第6章 ERP实施

1、第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施企业管理目标的实现过程企业管理目标的实现过程现代化管现代化管理目标理目标现行管理水平现行管理水平由软件构建由软件构建“台阶台阶”，企业逐渐升级企业逐渐升级基础数据基础数据业务流程业务流程第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施企业管理目标的实现过程企业管理目标的实现过程BPRBPRERPERP传统的管理传统的管理现代的管理现代的管理思想工具服务第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施几个公式几个公式应用的成功应用的成功= =有准备的企业有准备的企业 + + 合适的软件合适的软件

2、 + + 成功实施成功实施投资的构成投资的构成= =三分之一硬件三分之一硬件 + + 三分之一软件三分之一软件 + + 三分之一实施三分之一实施软件的功能软件的功能= =三分之一可用三分之一可用 + + 三分之一修改后可用三分之一修改后可用+ + 三分之一目前不可用三分之一目前不可用第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施实施的价值实施的价值n ERPERP软件产品本身实际上是个半成品，只有加上实施服务后才能成为软件产品本身实际上是个半成品，只有加上实施服务后才能成为成品。只有通过成品。只有通过ERPERP的实施服务才能够充分实现的实施服务才能够充分实现ERPERP系

3、统的功能；系统的功能；n ERPERP实施的高附加值来自于实施的高附加值来自于ERPERP实施过程中的知识转移。把实施过程中的知识转移。把ERPERP产品产品从半成品转化为成品实质是知识转移的过程，其中包括企业的管理从半成品转化为成品实质是知识转移的过程，其中包括企业的管理诊断、实施战略的选择、业务流程的设计等。诊断、实施战略的选择、业务流程的设计等。n ERPERP实施的收费是实施组织的智力资本的价值实现，包括人力资本的实施的收费是实施组织的智力资本的价值实现，包括人力资本的投资、组织资本的投资、客户资本的投资。投资、组织资本的投资、客户资本的投资。n 咨询服务的定价情况咨询服务的定价情况

4、普华永道、普华永道、SAPSAP、ORACLEORACLE、汉普公司等咨询汉普公司等咨询公司的高级顾问每天的咨询费用达公司的高级顾问每天的咨询费用达12001200美元美元/ /天，中级顾问天，中级顾问10001000美美元元/ /天，初级顾问天，初级顾问800800美元美元/ /天；金蝶、用友的高级顾问实施费用为天；金蝶、用友的高级顾问实施费用为30003000人民币人民币/ /天，中级顾问为天，中级顾问为20002000人民币人民币/ /天，初级顾问为天，初级顾问为12001200人民人民币币/ /天。天。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施实施过程实施过程领

5、导层培训原理培训软件产品培训硬件及系统员培训程序员培训继续扩大培训企业诊断需求分析选择软件项目组织数据准备系统安装调试软件原型测试模拟运行及用户化工作准则与工作规程分步切换运行验收业绩评价前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行第六章第六章 ERP的实施的实施前期准备前期准备业务蓝图业务蓝图系统实现系统实现系统上线系统上线运行支持运行支持 制定实施策略制定实施策略 拟定实施范围和目标拟定实施范围和目标 制定总体计划制定总体计划 对用户管理层进行培训对用户管理层进行培训 制定质量管理和风险管理策略制定质量管理和风险管理策略 建立实施队伍组织结构建立实施队伍组织结构 对关键用户进行产品培

6、训对关键用户进行产品培训 硬件环境、软件环境安装硬件环境、软件环境安装 当前业务调研与分析当前业务调研与分析 特殊业务处理的论证特殊业务处理的论证 确定详细方案设计的范围确定详细方案设计的范围 制定各模块详细设计方案制定各模块详细设计方案(TO-BE)(TO-BE) 签署签署TO-BETO-BE 制定各模块进度计划制定各模块进度计划 参数设置参数设置 基础数据收集策略基础数据收集策略 基础数据收集基础数据收集 单元测试单元测试 二次开发任务确认二次开发任务确认 二次开发二次开发 权限管理策略确定权限管理策略确定 权限设定权限设定 优化系统设计优化系统设计 编写用户手册编写用户手册 最终用户培训

7、最终用户培训 动态数据收集动态数据收集 产品环境建立产品环境建立 系统切换上线系统切换上线 日常维护策略日常维护策略 实施效果评估实施效果评估 应用支持应用支持 产品环境的跟踪维护产品环境的跟踪维护BPR, Change Management, Project ManagementBPR, Change Management, Project Management 动态数据收集及转换策略动态数据收集及转换策略 制定集成测试方案制定集成测试方案 准备集成测试数据准备集成测试数据 集成测试集成测试ERPERP的组织与实施的组织与实施系统实施过程系统实施过程第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP

