与证书，参与工程验收办理开发项目的相关手续与证书，参与工程验收 掌握和统计开发、建设、销售的进度并及时上报掌握和统计开发、建设、销售的进度并及时上报 负责移交前的物业管理与维护，与物管协同合作负责移交前的物业管理与维护，与物管协同合作u办公室办公室 负责公司的行政管理、后勤保障服务负责公司的行政管理、后勤保障服务 负责内外部、上下级关系的协调沟通负责内外部、上下级关系的协调沟通 负责人事、公文、印信、档案的管理负责人事、公文、印信、档案的管理 负责公司经营计划、会议的组织落实负责公司经营计划、会议的组织落实u企划部（含

15、销售，已外包）企划部（含销售，已外包） 负责项目的营销策划、促销推广的安排与顾客咨询负责项目的营销策划、促销推广的安排与顾客咨询 负责销售接待、洽谈签约，协助顾客办理相关手续负责销售接待、洽谈签约，协助顾客办理相关手续遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd运营与管理现状运营与管理现状n 制度层面制度层面p 在调研中，我们共收集和提取到包括复印件、电子文档两种形式在调研中，我们共收集和提取到包括复印件、电子文档两种形式的各类管理制度、规定、细则共计的各类管理制度、规定、细则共计23份，涉及行政后勤、人力资份，涉及行

16、政后勤、人力资源、施工管理三大领域；访谈调研中获悉正在执行中的财务管源、施工管理三大领域；访谈调研中获悉正在执行中的财务管理制度、采购管理规定两项重要文档均未能提取到书面文理制度、采购管理规定两项重要文档均未能提取到书面文本，并且目前也未取得电子文档本，并且目前也未取得电子文档p 制度的内容结构方面，只有人事、薪酬、考勤、差旅、施工管理制度的内容结构方面，只有人事、薪酬、考勤、差旅、施工管理等少数比较重要的制度比较完整，并附有少量执行表单；部分制等少数比较重要的制度比较完整，并附有少量执行表单；部分制度的条文极为简单，最简单的只有短短的三行字，内容、结构上度的条文极为简单，最简单的只有短短的三

17、行字，内容、结构上都存在较大的缺失，根本谈不上对制度主旨、违反成本及执行流都存在较大的缺失，根本谈不上对制度主旨、违反成本及执行流程的描述程的描述p 制度的存在形式方面，所有制度均未进行归类、汇编，部分制度制度的存在形式方面，所有制度均未进行归类、汇编，部分制度甚至与甚至与“通知通知”一类公文融为一体，以下行文来取代了特定形式一类公文融为一体，以下行文来取代了特定形式的规章制度；另外，所有制度似乎都没有进行统一的备份与存档的规章制度；另外，所有制度似乎都没有进行统一的备份与存档遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Lt

18、d运营与管理现状运营与管理现状n 流程层面流程层面p 调研、访谈过程中公司有关人员描述到的管理与关键业务流程，调研、访谈过程中公司有关人员描述到的管理与关键业务流程，只有相当少一部分在相关制度条文中有所描述，其它均未能提取只有相当少一部分在相关制度条文中有所描述，其它均未能提取到任何形式的书面文档，更未提取到标准的流程图及其控制说明到任何形式的书面文档，更未提取到标准的流程图及其控制说明n 人力资源层面人力资源层面p 岗位管理岗位管理u公司目前尚未建立体系化的标准职位等级（工资薪酬制度中有初公司目前尚未建立体系化的标准职位等级（工资薪酬制度中有初步的定级设置）与岗位序列，也没有相应的部门岗位配

19、置、编制等规步的定级设置）与岗位序列，也没有相应的部门岗位配置、编制等规划与说明；在事实的岗位配置中，除工程部情况略好外，多数部门的划与说明；在事实的岗位配置中，除工程部情况略好外，多数部门的专业性工作均未配置专业技术岗位，也未聘用相应的专业技术人员从专业性工作均未配置专业技术岗位，也未聘用相应的专业技术人员从事相关工作事相关工作u各部门的岗位职责，由于没有标准的岗位序列，所以没有配套的岗位各部门的岗位职责，由于没有标准的岗位序列，所以没有配套的岗位说明书，相关的岗位职责只能按部门职责的方式进行粗略描述；相关说明书，相关的岗位职责只能按部门职责的方式进行粗略描述；相关岗位人员的任职资格、条件、

