最新最新第4章 计划

1、第4章 计划在一个组织中，计划工作是管理的首在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能展开，并将围绕着制订了计划以后才能展开，并将围绕着计划的变化而变化。计划的变化而变化。但在我国的管理实践中，计划工作普但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。较大。第4章 计划本章主要内容本章主要内容计划的含义和内容计划的含义和内容计划的种类和特征计划的种类和特征计划编制的原理、程序、方法计划编制的

2、原理、程序、方法目标管理目标管理第4章 计划第一节 概述一、计划的概念（一、计划的概念（P111） 动词：计划是指动词：计划是指为了实现决策所确定的目标为了实现决策所确定的目标、预、预先进行的先进行的行动安排行动安排。我们有时用。我们有时用“计划工作计划工作”来表来表示动词意义上的计划内涵。示动词意义上的计划内涵。 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的、名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。第4章 计划（一）计划

3、工作的概念（一）计划工作的概念制制定定计计划划执执行行计计划划检检查查计计划划广广义义狭狭义义制制定定计计划划第4章 计划年度销售计划范例年度销售计划范例基本目标基本目标本公司本公司年度销售目标如下：年度销售目标如下：(一一)销售额目标销售额目标 (1)部门全体部门全体 元以上元以上 (2)每一员工每月每一员工每月 元以上元以上 (3)每一营业部人员每月每一营业部人员每月 元以上元以上(二二)利益目标利益目标(含税含税) 元以上元以上(三三)新产品的销售目标新产品的销售目标 元以上元以上 第4章 计划基本方针基本方针 l为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委

4、让权限大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。l为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重重赏重罚政策。赏重罚政策。l为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导代理店、零售店的权利。主导代理店、零售店的权利。l将出击将出击目标放在零售店目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。方式，借此

5、进一步刺激需求的增大。l设立设立定期联谊会定期联谊会，借此更进一步加强与零售商的联系。，借此更进一步加强与零售商的联系。 第4章 计划业务机构计划业务机构计划 l德高服务中心将升极为营业处，借以促进销售活动。德高服务中心将升极为营业处，借以促进销售活动。l于德高营业处的管辖内设立新的出差处于德高营业处的管辖内设立新的出差处(或服务中心或服务中心)。l解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致力于推展销售活动。力于推展销售活动。l以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制

6、。革，借此确立各自的责任体制。l在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。 第4章 计划零售商的促销计划零售商的促销计划1.将全国有力的将全国有力的家零售商店依照区域划分，于各家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。划分区内采用新产品的销售方式体制。2.新产品的销售方式是指每人各自负责新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，

7、借此促进销售。此促进销售。3.上述的上述的家店所销出的本公司产品的总额须为以家店所销出的本公司产品的总额须为以往的二倍。往的二倍。4.库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、代理库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、代理店为二个月库存量的界限上。店为二个月库存量的界限上。5.销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。 第4章 计划 扩大顾客需求计划扩大顾客需求计划1.确实的广告计划确实的广告计划(1)在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。动为主，把广

8、告宣传活动作为未来所进行的活动。(2)针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。小的费用，创造出最大成果的目标。(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。究。2.活用购买调查卡活用购买调查卡(1)针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。确实掌握顾客的真正购买动机。(2)利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客利用购买调查卡的调查统计、新产品销

9、售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。 第4章 计划（二）计划工作的内容（P111）内容内容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE第4章 计划决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念区区 别别: : 两项工作需要解决的问题不同。两项工作需要解决的问题不同。联联 系：系： 1)1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 2)2)决策与计划相互渗透决策与计划相互渗透计划与决策的关系（P111）第4章 计划目目的的性性主主导导性性普普遍遍性性效效率

10、率性性三、计划的性质（三、计划的性质（P113P113）第4章 计划l不准确的计划是在浪费领导的时间不准确的计划是在浪费领导的时间 l计划赶不上变化，所以计划没有用计划赶不上变化，所以计划没有用l计划降低组织的灵活性计划降低组织的灵活性 计划在管理中的作用计划在管理中的作用l计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关l计划是计划部门的事情，和其他管理人员无关计划是计划部门的事情，和其他管理人员无关 计划的普遍性计划的普遍性 课堂讨论课堂讨论第4章 计划四、计划的分类（四、计划的分类（P115）第4章 计划具体性计划与指导性计划指导性计划指导性计