8、的组织与实施的组织与实施实施组织框架实施组织框架项目领导小组项目领导小组项目实施小组项目实施小组项目执行职能组项目执行职能组由企业的一把手牵头，并与由企业的一把手牵头，并与ERPERP系统相关副总、系统相关副总、项目实施专家及相关部门经理一起组成领导小项目实施专家及相关部门经理一起组成领导小组。组。完成主要的大量的完成主要的大量的ERPERP项目实施工作。一般由主项目实施工作。一般由主管副总或项目经理来领导，其他成员应当由企业管副总或项目经理来领导，其他成员应当由企业主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息中心骨干人员应成为该小组的骨干。中心骨干人员

9、应成为该小组的骨干。ERPERP咨询公咨询公司也应当派人参与实施组工作。司也应当派人参与实施组工作。业务组人员带着业务处理中的问题，寻求业务组人员带着业务处理中的问题，寻求ERPERP的的新解决方案，并用新业务流程来验证新解决方案，并用新业务流程来验证ERPERP系统；系统；还协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行还协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行相应的培训。这部分工作是关系到相应的培训。这部分工作是关系到ERPERP实施能不实施能不能贯彻到基层的关键。能贯彻到基层的关键。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施培训培训 领导层培训及领导层培训及ERPERP

10、原理的培训原理的培训 主要培训对象是企业高层领导及主要培训对象是企业高层领导及ERPERP项项目组人员，使他们掌握目组人员，使他们掌握ERPERP的基本原理和的基本原理和管理思想。这是管理思想。这是ERPERP系统应用成功的思想系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了只有他们理解了ERPERP，才能判断企业需要才能判断企业需要什么样的什么样的ERPERP软件，才能更有效率的运用软件，才能更有效率的运用ERPERP。我们的目标是？ERPERP的基本原理的基本

11、原理第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施系统诊断系统诊断n 由企业高层领导、各项目组由企业高层领导、各项目组成员和成员和ERPERP咨询公司人员用咨询公司人员用ERPERP思想对企业现行管理业思想对企业现行管理业务流程和存在问题进行评议务流程和存在问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目期目标，并规定评价实现目标的标准。此时，应当采用标的标准。此时，应当采用企业重组企业重组BPRBPR与优化的方法与优化的方法进行。进行。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施

12、的组织与实施需求分析，确定目标需求分析，确定目标n 企业在准备应用企业在准备应用ERPERP系统之前，还需要理智地进行企业需求分析与可行系统之前，还需要理智地进行企业需求分析与可行性论证。应当搞清一些重要问题：性论证。应当搞清一些重要问题：n 企业是不是到了该应用企业是不是到了该应用ERPERP系统的阶段？系统的阶段？n 企业当前最迫切需要解决的问题是什么，企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERPERP系统是否能够解决？系统是否能够解决？n ERPERP系统的投资回报率或投资效益的分析如何？系统的投资回报率或投资效益的分析如何？n 在财力上企业能不能支持在财力上企业能不能支持ERPERP的实

13、施？的实施？n 企业实施企业实施ERPERP的目的何在？希望的目的何在？希望ERPERP系统到底解决哪些问题和达到哪系统到底解决哪些问题和达到哪些目标？些目标？n 基础管理工作有没有理顺或准备在上基础管理工作有没有理顺或准备在上ERPERP之前让咨询公司帮助理顺、之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？人员的素质够不够高？n 然后，将分析结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做然后，将分析结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上出是否上ERPERP项目的正确决策。项目的正确决策。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施系统建设模式系统建

14、设模式n 一般而言，一般而言， MRP/ERPMRP/ERP的建设模式基本可以分为两种：的建设模式基本可以分为两种： n开发模式，即针对企业管理规范和业务需求，进行专项定开发模式，即针对企业管理规范和业务需求，进行专项定制开发（自主开发及合作开发）。自行开发的缺点是耗时制开发（自主开发及合作开发）。自行开发的缺点是耗时过长、过长、 起点较低起点较低n购买模式，以购买成熟的商品化软件系统为主，并根据企购买模式，以购买成熟的商品化软件系统为主，并根据企业的具体需求，在所购买的商品化软件系统的基础上，进业的具体需求，在所购买的商品化软件系统的基础上，进行客户化定制等工作，由于商品化软件系统存在局限性