20、知识与技能等均无具体要求岗位人员的任职资格、条件、知识与技能等均无具体要求遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd运营与管理现状运营与管理现状p 人员结构人员结构u年龄结构方面，公司管理岗位、关键业务岗位任职员工的年龄偏大年龄结构方面，公司管理岗位、关键业务岗位任职员工的年龄偏大u知识与技能结构方面，与岗位要求、工作内容相匹配的不是很多，精知识与技能结构方面，与岗位要求、工作内容相匹配的不是很多，精通专业化知识与技能优秀员工尤其缺乏通专业化知识与技能优秀员工尤其缺乏u综合素质与潜能结构方面总体上比较差，潜在能力与可

21、塑性均不强综合素质与潜能结构方面总体上比较差，潜在能力与可塑性均不强u人才梯度结构方面，除董事长、副董事长外，缺少具备全局意识和统人才梯度结构方面，除董事长、副董事长外，缺少具备全局意识和统筹能力的辅助性、代理型高级管理人员，中层及主管层也缺少真正的筹能力的辅助性、代理型高级管理人员，中层及主管层也缺少真正的中坚力量中坚力量p 薪酬体系薪酬体系u总体薪酬水平适中，但高层、非技术类骨干专业人员薪酬偏低（可能总体薪酬水平适中，但高层、非技术类骨干专业人员薪酬偏低（可能是由于这类职员缺乏而致），高层与中层间没有明显梯度差距是由于这类职员缺乏而致），高层与中层间没有明显梯度差距u基本薪酬与绩效薪酬没有

22、严格区分，事实上也未能真正执行现有的绩基本薪酬与绩效薪酬没有严格区分，事实上也未能真正执行现有的绩效薪酬制度（依据三季度工资表）效薪酬制度（依据三季度工资表）u由于未缴交社保，加上专业人员配备不足，目前总体薪酬成本偏低由于未缴交社保，加上专业人员配备不足，目前总体薪酬成本偏低u员工总体上对薪酬还是满意的员工总体上对薪酬还是满意的遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd运营与管理现状运营与管理现状n 文化氛围层面文化氛围层面p 存在相互推托、扯皮情况，主人翁及责任意识比较淡泊存在相互推托、扯皮情况，主人翁及责任意识比

23、较淡泊p 由于缺乏有效的激励机制，大家都有明哲保身的思想，尽量确保由于缺乏有效的激励机制，大家都有明哲保身的思想，尽量确保不出错，而不是去考虑如何提高，出了错就找借口、推卸责任不出错，而不是去考虑如何提高，出了错就找借口、推卸责任p 由于部门职能、岗位职责不够明确甚至有交叉，导致各部门、各由于部门职能、岗位职责不够明确甚至有交叉，导致各部门、各岗位人员均有工作杂乱的感受，员工缺乏工作热情与执着精神岗位人员均有工作杂乱的感受，员工缺乏工作热情与执着精神p 部门与个人均存在明显的本位主义，缺乏相互沟通、理解与协作部门与个人均存在明显的本位主义，缺乏相互沟通、理解与协作n 经营绩效层面经营绩效层面p

24、 总体上比较缺乏执行力，制度、流程、计划、任务的执行不到位总体上比较缺乏执行力，制度、流程、计划、任务的执行不到位p 由于缺乏有效的监管，工程质量存在诸多问题，既极大地增加了由于缺乏有效的监管，工程质量存在诸多问题，既极大地增加了经营管理成本，又明显影响了产品销售及企业总体形象经营管理成本，又明显影响了产品销售及企业总体形象p 组织流程与制约机制的缺失，导致各项资源的浪费和成本的损耗组织流程与制约机制的缺失，导致各项资源的浪费和成本的损耗p 人力资源体系的不完善，导致不能建立、维持强有力的战斗团队人力资源体系的不完善，导致不能建立、维持强有力的战斗团队遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守