11、划具体性计划具体性计划第4章 计划1 1、组织层次；、组织层次；2 2、组织的生命周期；、组织的生命周期；3 3、环境的不确定性程度。、环境的不确定性程度。第4章 计划计划的层次体系计划的层次体系 (哈罗德哈罗德孔茨，海因孔茨，海因韦里克韦里克)抽象抽象具体具体第4章 计划l中国华电集团的使命：照耀世界，温暖人间中国华电集团的使命：照耀世界，温暖人间l索尼公司的使命：体验为公众利益改进和应用技术索尼公司的使命：体验为公众利益改进和应用技术的快乐。的快乐。l迪斯尼的使命：给人们带来快乐迪斯尼的使命：给人们带来快乐l沃尔玛的使命：使平民大众有机会购买富人购买的沃尔玛的使命：使平民大众有机会购买富人

12、购买的商品。商品。l宝马的使命：做极至汽车。宝马的使命：做极至汽车。l奔驰的使命：设计最佳的汽车。奔驰的使命：设计最佳的汽车。使命使命第4章 计划A A煤业公司目标煤业公司目标l2007年：年：l销售收入销售收入46亿元，利润亿元，利润10.5亿元，投资亿元，投资6亿元亿元l煤炭：煤炭：20亿元；利润亿元；利润9亿元；投资亿元；投资3亿元亿元l电业：电业：8亿元，利润亿元，利润1亿元；投资亿元；投资1亿元亿元l铝业：铝业：18亿元，利润亿元，利润5千万；投资千万；投资2亿元。亿元。第4章 计划海尔的战略海尔的战略l名牌战略名牌战略l多元化战略多元化战略l国际化战略国际化战略l全球品牌战略全球品

13、牌战略第4章 计划 例例3：使命、目标、战略：使命、目标、战略 使命：使命：开发这片蕴藏了千百万年的开发这片蕴藏了千百万年的“乌金乌金”，并把，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们 目标：目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在术创新，在2010年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、年把霍煤集团建成跨行业、跨

14、地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。 战略：战略：拉长产业链战略，相关多元化战略拉长产业链战略，相关多元化战略第4章 计划政策政策l政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什鼓励什么和限制什么么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的，以保证行动同目标一致的计划的一系列一系列导向性导向性规定。规定。l举例：举例： 关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义上的纪念性礼物外，雇员在任何时候都不得接受任何供应商的任何礼物或现金。第

15、4章 计划程序程序第4章 计划预算预算 宾馆自宾馆自2007年年10月至月至2008年年4月装修停业，故该年度营业时月装修停业，故该年度营业时段为段为5月份月份12月份，共计月份，共计8个月。个月。一、一、 费用预算：费用预算：1,866,793元元 （一）客房费用：（一）客房费用：791,378元元1、水电气费用、水电气费用 128,000 2、办公费、办公费 3,000 3、洗涤费、洗涤费 35,000 4、地下室房租、地下室房租 15,000 5、差旅费、差旅费 17,000 6、维修费、维修费 25,000 7、客房低耗品、客房低耗品 55,000 8 、人员工资、人员工资 513,3

16、78 （二）车队费用：（二）车队费用：330,415元元 二、收入：二、收入： 237.3万万1、客房收入、客房收入 2332400 2、 餐厅承包费餐厅承包费40万万 3、 理发室承包费理发室承包费 4万万 4、 商品部承包费商品部承包费6.7万万三、税金：三、税金：147213元元 237.3万万5.5%=130515元元 50.6万万33%=16698元元四、利润四、利润:35.89万元万元第4章 计划第二节 计划的原理、程序和方法第4章 计划一、计划工作原理l限定因素原理限定因素原理l灵活性原理灵活性原理l许诺原理许诺原理l改变航道原理改变航道原理导向变化原则导向变化原则o稳定性与灵活