15、，行客户化定制等工作，由于商品化软件系统存在局限性，不可能覆盖企业的全部需求，可用定制开发的方法予以解不可能覆盖企业的全部需求，可用定制开发的方法予以解决。购买模式能通过应用软件系统，为企业带来先进的管决。购买模式能通过应用软件系统，为企业带来先进的管理制度，提高企业管理水平；所建系统起点高、见效快、理制度，提高企业管理水平；所建系统起点高、见效快、易升级。易升级。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施系统建设模式系统建设模式n 购买商品软件的比例日益增加购买商品软件的比例日益增加n据国外统计，购买商品软件的比例，在据国外统计，购买商品软件的比例，在19701970

16、年代还不到年代还不到5050，进入，进入19801980年代则超过年代则超过8080。n近年来，几乎所有实现近年来，几乎所有实现ERPERP的企业都是购买商品软件。的企业都是购买商品软件。n 购买商品软件存在的问题购买商品软件存在的问题n由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂n可能需要二次开发可能需要二次开发n可能难于连接已有的程序可能难于连接已有的程序n可能存在故障隐患可能存在故障隐患第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施系统建设模式系统建设模式n 现代企业管理制度的最终落实、信息系统的成功应用是要依现代企业管理制度的最终落实

17、、信息系统的成功应用是要依靠企业自觉应用、自我发展。在现代企业管理规范中，靠企业自觉应用、自我发展。在现代企业管理规范中， ERPERP并不是企业管理的目的，而是企业实现现代管理的一种方法并不是企业管理的目的，而是企业实现现代管理的一种方法和手段。和手段。n 所以在企业信息化建设的过程中，不仅要考虑计算机技术以所以在企业信息化建设的过程中，不仅要考虑计算机技术以及人员等方面的因素，更重要的是管理方面的因素；即如何及人员等方面的因素，更重要的是管理方面的因素；即如何通过流程重组、业务重组，改变现有管理模式，规范管理行通过流程重组、业务重组，改变现有管理模式，规范管理行为，并采用计算机这一高科技手

18、段，通过企业信息化建设，为，并采用计算机这一高科技手段，通过企业信息化建设，在现代管理规范的基础上，建立符合企业自身要求的企业管在现代管理规范的基础上，建立符合企业自身要求的企业管理制度。这是理制度。这是MRP/ERPMRP/ERP建设的关键所在。建设的关键所在。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施软件选择软件选择n 选择一个实用的和适用的软件选择一个实用的和适用的软件n 选择有成功用户先例的软件选择有成功用户先例的软件n 不要操之过急不要操之过急首先接受关于首先接受关于ERPERP的先行教育的先行教育n 不要拖延太久不要拖延太久n 根据性能价格比来评价软件系统根

19、据性能价格比来评价软件系统n 软件选择队伍的组织软件选择队伍的组织n 要有预算并得到批准要有预算并得到批准n 考察软件的功能、技术、软件文档、供应商实力和供应商考察软件的功能、技术、软件文档、供应商实力和供应商的用户的用户第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施软件选择软件选择n 在在ERPERP软件选型过程中，要做到知己知彼。软件选型过程中，要做到知己知彼。n知己，要弄清楚企业的需求；知己，要弄清楚企业的需求；n知彼，就是要弄清所选知彼，就是要弄清所选ERPERP软件的管理思想和功能是否满软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。足企业的需求。n 这两者是相互交织进行

20、的，可以通过软件的先进的管理思想这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。还要了解开发。还要了解ERPERP实施的环境，如国情厂情、行业或企业特实施的环境，如国情厂情、行业或企业特殊要求、计算机软硬件平台及殊要求、计算机软硬件平台及ERPERP系统运行环境等等，应从系统运行环境等等，应从“用户化用户化”和和“本地化本地化”的角度来进行的角度来进行ERPERP软件选型。软件选

21、型。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施软件选择软件选择n 明确需求明确需求n确认企业要解决哪些问题和达到什么目标，选择适合的产确认企业要解决哪些问题和达到什么目标，选择适合的产品。品。n 产品性能调研、评估产品性能调研、评估n产品功能能否覆盖企业的基本流程和特殊需求。产品功能能否覆盖企业的基本流程和特殊需求。n各模块的集成性如何各模块的集成性如何n产品的开放性产品的开放性n产品的实施方法产品的实施方法n产品的软硬件运行环境如何产品的软硬件运行环境如何n 货比三家（功能、服务、价格）货比三家（功能、服务、价格）第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施