25、信Bosmy International Consulting Co.,Ltd问题症结何在？问题症结何在？n 当前的困惑当前的困惑问题的综合表现问题的综合表现p 组织执行力差（职能、职责不明确）组织执行力差（职能、职责不明确）p 组织运行效率低（沟通与协调困难）组织运行效率低（沟通与协调困难）p 制度不完善或执行不力、甚至没有执行制度不完善或执行不力、甚至没有执行p 有核心竞争力但基础薄弱（优势不明显）有核心竞争力但基础薄弱（优势不明显）p 欠缺进一步持续、快速发展的张力与后劲欠缺进一步持续、快速发展的张力与后劲p 各部门及其员工计划性差、工作找不到头绪各部门及其员工计划性差、工作找不到头绪p

26、 人才梯队结构不合理，缺乏中坚与后备力量人才梯队结构不合理，缺乏中坚与后备力量p 员工职责、技能、绩效与薪酬不对等、不匹配员工职责、技能、绩效与薪酬不对等、不匹配p 团队的职业素养不足，工作方法与执行力较差团队的职业素养不足，工作方法与执行力较差p 团队的职业精神不足，工作态度与责任心较差团队的职业精神不足，工作态度与责任心较差p 员工在公司内部缺乏明确的职业目标与价值观念员工在公司内部缺乏明确的职业目标与价值观念p 遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd问题症结何在？问题症结何在？n 核心问题呈现核心问题呈现p

27、 组织层面组织层面u整个组织架构在搭建时可能没有考虑部门间的权力与利益制衡，特别整个组织架构在搭建时可能没有考虑部门间的权力与利益制衡，特别是工程相关的造价预算、物料采购、招标投标、质量监管、验收审计是工程相关的造价预算、物料采购、招标投标、质量监管、验收审计等具有利益冲突的全部职能均置于工程管理一个部门之内，显明缺乏等具有利益冲突的全部职能均置于工程管理一个部门之内，显明缺乏权力和利益的监督与制衡权力和利益的监督与制衡u财务管理上，预算管理职能严重弱化、特别是审计职能的缺失，必然财务管理上，预算管理职能严重弱化、特别是审计职能的缺失，必然会导致不同程度的成本失控，同时也降低了商业腐败的行为风

28、险会导致不同程度的成本失控，同时也降低了商业腐败的行为风险u由于现有的组织架构缺乏系统性，职能、职责的分布存在交叉或界限由于现有的组织架构缺乏系统性，职能、职责的分布存在交叉或界限模糊，再加上职能与职责的描述过于粗放而不够明确，因而很容易导模糊，再加上职能与职责的描述过于粗放而不够明确，因而很容易导致责任缺失，也必然会形成保守、推诿、本位主义、明哲保身等消极致责任缺失，也必然会形成保守、推诿、本位主义、明哲保身等消极的企业文化氛围；而这种氛围中，除了最高层的直接指令，制度和计的企业文化氛围；而这种氛围中，除了最高层的直接指令，制度和计划是很难发挥效力的，这正是组织效率低下的根本原因划是很难发挥

29、效力的，这正是组织效率低下的根本原因u当前的组织管理层次也是不明确的，纵向的垂直式指挥系统与横向的当前的组织管理层次也是不明确的，纵向的垂直式指挥系统与横向的平行式管控系统同时并存、没有主次之分，二者必须明确为一个主导、平行式管控系统同时并存、没有主次之分，二者必须明确为一个主导、一个监督，同时必须建立完整的授权体系与权责梯度一个监督，同时必须建立完整的授权体系与权责梯度遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd问题症结何在？问题症结何在？p 制度层面制度层面u企业的规章制度，如同国家的法律法规体系，必须具备系统性、

30、前瞻企业的规章制度，如同国家的法律法规体系，必须具备系统性、前瞻性、预防性、针对性、合理性、实操性等基本原则性、预防性、针对性、合理性、实操性等基本原则u公司现有的制度体系，除了人力资源相关部分由于借鉴了浙江实烨的公司现有的制度体系，除了人力资源相关部分由于借鉴了浙江实烨的现有制度而在结构上比较系统、完整外，其它制度（不包括未提取到现有制度而在结构上比较系统、完整外，其它制度（不包括未提取到文本的财务管理制度）无论在结构上还是内容条款上，都不够完整，文本的财务管理制度）无论在结构上还是内容条款上，都不够完整，并且由于条款描述非常粗略、缺少相应的实施细则和执行流程等（包并且由于条款描述非常粗略、