17、性相结合；o可行性与先进性相结合；o短期与长期相结合。第4章 计划案例：施温自行车公司的沉浮案例：施温自行车公司的沉浮 伊格纳茨伊格纳茨施温于施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公年在芝加哥创办了施温自行车公司司后来成长为世界最大的自行车制造商。在后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占年代，施温公司占有美国自行车市场有美国自行车市场25%的份额，在的份额，在70年代，施温公司不断投资年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市档变速车市场。但是进入场。但是进入80年代，市场转移了，年代，市场转移了，山

18、地车山地车取代取代10档变速车成档变速车成为销量最大的车型，并且为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的轻型的、高技术的、外国生产的自行自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于消减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地消减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的口牌有被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的口牌有特莱克、坎农戴尔、

19、巨人和钻石。特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。第4章 计划 或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。经在价格上击败了日本生产厂家。 作为对付这种竞争的一种策略，施

20、温公司开始少量进作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。标在美国市场上出售。 第4章 计划 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司

21、合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。“ 第4章 计划 到到1984年，巨人公司每

22、年交付给施温公司年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每每10辆自行车中，有辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而辆是以自己的商标出售的，而施温公司

23、怎么样了？当它的市场份额在施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年年10月跌月跌落到落到5%时，公司开始申请破产。时，公司开始申请破产。 分析：分析：（1）进入）进入20世纪世纪80年代，市场已经转移了，但施温公司对年代，市场已经转移了，但施温公司对市场变化反应太慢，错过两次转型机会，说明他的计划存市场变化反应太慢，错过两次转型机会，说明他的计划存在什么缺陷在什么缺陷第4章 计划二、计划工作程序研究过去研究过去认清现在认清现在 确定目标确定目标计划的重要前提条件计划的重要前提条件预测并有效地确定预测并有效地确定未来未来过去过去现在现在找出规律找出规律制订主要计划制订主要计划制订派生计划制订

24、派生计划制订预算制订预算拟订和选择拟订和选择可行性行动方案可行性行动方案第4章 计划 首先确定目标：假如销售轿车假如销售轿车15万辆，实现盈利万辆，实现盈利3.0亿元；亿元；l现有条件如何：生产能力、库存状况、销售能力、市场竞争状生产能力、库存状况、销售能力、市场竞争状况、原材料供应渠道、资金周转况、原材料供应渠道、资金周转；l过去表现：生产能力利用水平、市场成长状况、产品价格变动生产能力利用水平、市场成长状况、产品价格变动情况；情况；l预测未来（确定计划的重要前提条件）：销量、产品及原材（确定计划的重要前提条件）：销量、产品及原材料价格走势，国家政策（如燃油税）对市场的影响料价格走势，国家政

25、策（如燃油税）对市场的影响；l拟定和选择可行性行动计划：扩能还是委外、是否要拓展销售扩能还是委外、是否要拓展销售渠道（如海外市场）；渠道（如海外市场）；l制定主要计划：生产轿车生产轿车14.8万辆、销售万辆、销售15万辆万辆;l制定派生计划：原材料采购、外购外协配件、资金筹措、人员原材料采购、外购外协配件、资金筹措、人员招聘及培训、设备维修、新产品开发、广告计划招聘及培训、设备维修、新产品开发、广告计划；l制定预算：销售收入、成本计划、销售费用计划、工资支出计销售收入、成本计划、销售费用计划、工资支出计划划；举例：某轿车厂举例：某轿车厂2007年的计划编制。年的计划编制。第4章 计划举例：三国

26、演义中的 “隆中对” 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。此诚不可与争锋。 孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，

27、而其主不能守，此殆天所以会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。存恤，智能之士，思得明君。 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、权，内

28、修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴霸业可成，汉室可兴矣矣。第4章 计划三、 编制计划的方法l滚动计划法滚动计划法l网络计划技术法网络计划技术法l甘特图法甘特图法第4章 计划（一）滚动计划法（一）滚动计划法(P137)(P137)1 1、基本原理：、基本原理： 是一种定期修订未来计划的方法。是一种定期修订未来计划的方法。 是在原计划的基础上，每经过一段固定时是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的期

29、（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环执行情况和环境变化情况定期修订计划境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，并逐期向前推移，使使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。第4章 计划 前些年制定计划，往往是短期行为，只测算前些年制定计划，往往是短期行为，只测算当年的产值、价格，最多附带一下第二年的计当年的产值、价格，最多附带一下第二年的计划，很草率，缺少指导作用；制定当年计划时，划，很草率，缺少指导作用；制定当年计划时，不太考虑煤炭质量实际状况，只一味地看上一不太考虑煤炭质量实际状况，只一味地看上一年，逐年加码，企业难以承受。年，逐年加码，企业难