22、的组织与实施软件选择软件选择 软件选型注意五个档次软件选型注意五个档次1. 1. 高端的高端的ERPERP软件软件 主要是主要是SAP SAP 和和Oracle ApplicationOracle Application这两种产品。它们功能强大，这两种产品。它们功能强大，非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的ERPERP软件，价位一般在四五百软件，价位一般在四五百万元以上。这样的系统适合大型企业集团，业务需求纷繁复杂，并有充足预算。万元以上。这样的系统适合大型企业集团，业务需求纷繁复杂，并有充足预算。2. 2. 中端的中端的ERPERP软件

23、软件 主要是全球排行在前十名的主要是全球排行在前十名的ERPERP软件。这些软件。这些ERPERP软件在一些行业领软件在一些行业领域的跨国公司管理方面有成功经验，往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当域的跨国公司管理方面有成功经验，往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当强的优势。如强的优势。如peoplesoftpeoplesoft、SSASSA、QADQAD等。等。 3. 3. 低端的低端的ERPERP软件软件 主要是全球排行在十几到一百名的主要是全球排行在十几到一百名的ERPERP软件。这些软件。这些ERPERP软件功能实软件功能实用，易于掌握，实施周期短。例如用，易于掌握，实施周期短

24、。例如ScalaScala（思佳）、思佳）、FourthShiftFourthShift（四班）等。（四班）等。4. 4. 准准ERPERP软件软件 之所以叫它们之所以叫它们“准准ERP”ERP”，是因为它们距是因为它们距ERPERP软件还有一段差距，虽然软件还有一段差距，虽然其开发商们不遗余力地宣称是其开发商们不遗余力地宣称是“面向中小企业的面向中小企业的ERPERP软件软件”。 这样的这样的ERPERP软件多半软件多半来自于财务软件与进销存软件的转型。来自于财务软件与进销存软件的转型。5. 5. 实验室的实验室的ERPERP软件软件 这类软件缺乏这类软件缺乏ERPERP项目的积累，项目的积

25、累，BOMBOM等核心模块没有实现或只等核心模块没有实现或只停留在软件界面上，停留在软件界面上，MRPMRP等计算结果不准确，软件系统存在大量的逻辑错误。等计算结果不准确，软件系统存在大量的逻辑错误。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施软件选择软件选择 财务软件与财务软件与ERPERP的核心有质的差别：的核心有质的差别：n 财务软件的核心是总账，以此为中心设置了许多子分类账，如应收账、应财务软件的核心是总账，以此为中心设置了许多子分类账，如应收账、应付账、材料账、销售账等等，它从财务的角度将企业资金化。财务信息最付账、材料账、销售账等等，它从财务的角度将企业资金化

26、。财务信息最重要，因为它是重要，因为它是“成果数据成果数据”，它体现一个企业的业绩和价值。但财务信，它体现一个企业的业绩和价值。但财务信息是息是“结果结果”而非而非“原因原因”，它来源于供、产、销等基本信息，所以如果，它来源于供、产、销等基本信息，所以如果源头控制不好，不可能产生准确的源头控制不好，不可能产生准确的“结果结果”。n 制造企业通过物流的增值来体现自身的价值，围绕整个物流增值过程的供制造企业通过物流的增值来体现自身的价值，围绕整个物流增值过程的供应链管理的核心基础是产品的属性（有关生产、计划、成本、财务、库存应链管理的核心基础是产品的属性（有关生产、计划、成本、财务、库存等）、产品

27、的结构和产品的生产工艺（等）、产品的结构和产品的生产工艺（BOMBOM）。）。ERPERP软件正是以此为核心，软件正是以此为核心，进行整个供应链的管理和规划，并通过自动凭证等方式与财务集成，将供、进行整个供应链的管理和规划，并通过自动凭证等方式与财务集成，将供、产、销等业务数据及时、准确地转化为财务信息，从而高效控制企业现金产、销等业务数据及时、准确地转化为财务信息，从而高效控制企业现金流量和产品成本。流量和产品成本。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施软件选型看什么？软件选型看什么？n 一看动态核心模块一看动态核心模块n ERPERP是一套多方面、全方位为企业运

28、作提供辅助决策和日常管理信息的是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模集成软件，同时也是向零缺点趋进的一整套现代化管理思想和办大规模集成软件，同时也是向零缺点趋进的一整套现代化管理思想和办公手段，它通过公手段，它通过BOMBOM表（产品结构和工艺）这一动态核心模块使企业表（产品结构和工艺）这一动态核心模块使企业达到达到“以销定产、以产定料、以料的需求来花钱以销定产、以产定料、以料的需求来花钱”这一良性循环，从而这一良性循环，从而压缩投资规模，加快资金周转，修正企业日常运作中的偏差，使企业达压缩投资规模，加快资金周转，修正企业日常运作中的偏差，使企业达到全面受控状态。到全