31、缺少相应的实施细则和执行流程等（包括人力资源相关部分），可操作性、可执行性很差，因而也就失去了括人力资源相关部分），可操作性、可执行性很差，因而也就失去了制度应有的约束效能；事实上，目前公司制度中只有考勤、请休假、制度应有的约束效能；事实上，目前公司制度中只有考勤、请休假、出差、用车管理这几个结构相对完整且条款及流程描述相对精细、明出差、用车管理这几个结构相对完整且条款及流程描述相对精细、明确的制度执行得比较好确的制度执行得比较好p 流程层面流程层面u管理与业务流程是组织职能、职责及相关制度体系的执行性程序和具管理与业务流程是组织职能、职责及相关制度体系的执行性程序和具体要求，也是对相关管理、

32、业务运作中的关键环节进行质量控制、确体要求，也是对相关管理、业务运作中的关键环节进行质量控制、确保执行效果的重要工具，因而必须是明确的、细致的保执行效果的重要工具，因而必须是明确的、细致的u公司目前的流程体系是模糊的甚至是缺失的，必须建立并完善起来公司目前的流程体系是模糊的甚至是缺失的，必须建立并完善起来遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd问题症结何在？问题症结何在？p 人力资源层面人力资源层面u公司当前的人力资源管理体系，问题的显著表象是执行力差，并且整公司当前的人力资源管理体系，问题的显著表象是执行力差，并

33、且整个团队的职业化程度不够、尤其是职业精神不足，也缺乏活力个团队的职业化程度不够、尤其是职业精神不足，也缺乏活力u从团队配置上看，各岗位人员的知识技能、专业素养、年龄、梯度的从团队配置上看，各岗位人员的知识技能、专业素养、年龄、梯度的结构上也存在问题，专业匹配性明显欠缺结构上也存在问题，专业匹配性明显欠缺u薪酬方面，则欠缺有效的激励机制与方法薪酬方面，则欠缺有效的激励机制与方法u但是，公司整个人力资源体系中对绩效影响最大的问题，在于岗位管但是，公司整个人力资源体系中对绩效影响最大的问题，在于岗位管理体系、特别是岗位职责管理的缺失：理体系、特别是岗位职责管理的缺失： 未形成系统的职等职级与岗位序

34、列，不仅导致部门岗位配置的不科学与未形成系统的职等职级与岗位序列，不仅导致部门岗位配置的不科学与不合理，也导致员工不能确定自身在公司的职业发展目标和结构性路径不合理，也导致员工不能确定自身在公司的职业发展目标和结构性路径 未形成明确、详细的岗位职责体系，导致团队配置管理难以形成互补与未形成明确、详细的岗位职责体系，导致团队配置管理难以形成互补与优化，工作管理中则易于产生漏洞和责任缺失优化，工作管理中则易于产生漏洞和责任缺失 没有任职资格、条件、要求的详细描述，使得招聘、培训、晋升等最基没有任职资格、条件、要求的详细描述，使得招聘、培训、晋升等最基本的管理活动缺乏依据，员工的自我学习、成长也缺少

35、目标与衡量标准本的管理活动缺乏依据，员工的自我学习、成长也缺少目标与衡量标准u总的来说，公司当前的人力资源管理体系没有形成结构化、系统性的总的来说，公司当前的人力资源管理体系没有形成结构化、系统性的选、育、用、流（流动，包括去与留、升与降）机制选、育、用、流（流动，包括去与留、升与降）机制遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd问题症结何在？问题症结何在？n 问题本质界定问题本质界定p 企业文化、经营绩效两个层面的问题，在企业管理中是显性的，企业文化、经营绩效两个层面的问题，在企业管理中是显性的，但企业文化问题产生

36、的源头是组织管理与人力资源管理体系，是但企业文化问题产生的源头是组织管理与人力资源管理体系，是组织与人力资源问题外在的总体表现；而经营绩效的问题，本质组织与人力资源问题外在的总体表现；而经营绩效的问题，本质上是组织的效率与价值创造能力问题，核心在于组织管理的约束、上是组织的效率与价值创造能力问题，核心在于组织管理的约束、激励、制衡机制和关键业务的流程管理与控制激励、制衡机制和关键业务的流程管理与控制p 因而，前述所有问题，无论表象如何，归根结底都是组织、流程因而，前述所有问题，无论表象如何，归根结底都是组织、流程和人力资源管理三个方面的问题和人力资源管理三个方面的问题p 事实上，淮安实烨目前存