30、以承受。 从从1988年开始，转向长远规划，制定过年开始，转向长远规划，制定过3年年和和5年计划，那是矿井还处在旺盛时期，计划年计划，那是矿井还处在旺盛时期，计划虽然粗糙，但均容易完成，进入虽然粗糙，但均容易完成，进入90年代，形势年代，形势严峻，储量减少，煤质变化，而国家把煤炭企业严峻，储量减少，煤质变化，而国家把煤炭企业推向市场，自负盈亏。在这种情况下，引入了滚推向市场，自负盈亏。在这种情况下，引入了滚动计划法，从动计划法，从91年开始采用了年开始采用了3年期的滚动计划年期的滚动计划某炭井局运用滚动计划法的案例某炭井局运用滚动计划法的案例第4章 计划 制定具体计划时，首先考虑煤层的合理配采

31、和企业制定具体计划时，首先考虑煤层的合理配采和企业的长远利益，既面对现实，又兼顾今后。在此基础上，的长远利益，既面对现实，又兼顾今后。在此基础上，制定一系列指标，各项指标制定后，分解执行：毛煤灰制定一系列指标，各项指标制定后，分解执行：毛煤灰分和毛煤含杆率作为采掘区队的考核指标。计划制定分和毛煤含杆率作为采掘区队的考核指标。计划制定后，全矿其他部门根据生产经营过程中的各个环节制定后，全矿其他部门根据生产经营过程中的各个环节制定相应的计划目标，并按计划组织生产。相应的计划目标，并按计划组织生产。 为使滚动计划实施的更好，为使滚动计划实施的更好，91年内又试行年内又试行月度滚动月度滚动，以第一季度

32、的以第一季度的3个月为首开计划期，完成一个月任务后，个月为首开计划期，完成一个月任务后，先进行煤质分析，找出执行中的成效和差距，修订下一先进行煤质分析，找出执行中的成效和差距，修订下一个月计划，增补的四个月计划，逐月延续，直到年底。个月计划，增补的四个月计划，逐月延续，直到年底。 执行完执行完91年计划，根据掘进工作进展情况，我们对年计划，根据掘进工作进展情况，我们对92年的计划进行了修订，修订好年的计划进行了修订，修订好92年的计划后，为保这年的计划后，为保这个滚动计划的延续性，又增补了个滚动计划的延续性，又增补了94年计划，形成了年计划，形成了9294年的新一轮计划时期，保持了计划的滚动性

33、和长远性年的新一轮计划时期，保持了计划的滚动性和长远性第4章 计划示意图示意图20042004年实际完年实际完成情况成情况实际完成情况与计实际完成情况与计划指标的差异划指标的差异 修订计划的依据修订计划的依据偏差偏差分析分析外部环外部环境变化境变化内部方针政内部方针政策变化策变化修订计划修订计划本期五年计划（本期五年计划（2005200920052009）2005200520062006200720072008200820092009很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗本期五年计划（本期五年计划（2005200920052009）200620062007200720082008200920

34、0920102010很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗第4章 计划2、基本特点、基本特点1 1）、近细远粗）、近细远粗2 2）、远近结合）、远近结合3 3）、逐期推动）、逐期推动第4章 计划3、评价、评价(p138)优点：优点： 当前年份切合实际，提高了计划的准确性；当前年份切合实际，提高了计划的准确性； 依据环境变化修正，增强了环境的适应性；依据环境变化修正，增强了环境的适应性； 长中短期相互衔接，保持了计划的连续性。长中短期相互衔接，保持了计划的连续性。缺点：缺点： 加大了计划的工作量；加大了计划的工作量； 增加了计划的成本。增加了计划的成本。第4章 计划4、适用性、适用性1、主要适