29、面受控状态。n 最具典型的是解决最具典型的是解决“按订单生产，多品种、小批量按订单生产，多品种、小批量”等制造企业管理中等制造企业管理中的问题。这些问题主要是：客户需求变化多端，当业务量较大时，整个的问题。这些问题主要是：客户需求变化多端，当业务量较大时，整个供应链的协调难度相当大；产品信息复杂多变，导致销售信息难以及时、供应链的协调难度相当大；产品信息复杂多变，导致销售信息难以及时、准确反馈到生产部门，使产销存在一定程度的脱节；订单多时，排产压准确反馈到生产部门，使产销存在一定程度的脱节；订单多时，排产压力大，生产能力不够；生产计划频繁变更给经营和生产带来一定程度的力大，生产能力不够；生产计

30、划频繁变更给经营和生产带来一定程度的混乱。混乱。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施软件选型看什么？软件选型看什么？n 二看应用二看应用 n 越高端的越高端的ERPERP软件适应的行业越多，且能处理复杂的财务核算体系。软件适应的行业越多，且能处理复杂的财务核算体系。n 不同不同ERPERP软件在行业针对性方面有着显著的差距。用户在选择软件在行业针对性方面有着显著的差距。用户在选择ERPERP软件的时候，最关键是要看所选软件的时候，最关键是要看所选ERPERP软件在相关行业的积累，看它软件在相关行业的积累，看它在本行业积累的成功案例、客户数量以及行业企业管理经验。在

31、本行业积累的成功案例、客户数量以及行业企业管理经验。n 高端的高端的ERPERP软件在财务方面可以解决企业如下问题：跨国、跨多个软件在财务方面可以解决企业如下问题：跨国、跨多个行业的集团财务管理涉及到的财务报表合并及其非常复杂的关联行业的集团财务管理涉及到的财务报表合并及其非常复杂的关联交易交易; ; 融资、投资、业务重组融资、投资、业务重组; ; 多级多维度的财务核算体系（母公多级多维度的财务核算体系（母公司、子公司、子子公司，公司中的多级利润中心和成本中心，众司、子公司、子子公司，公司中的多级利润中心和成本中心，众多业务领域和地区分支机构的核算）。多业务领域和地区分支机构的核算）。第六章第

32、六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施软件选型看什么？软件选型看什么？n 三看成长历程三看成长历程 n 一个稳定的一个稳定的ERPERP软件起码要经历软件起码要经历8 8到到1010年的时间。年的时间。ERPERP软件起源于机械、软件起源于机械、电子行业，多数电子行业，多数ERPERP软件通过机械、电子行业大量用户项目的积累形成软件通过机械、电子行业大量用户项目的积累形成最初的标准版，在升级数个版本之后，软件系统趋于稳定。在软件升最初的标准版，在升级数个版本之后，软件系统趋于稳定。在软件升级的过程中，有些级的过程中，有些ERPERP软件向其他行业扩展，在经历大量行业应用和积

33、软件向其他行业扩展，在经历大量行业应用和积累的过程中形成了某个或某些行业版的软件，这样的软件便趋于成熟累的过程中形成了某个或某些行业版的软件，这样的软件便趋于成熟了。在成熟之前的项目实施，用户方都是实验场，厂商以项目的积累了。在成熟之前的项目实施，用户方都是实验场，厂商以项目的积累来弥补功能的缺陷，风险全在用户。不只是功能多少的问题，来弥补功能的缺陷，风险全在用户。不只是功能多少的问题，ERPERP是众是众多程序高度集成的系统，一个功能缺陷可能导致整个项目的瘫痪。多程序高度集成的系统，一个功能缺陷可能导致整个项目的瘫痪。n CMMCMM（Capability Maturity ModelCap

34、ability Maturity Model，能力成熟度模型）是评价一个能力成熟度模型）是评价一个软件企业项目管理及研发实力的国际标准，最高级别为软件企业项目管理及研发实力的国际标准，最高级别为CMM 5CMM 5级。这级。这也是评价也是评价ERPERP软件的一个重要标准。软件的一个重要标准。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施项目组织，数据准备项目组织，数据准备n 该阶段要建立项目组织和所需的静态数据，应在选定软件之前该阶段要建立项目组织和所需的静态数据，应在选定软件之前着手准备和设置。在准备阶段中，要做以下工作：着手准备和设置。在准备阶段中，要做以下工作：n