37、在的问题，是所有结束创始阶段并进入事实上，淮安实烨目前存在的问题，是所有结束创始阶段并进入成长阶段的企业普遍存在的问题成长阶段的企业普遍存在的问题u在创始阶段，企业依靠优质产品在创始阶段，企业依靠优质产品/项目来驱动发展，良好的市场前景项目来驱动发展，良好的市场前景以及相对宽松、融洽的创业氛围，可以为组织与团队提供足够的活力以及相对宽松、融洽的创业氛围，可以为组织与团队提供足够的活力和动力，即便出现一些前述问题与困惑，由于企业摊子尚小、团队的和动力，即便出现一些前述问题与困惑，由于企业摊子尚小、团队的结构也比较单纯，因而仅仅依靠创始人的个人魅力与智慧就能轻松排结构也比较单纯，因而仅仅依靠创始人

38、的个人魅力与智慧就能轻松排除、化解，还不足以成为阻碍企业发展的主要矛盾除、化解，还不足以成为阻碍企业发展的主要矛盾遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd问题症结何在？问题症结何在？u但是，淮安实烨已经走过了创始阶段，进入了成长、发展阶段，公司但是，淮安实烨已经走过了创始阶段，进入了成长、发展阶段，公司当前面临的情况与创始阶段已经明显不同；随着业务规模、市场环境、当前面临的情况与创始阶段已经明显不同；随着业务规模、市场环境、内部关系、团队思想的变化，前述困惑与问题也日益明显起来，并且内部关系、团队思想的变化，前述困

39、惑与问题也日益明显起来，并且会随着企业的进一步发展而日趋复杂多变，老板的个人魅力与智慧、会随着企业的进一步发展而日趋复杂多变，老板的个人魅力与智慧、精力也不可能再全部投入到解决这些具体问题中去，因而这些困惑便精力也不可能再全部投入到解决这些具体问题中去，因而这些困惑便上升成为制约或即将制约企业进一步发展的主要矛盾上升成为制约或即将制约企业进一步发展的主要矛盾p 严格来说，企业创始阶段的成功，更多地依靠了好产品、好项目严格来说，企业创始阶段的成功，更多地依靠了好产品、好项目和市场机遇等偶然性因素，是外生性的业务（产品或项目）驱动和市场机遇等偶然性因素，是外生性的业务（产品或项目）驱动型的成功；随

40、着企业的成长与发展，必须逐步建立内生性的管理型的成功；随着企业的成长与发展，必须逐步建立内生性的管理与创新驱动力，使企业运营从机遇性的偶然王国转向制度性的必与创新驱动力，使企业运营从机遇性的偶然王国转向制度性的必然王国，即依靠良好的组织机制来促进经营创新与价值创造、依然王国，即依靠良好的组织机制来促进经营创新与价值创造、依靠完善的规章制度来防范和解决经营管理问题靠完善的规章制度来防范和解决经营管理问题p 也就是说，淮安实烨当前面临的问题，其核心和症结就在于是否也就是说，淮安实烨当前面临的问题，其核心和症结就在于是否具备或能否建立与企业发展战略、当前发展阶段及发展环境相适具备或能否建立与企业发展

41、战略、当前发展阶段及发展环境相适应的管理平台和长效机制，从而引导企业走向依靠管理机制来防应的管理平台和长效机制，从而引导企业走向依靠管理机制来防范与解决问题、促进价值创新与创造的理性发展道路范与解决问题、促进价值创新与创造的理性发展道路遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd解决思路与方向解决思路与方向n 致力提升组织价值（以组织绩效为核心）致力提升组织价值（以组织绩效为核心）n 组织价值的定义：组织价值的定义：p 组织价值是一种综合的评价概念组织价值是一种综合的评价概念p 兼顾员工、股东和社会贡献的因素兼顾员工、