35、用于长期计划的制定，但是短期、主要适用于长期计划的制定，但是短期计划也可以采用该方法。计划也可以采用该方法。2、根据组织面临的内外部环境的变动性来、根据组织面临的内外部环境的变动性来决定是否适用。决定是否适用。第4章 计划（二）网络计划技术法（二）网络计划技术法1 1、基本原理（基本原理（P139P139）2 2、步骤：、步骤： 首先应用首先应用网络图网络图的形式来表达一项计划中各项的形式来表达一项计划中各项工作工作( (任务、活动、工序等任务、活动、工序等) )的先后顺序和相互关的先后顺序和相互关系；系； 其次其次, ,通过计算找出计划中通过计算找出计划中关键工序和关键路关键工序和关键路线线

36、； 然后通过不断改善网络图然后通过不断改善网络图选择最优方案选择最优方案, ,并在并在计划执行过程中进行有效的控制监督计划执行过程中进行有效的控制监督, ,保证取得最保证取得最佳的经济效益。佳的经济效益。 第4章 计划以房屋的施工过程为例：以房屋的施工过程为例：第4章 计划绘制网络图绘制网络图ABCDGHK找出关键路径找出关键路径第4章 计划 （1）有向性。）有向性。 （2）无回路。）无回路。 （3）二点一线。）二点一线。 （4）源汇各一。）源汇各一。 （5）事项编号应从小到大，从左到右，不能重复。）事项编号应从小到大，从左到右，不能重复。网络图的绘制规则网络图的绘制规则 ：5431267第4

37、章 计划评价评价：优点：优点： （P140-141）l清晰表明各项目的时间顺序和相互关系清晰表明各项目的时间顺序和相互关系l可对工程时间进度与资源利用实施优化可对工程时间进度与资源利用实施优化l便于组织与控制便于组织与控制缺点：缺点：l强调对作业时间和进度的估计和把握强调对作业时间和进度的估计和把握l强调时间因素忽视费用因素强调时间因素忽视费用因素适用性：适用性：l最适用于复杂工作项目的管理。最适用于复杂工作项目的管理。第4章 计划 甘特图是一种线条甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由其进度。二十世纪初由亨利亨利甘

38、特开发的。甘特开发的。 （三）甘特图法 第4章 计划案例案例1：第4章 计划案例案例2 2：图书出版甘特图：图书出版甘特图第4章 计划 管理学基础管理学基础 高级财务管理高级财务管理 外语外语1230案例案例3 3 考试复习计划考试复习计划第4章 计划第三节 目标管理一、目标的含义一、目标的含义（P32-35） 目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定时期内要达到的预期成果。织）在一定时期内要达到的预期成果。Eg：某制药公司的年度经营目标：某制药公司的年度经营目标：-销售收入销售收入1212亿元；亿元；-出口创汇出口创汇1.81.8亿元；亿

39、元；-主要原料药品种能通过美国主要原料药品种能通过美国FDAFDA认证；认证；-开发一类新药开发一类新药1 1个品种、二类新药个品种、二类新药5 5个品种、三类个品种、三类新药新药1818个品种；个品种；-职工收人职工收人4 46 6万元年。万元年。第4章 计划二、目标的作用二、目标的作用 导向作用、激励作用、凝聚作用、评价作用导向作用、激励作用、凝聚作用、评价作用 思考：浙江林学院教评的目标是什么，它发挥了怎思考：浙江林学院教评的目标是什么，它发挥了怎样的作用？样的作用？第4章 计划层次性层次性网路性网路性多样性多样性可考核性可考核性可接受性可接受性挑战性挑战性伴随信息反馈性伴随信息反馈性三

40、、目标的性质（三、目标的性质（P134135）第4章 计划第4章 计划总目标总目标战略目标战略目标行动目标行动目标远期目标远期目标近期目标近期目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标每一个成员的具体行动指南每一个成员的具体行动指南第4章 计划l目标管理基本思想目标管理基本思想1 1）组织任务必须转化为）组织任务必须转化为明确目标明确目标；2 2）目标管理是一种程序，强调）目标管理是一种程序，强调参与决策参与决策：上下共同制定，方：上下共同制定，方向一致，避免冲突向一致，避免冲突；3 3）通过分目标保证总目标，）通过分目标保证总目标，规定期限规定期限：目标的层层分解；：目标的层层分解；4 4）管理人