35、项目组织项目组织n ERPERP应用实施是大型系统工程，需要组织保证。如果项目组应用实施是大型系统工程，需要组织保证。如果项目组成人选不当、协调配合不好，将直接影响项目的实施周期和成人选不当、协调配合不好，将直接影响项目的实施周期和成败。成败。n 数据准备数据准备n 在运行在运行ERPERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。基础数据包括产品、工艺、库存等信息及分析研究的工作。基础数据包括产品、工艺、库存等信息及相关参数的设置，

36、如系统安装调试所需信息、财务信息、需相关参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息、需求信息等等。求信息等等。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施安装调试，原型测试安装调试，原型测试n 系统安装调试系统安装调试n在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将ERPERP系系统安装在企业中，并进行一系列的调试活动。统安装在企业中，并进行一系列的调试活动。n 软件原型测试软件原型测试n由于由于ERPERP系统是信息集成系统，所以在测试软件功能时，系统是信息集成系统，所以在测试软件功能时，应当进行全系统的测试；各个部门的人员应

37、同时参与，测应当进行全系统的测试；各个部门的人员应同时参与，测试验证各个数据、功能和流程之间相互的集成关系；找出试验证各个数据、功能和流程之间相互的集成关系；找出问题与不足，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来问题与不足，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户进行用户第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施系统模拟运行及用户化系统模拟运行及用户化n 这一阶段的主要任务是对这一阶段的主要任务是对ERPERP软件进行模拟运行，并进行相软件进行模拟运行，并进行相应的用户化二次开发。应的用户化二次开发。n 模拟运行及用户化模拟运行及用户化n 在基本掌握软件功能的基础

38、上，选择典型产品，将各在基本掌握软件功能的基础上，选择典型产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。对于模拟中存在的问题要提出解决方案，并对对于模拟中存在的问题要提出解决方案，并对ERPERP软软件进行用户化二次开发。件进行用户化二次开发。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施系统模拟运行及用户化系统模拟运行及用户化n制定

39、工作准则与工作规程制定工作准则与工作规程n 进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。并在以后的实践中不断完善。n 验收确认验收确认n 在完成必要的系统模拟与测试、用户化二次开发的工作后，在完成必要的系统模拟与测试、用户化二次开发的工作后，进入现场运行之前，还要经过企业最高领导的审批、验收进入现场运行之前，还要经过

40、企业最高领导的审批、验收和确认，以确保和确认，以确保ERPERP的实施质量。在系统模拟运行未得到的实施质量。在系统模拟运行未得到企业领导与生产一线人员认可之前，不可急于转入实际运企业领导与生产一线人员认可之前，不可急于转入实际运行。行。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施系统切换与运行系统切换与运行n 切换运行切换运行n 在在ERPERP系统验收后，可以将系统验收后，可以将ERPERP系统投入试运行。这要根据企业系统投入试运行。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，各子系统可以并行实施，也可以分的条件来决定应采取的步骤，各子系统可以并行实施，也可以分步先实施部分子

41、系统。在该阶段，所有最终用户必须在自己的工步先实施部分子系统。在该阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用作岗位上使用ERPERP系统，并按要求输入全部数据，使系统处于真系统，并按要求输入全部数据，使系统处于真正应用状态。也可以让手工管理与系统短时并行，但时间不宜过正应用状态。也可以让手工管理与系统短时并行，但时间不宜过长。长。n 新系统运行新系统运行n ERPERP新系统被应用到企业后，实施工作并没有完全结束，而是将新系统被应用到企业后，实施工作并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和后期技术支持阶段。企业应对系统实施的结果转入到业绩评价和后期技术支持阶段。企业应对系统实施的结果进行总结和

42、自我评价，以判断是否达到了最初目标。通过自我业进行总结和自我评价，以判断是否达到了最初目标。通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施时间周期时间周期n 管理咨询，业务流程深入调研管理咨询，业务流程深入调研 4 4周周n 管理咨询方案交流、确认管理咨询方案交流、确认 1 1周周n 实施总体方案交流、确认实施总体方案交流、确认 2 2周周n 客户化开发客户化开发 分阶段进行分阶段进行n 进销存及财务系统实施进销存及财务系统实施 6 6个月个月n 生产及质量管理