42、股东和社会贡献的因素p 比企业价值（上市公司通常表现为市值）包含更多非量化的指标比企业价值（上市公司通常表现为市值）包含更多非量化的指标p 尤其关注企业的核心竞争能力尤其关注企业的核心竞争能力p 是组织的制度建设、品牌建设、文化建设、知识管理、策略管理是组织的制度建设、品牌建设、文化建设、知识管理、策略管理水平的综合体现水平的综合体现n 企业的长期生存与持续发展，关键在于她的组织价值企业的长期生存与持续发展，关键在于她的组织价值n 不能创造价值，企业就失去了存在意义，更无发展的必要不能创造价值，企业就失去了存在意义，更无发展的必要组织创造价值的组织创造价值的能力和表现！能力和表现！遵道，效法，

43、善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd解决思路与方向解决思路与方向n 组织价值提升之道组织价值提升之道p 从业务入手从业务入手直接方法直接方法u通过寻找、变更、替代等方式选择和引入利润率更高的业务通过寻找、变更、替代等方式选择和引入利润率更高的业务/产品产品u进入新市场领域、开发新产品或服务、引进业务高手，进而提高赢利能力进入新市场领域、开发新产品或服务、引进业务高手，进而提高赢利能力p 从业务方法入手从业务方法入手间接手段间接手段u提高关键业务能力，改进关键业务方法，提高组织的价值创造能力提高关键业务能力，改进关键业务方法

44、，提高组织的价值创造能力u盘整清理资源，改进拓展和提炼资源的方法、提高整合速度与能力盘整清理资源，改进拓展和提炼资源的方法、提高整合速度与能力p 从业务管理方法入手从业务管理方法入手长效机制长效机制u业务管理方法的核心内容是对人的管理，具体包括：人员分工与组合、工作业务管理方法的核心内容是对人的管理，具体包括：人员分工与组合、工作分配和管理、报酬和激励办法、计划和考核体系等分配和管理、报酬和激励办法、计划和考核体系等u良好的业务管理方法往往意味着：企业用心对待每一位员工；员工用心对待良好的业务管理方法往往意味着：企业用心对待每一位员工；员工用心对待所从事的每一项工作，一方面致力于提高业务运营水

45、平，另一方面致力于提所从事的每一项工作，一方面致力于提高业务运营水平，另一方面致力于提高业务运作能力；这意味着组织价值的升华与蜕变高业务运作能力；这意味着组织价值的升华与蜕变遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd一只火鸡和一头公牛在聊天。一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，火鸡叹口气道，“但没有那份力气。但没有那份力气。”“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答道，公牛答道，“它里面充满了营养它里面充满了营养”。于是

46、火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉于是火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多久它就被一个农夫盯上了但不幸的是，没多久它就被一个农夫盯上了并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd这个故事

47、的寓意是这个故事的寓意是牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不能使你永远呆在那儿。NoImage揭示：揭示：通过业务通过业务/产品入手提升组织价值（业绩），是最直接和迅速的；如购买技术专利进产品入手提升组织价值（业绩），是最直接和迅速的；如购买技术专利进入某个新市场、引入某个或某些技术与业务高手获得高利润的新技术和新业务。入某个新市场、引入某个或某些技术与业务高手获得高利润的新技术和新业务。事实上，很多初创企业都是这样发展起来的，但这带有很大的偶然性。事实上，很多初创企业都是这样发展起来的，但这带有很大的偶然性。一方面，再好的专利都有到期或失效之时，而且幸运很少会两次降临到同一家企业；一方面

48、，再好的专利都有到期或失效之时，而且幸运很少会两次降临到同一家企业；另一方面，针对某个或某些人采取的特例政策并非一种长效机制。另一方面，针对某个或某些人采取的特例政策并非一种长效机制。尽管这种办法可能在初期为企业的诞生乃至短期的繁荣做出过不可磨灭的贡献，但尽管这种办法可能在初期为企业的诞生乃至短期的繁荣做出过不可磨灭的贡献，但是它们都不能保证企业的可持续发展和繁荣。是它们都不能保证企业的可持续发展和繁荣。 遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltdp 组织价值提升关键点之一组织价值提升关键点之一u“业务管理方法业务管