41、员和工人是靠目标来管理：）管理人员和工人是靠目标来管理：自我管理自我管理( (以以Y Y理论为基理论为基础础) )；5 5）依据分目标进行考核和奖惩：）依据分目标进行考核和奖惩：反馈绩效反馈绩效。四、目标管理1954 管理大师彼得德鲁克提出 目标管理目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。作为组织经营、评

42、估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 第4章 计划彼得德鲁克现代管理之父（Peter .Drucker） 美国当代著名经济学家和管理学家美国当代著名经济学家和管理学家商业周刊商业周刊称其为：称其为：“当代不朽的管理思想大师当代不朽的管理思想大师”经济学人周刊经济学人周刊称其为：称其为： “大师中的大师大师中的大师” 2002年年6月，彼得月，彼得-德鲁克接受了美德鲁克接受了美国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章总统自由奖章” 1909年生于维也纳年生于维也纳1929年去伦敦任新闻记者年去伦敦任新闻记者1937年后定居美国，曾在美年后定居美国，曾在美国几家

43、国际性大公司担任管国几家国际性大公司担任管理顾问，并在纽约大学、贝理顾问，并在纽约大学、贝宁顿学院等高等学府执教、宁顿学院等高等学府执教、教授管理学、政治学、经济教授管理学、政治学、经济学学代表作：代表作：管理实践管理实践、管理：任务、责任实践管理：任务、责任实践、有效的管理者有效的管理者等等Back第4章 计划目标管理与经济责任制的区别目标管理与经济责任制的区别l目标设置方法不同目标设置方法不同l目标之间的关系不同目标之间的关系不同l管理方式不同管理方式不同l成果评价方法不同成果评价方法不同第4章 计划目标管理的基本过程目标管理的基本过程目标制定和展开目标制定和展开目标实施目标实施总总 结结

44、目标成果检目标成果检查和考核查和考核第4章 计划第4章 计划目标的目标的SMART原则原则 Specific：目标应清晰明确：目标应清晰明确 Measurable：目标要可量化：目标要可量化 Attainable：目标具挑战性，具可达性：目标具挑战性，具可达性 Relevant：目标要组织与个人能结合：目标要组织与个人能结合 Time-Table：目标要有时间限制：目标要有时间限制 第4章 计划第4章 计划第4章 计划制定组织的全局目标和战略制定组织的全局目标和战略在事业部与功能部门之间分解目标在事业部与功能部门之间分解目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标部门管理者与其下属

45、单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化计划的典型步骤第4章 计划目标管理案例目标管理案例 某机床厂从某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名充分发挥各职

46、能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为分为三个阶段三个阶段

47、进行。进行。 第4章 计划 1总目标的制订。总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19年年三提高三提高、三突破三突破的总方针。所谓的总方针。所谓三提三提高高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；能力；三突破三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总

48、目标方案，并发动全厂体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂正式制定出全厂19年的总目标。年的总目标。第一阶段：目标制订阶段第一阶段：目标制订阶段第4章 计划2部门目标的制订。部门目标的制订。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行进行层层分解，层层落实层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会厂企业管理委员会共同商定共同商定，先确定项目，再制订各项，先确定项目，再制订各项目的指标标

49、准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标必考目标和参考目标两种。必两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标

50、或主要协作项目：标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 第4章 计划3目标的进一步分解和落实。目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组部门内部小组(个人个人)目标管理，其形式和

51、要求与目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人个人)努力完努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每

52、一个人身上。分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第4章 计划 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1自我检查、自我控制和自我管理：自我检查、自我控制和自我管理： 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行

53、对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理自我检查、自我控制和自我管理。这种。这种自我管理自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。 第二阶段：目标实施阶段第二阶段：目标实施阶段第4章 计划2加强经济考核：加强经济考核： 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一虽然该厂目标管理的循环

54、周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。制的落实。 3重视信息反馈工作：重视信息反馈工作： 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采为了随时了解

55、目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：息反馈方法： 第4章 计划 (1)建立建立工作质量联系单工作质量联系单来及时反映工作质量和服务协来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从部门就能从工作质量联系单工作质量联系单中及时了解情况，经过深入中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。了部门之间不协调现象。 (2)通过通过修正目标方案修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件原定目标、修正目标以及修