43、系统实施生产及质量管理系统实施 3 3个月个月n 决策系统及全面成本管理决策系统及全面成本管理 3 3个月个月n 上线测试运行上线测试运行 分阶段进行分阶段进行 n 整个项目实施验收整个项目实施验收 一年一年- -一年半一年半n 验收后免费服务验收后免费服务 一年一年 第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施经验之谈经验之谈n 企业领导的充分重视企业领导的充分重视n 全面深入的项目培训全面深入的项目培训n 明确量化的项目目标明确量化的项目目标n 切实可行的管理变革切实可行的管理变革n 必不可少的管理咨询必不可少的管理咨询n 有效的项目管理体系有效的项目管理体系n 先进

44、实用的软件产品先进实用的软件产品n 科学系统的实施方法科学系统的实施方法n 经验丰富的实施队伍经验丰富的实施队伍n 实行项目的监理评价实行项目的监理评价n 重视基础数据的准确性重视基础数据的准确性n 管理观念的转变管理观念的转变n 企业必须明确自己的需求和实施企业必须明确自己的需求和实施重点重点n ERPERP的实施必须要有管理咨询专的实施必须要有管理咨询专家的参与家的参与n 软件的选择应以管理人员为主软件的选择应以管理人员为主n 实施队伍的组织必须到位实施队伍的组织必须到位n 实施实施ERPERP需要同时进行企业业务需要同时进行企业业务流程重组流程重组n 避免削足适履或者穿新鞋走老路、避免削

45、足适履或者穿新鞋走老路、新瓶装老酒新瓶装老酒n 培训，培训，再培训培训，培训，再培训第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施经验之谈经验之谈切忌向切忌向“裁缝裁缝”索取不切实际的帽子索取不切实际的帽子 第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施经验之谈经验之谈技术在技术在变化变化新的新的业务需要业务需要新的新的系统功能系统功能市场在市场在变化变化1 12 23 35 54 4分析分析实施实施支持支持不断改进不断改进时间时间法律变化法律变化定义定义设计设计ERPERP是金骨棒，可以变化，不应是金骨棒，可以变化，不应成为紧箍咒！成为紧箍咒！ERPE

46、RP的应用需要持续的改进的应用需要持续的改进第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施项目起动现场调查和咨询组织准备培训准备编码和数据准备运行环境准备系统安装子系统软件调试与实施试运行与切换用户化修改鉴定与结案现场调查提纲签定合同基本概念基本原理系统实施培训讲义物代码编码指南制造数据子系统实施细则系统安装手册各子系统实施细则操作手册用户化修改协议书咨询报告企业发布文件运行环境准备指南咨询报告功能测试表子系统功能评审表企业发布文件鉴定书培训，培训，培训，培训，再培训。再培训。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例成功的案例不可以克隆成功

47、的案例不可以克隆失败的案例却可以借鉴失败的案例却可以借鉴第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例ERPERP失败的案例失败的案例中国中国ERPERP第一案：原告（北京三露厂）获得第一案：原告（北京三露厂）获得200200万万第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例ERPERP失败的案例失败的案例 19981998年年3 3月月2020日，北京市三露厂与联想集成（后来划归到神日，北京市三露厂与联想集成（后来划归到神州数码）签订的州数码）签订的ERPERP实施合同。合同中联想集成承诺实施合同。合同中联想集成承诺6 6个月内在个月内

48、在北京市三露厂完成瑞典北京市三露厂完成瑞典IntentiaIntentia公司的公司的ERPERP软件软件MOVEXMOVEX（联想（联想集成是独家代理）的实施，如不能按规定时间交工，违约金按集成是独家代理）的实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。但是由于汉化、报表生成等关键问题无法彻千分之五来赔偿。但是由于汉化、报表生成等关键问题无法彻底解决（水土不服），最终导致项目的失败。合作的结果是不底解决（水土不服），最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了1515个月的个月的ERPERP官司之后，官司之后，三露厂退还三露厂退

49、还MOVEXMOVEX系统软硬件和获得系统软硬件和获得200200万元人民币的庭内万元人民币的庭内调解方式。调解方式。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例ERPERP失败的案例失败的案例 目前北京三露厂目前北京三露厂ERPERP项目第一期工程完成，并通过有关部门的验收。为项目第一期工程完成，并通过有关部门的验收。为了使企业在激烈的市场竞争中保持优势。在第一次了使企业在激烈的市场竞争中保持优势。在第一次ERPERP实施失败后，北实施失败后，北京三露厂没有徘徊观望，而是认真总结经验和失败教训，在经过市场调京三露厂没有徘徊观望，而是认真总结经验和失败教训，在经过