49、理方法”绝然不同于绝然不同于“业务方法业务方法” ” u管理者因掌握了卓越的业务方法而被提拔到管理岗位上；但是，擅长管理者因掌握了卓越的业务方法而被提拔到管理岗位上；但是，擅长业务的人不一定擅长管理业务的人不一定擅长管理u除非他们能够得到针对性的培训，管理意识和能力得到有效的启发与除非他们能够得到针对性的培训，管理意识和能力得到有效的启发与发展发展p 组织价值提升关键点之二组织价值提升关键点之二u业务的改进或变化的基础却在于业务方法的改进业务的改进或变化的基础却在于业务方法的改进u业务方法的不断改进又取决于有效的人才选用育流机制的建立业务方法的不断改进又取决于有效的人才选用育流机制的建立u唯有

50、建立有效的业务管理方法，才能从根本上推动业务方法的不断改唯有建立有效的业务管理方法，才能从根本上推动业务方法的不断改进，进而带来业务绩效的显著改善和组织价值的提升进，进而带来业务绩效的显著改善和组织价值的提升u企业的长期生存和持续发展，客观上要求企业从偶然王国过渡到必然企业的长期生存和持续发展，客观上要求企业从偶然王国过渡到必然王国王国解决思路与方向解决思路与方向遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd解决思路与方向解决思路与方向n 以企业的发展战略为坐标，建立与战略目标相适应、相配以企业的发展战略为坐标，建立与战

51、略目标相适应、相配套的组织架构与组织运行体系，形成完整的管理平台架构套的组织架构与组织运行体系，形成完整的管理平台架构体系，着力提升组织效率与组织价值体系，着力提升组织效率与组织价值p 围绕战略目标与关键业务流程来重构组织体系，使各级组织机构、围绕战略目标与关键业务流程来重构组织体系，使各级组织机构、部门设置符合并真正支撑企业战略目标的实现部门设置符合并真正支撑企业战略目标的实现p 完善法人治理结构的基本制度支撑系统，明确相关系统、部门的完善法人治理结构的基本制度支撑系统，明确相关系统、部门的职能、职责、权力体系，实现组织运行达至均衡、协同状态职能、职责、权力体系，实现组织运行达至均衡、协同状

52、态p 建立和完善权责义务控制与执行监督体系，确保组织权力在监督建立和完善权责义务控制与执行监督体系，确保组织权力在监督下行使并与责任、利益相对等下行使并与责任、利益相对等p 构建完整的日常管理制度，细化、健全核心管理制度及其执行与构建完整的日常管理制度，细化、健全核心管理制度及其执行与应用表单，形成制度化管理的平台环境应用表单，形成制度化管理的平台环境p 全面梳理、优化并明确关键的管理与业务流程，特别是跨部门流全面梳理、优化并明确关键的管理与业务流程，特别是跨部门流程，使流程的执行及其结果处于可控状态程，使流程的执行及其结果处于可控状态遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy I

53、nternational Consulting Co.,Ltd解决思路与方向解决思路与方向n 以实现组织价值与战略目标为导向，建立价值与绩效导向以实现组织价值与战略目标为导向，建立价值与绩效导向型的人力资源管理系统，全面提升组织团队与员工个人的型的人力资源管理系统，全面提升组织团队与员工个人的执行能力和价值创造能力执行能力和价值创造能力p 建立和完善人力资源的选、育、用、流机制，明确这四大关键管建立和完善人力资源的选、育、用、流机制，明确这四大关键管理环节的标准、方法、程序体系理环节的标准、方法、程序体系p 健全和细化岗位管理系统，形成体系化的标准职等职级与岗位序健全和细化岗位管理系统，形成体

54、系化的标准职等职级与岗位序列，为人力资源规划、定岗定编、生涯管理、晋升异动等提供基列，为人力资源规划、定岗定编、生涯管理、晋升异动等提供基础；全面梳理和明确岗位职责、任职资格体系，细化和完善各岗础；全面梳理和明确岗位职责、任职资格体系，细化和完善各岗位的工作职责、权力、义务及其任职资格、条件等具体要求，为位的工作职责、权力、义务及其任职资格、条件等具体要求，为招聘录用、培训开发、职岗异动、岗位价值与薪酬评估、工作任招聘录用、培训开发、职岗异动、岗位价值与薪酬评估、工作任务与绩效管理等提供详尽的执行依据务与绩效管理等提供详尽的执行依据p 建立和完善基本的薪酬福利与绩效管理系统，实行建立和完善基本

55、的薪酬福利与绩效管理系统，实行“薪、酬薪、酬”分分离、离、“薪、岗薪、岗”一致、一致、“酬、效酬、效”对等，全面、充分发挥薪酬的对等，全面、充分发挥薪酬的约束与激励作用，实现薪有所值、酬有所报约束与激励作用，实现薪有所值、酬有所报遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltdn 协同：变革的追求协同：变革的追求p 有共同，方能有认同；有认同，方能有协同有共同，方能有认同；有认同，方能有协同p 协同是一种思想、一种策略，也是一种方法体系，同时又是一种协同是一种思想、一种策略，也是一种方法体系，同时又是一种机制、一种境界，是

56、对度的准确把握，是资源价值最大化的基础机制、一种境界，是对度的准确把握，是资源价值最大化的基础 p 协同不仅是管理变革所追求的目标，更应该成为变革这一动态过协同不仅是管理变革所追求的目标，更应该成为变革这一动态过程中所有行为的准则程中所有行为的准则p 要达成管理变革的协同以至卓越，就必须用协同的思想去指导变要达成管理变革的协同以至卓越，就必须用协同的思想去指导变革，用协同的策略和方法体系去实施和控制变革，关键就是变革革，用协同的策略和方法体系去实施和控制变革，关键就是变革方法与策略是否与自身的客观现实协同方法与策略是否与自身的客观现实协同p 唯有协同，组织的运行与变革管理才能达至平衡，才能产生

57、最大唯有协同，组织的运行与变革管理才能达至平衡，才能产生最大合力，进而渐次升华、实现质的飞跃合力，进而渐次升华、实现质的飞跃 变革方法与管理变革方法与管理遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltd变革方法与管理变革方法与管理n 变革核心变革核心p 变革的本质是公司各级组织及岗位人员的权力与职责、利益体系变革的本质是公司各级组织及岗位人员的权力与职责、利益体系重新分配，关键在于这种变革要涉及流程再造和监管体系的建设，重新分配，关键在于这种变革要涉及流程再造和监管体系的建设，必然会触动现有岗位人员的既得利益而引起抵触和反

58、弹必然会触动现有岗位人员的既得利益而引起抵触和反弹n 变革方法变革方法p 营造氛围：通过变革动员会、全员职业化培训等方式来营造变革营造氛围：通过变革动员会、全员职业化培训等方式来营造变革的氛围与环境，争取员工全面认识和理解、支持变革；同时，为的氛围与环境，争取员工全面认识和理解、支持变革；同时，为员工建构并描述其在变革中、变革后的目标与环境，引导员工将员工建构并描述其在变革中、变革后的目标与环境，引导员工将个人目标与组织目标统一起来，从而认同共同的变革目标并与整个人目标与组织目标统一起来，从而认同共同的变革目标并与整个组织在变革中实现协同行动个组织在变革中实现协同行动p 分化变革分化变革p 机

59、制创新机制创新p 文化推动文化推动p 持续提升持续提升遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信Bosmy International Consulting Co.,Ltdn 分化变革分化变革 p 真聚非聚，大同不同真聚非聚，大同不同p 热带雨林生态系统功能完善而强大生物种类繁多、结构充分热带雨林生态系统功能完善而强大生物种类繁多、结构充分复杂；世界级优秀企业强大的竞争力结构完整内部分工协复杂；世界级优秀企业强大的竞争力结构完整内部分工协调良好调良好p 人体细胞分裂形成器官，企业完整且协同的结构同样是通人体细胞分裂形成器官，企业完整且协同的结构同样是通过分化构建起来的过分化构建起来的p 没有

60、分化就没有明确的定位，没有明确的定位就没有明显的利害没有分化就没有明确的定位，没有明确的定位就没有明显的利害冲突，没有明显的利害冲突，管理创新就失去了原动力冲突，没有明显的利害冲突，管理创新就失去了原动力p “二次创业二次创业”的管理变革经常胎死腹中，根本原因就是没有抓住的管理变革经常胎死腹中，根本原因就是没有抓住“分化分化”这一关键问题这一关键问题p 以以“分解、分配、分流分解、分配、分流”，“量化、细化、活化量化、细化、活化”为变革策略，为变革策略，牢牢抓住牢牢抓住“关联利益关联利益”作为突破点，才能有效解决当前中国企业作为突破点，才能有效解决当前中国企业的管理变革问题。的管理变革问题。变