50、市场调研和软件选型后，北京三露厂最终选择北京和佳公司作为合作伙伴，继研和软件选型后，北京三露厂最终选择北京和佳公司作为合作伙伴，继续实施续实施ERPERP项目。项目。 北京三露厂北京三露厂ERPERP项目于项目于20012001年初开始实施，先后实施了年初开始实施，先后实施了 和佳和佳ERPERP的系的系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收帐款管理、应付帐款管理和领导决策查询等子系统。通过算管理、应收帐款管理、应付帐款管理和领导决策查询等子系统。通过一期工程的实施，北京三露厂实现了进销存和财务的

51、一体化管理。一期工程的实施，北京三露厂实现了进销存和财务的一体化管理。 据悉，北京三露厂据悉，北京三露厂ERPERP项目的二期工程已经启动。项目的二期工程已经启动。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例ERPERP变局变局 哈药哈药10001000万计划的悔与梦万计划的悔与梦ERPERP失败的案例失败的案例 第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例ERPERP失败的案例失败的案例 20002000年，哈药集团决定上年，哈药集团决定上ERPERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是项目，参与软件争夺的两个主要对手是OracleO

52、racle与利玛。一开始，两家在与利玛。一开始，两家在ERPERP软件上打得难解难分，一年之后，软件上打得难解难分，一年之后，OracleOracle击败利玛，哈药决定选择击败利玛，哈药决定选择OracleOracle的的ERPERP软件。然而事情发展软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERPERP项目的项目的“另一半另一半”， 20012001年年1010月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司滨本地的一家公司华旭，成为哈药华旭，成为哈药ERPERP项目实

53、施服务的项目实施服务的“总包总包头头”。但是，始料不及的是，到了。但是，始料不及的是，到了20022002年年3 3月份，哈药月份，哈药ERPERP实施出现实施出现了更加戏剧性的变化了更加戏剧性的变化因为实施方利玛公司出现兵变，利玛在哈药因为实施方利玛公司出现兵变，利玛在哈药ERPERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，哈药项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，哈药ERPERP项目项目也曾被迫终止。事实上这只是表面上的问题。也曾被迫终止。事实上这只是表面上的问题。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例ERPERP失败的案例失败的案例通化钢铁集

54、团有限责任公司通化钢铁集团有限责任公司金蝶开练吉林通钢金蝶开练吉林通钢第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例ERPERP失败的案例失败的案例 吉林通化钢铁集团在吉林通化钢铁集团在20002000年末签约金蝶，年末签约金蝶，20012001年末签约金蝶年末签约金蝶K3K3物流，两期项物流，两期项目合同金额近目合同金额近10001000万，被称为金蝶集团最大的订单，长春分公司得到了徐少春万，被称为金蝶集团最大的订单，长春分公司得到了徐少春的大力表扬。长春分公司实施了近的大力表扬。长春分公司实施了近2 2年，可以付出了艰辛的努力，但通钢不断年，可以付出了艰辛的努力

55、，但通钢不断发现金蝶除了财务能勉强满足企业要求外，其他部分都需要大量的开发，但分发现金蝶除了财务能勉强满足企业要求外，其他部分都需要大量的开发，但分公司却得不到金蝶集团的支持，通钢项目组看到金蝶集团长春分公司的高度敬公司却得不到金蝶集团的支持，通钢项目组看到金蝶集团长春分公司的高度敬业精神一直没有好意识给于太多的压力，然而业精神一直没有好意识给于太多的压力，然而20022002年年8 8月项目组发生了巨变，月项目组发生了巨变，分公司总经理及中层领导分公司总经理及中层领导+ +全体项目组成员全部集体离职，使得项目受到严峻全体项目组成员全部集体离职，使得项目受到严峻的考验，无奈的情况下，金蝶集团从

56、总部调来一些的考验，无奈的情况下，金蝶集团从总部调来一些“顾问顾问”；但基本都是一些；但基本都是一些孩子，具体的产品能力并不比分公司强，大量的孩子，具体的产品能力并不比分公司强，大量的500500来万的开发项目和物流项来万的开发项目和物流项目至今，使得项目仍然没有底，总部接受后，因为经验不足，使得项目数据丢目至今，使得项目仍然没有底，总部接受后，因为经验不足，使得项目数据丢了很多次，真是恼火，原通钢金蝶项目经理马红兵能力让通钢人非常信服，本了很多次，真是恼火，原通钢金蝶项目经理马红兵能力让通钢人非常信服，本次项目的组的巨变，及产品的不完善，使得通钢的次项目的组的巨变，及产品的不完善，使得通钢的

57、ERPERP笼罩在无奈之下，通钢笼罩在无奈之下，通钢项目组笑言：金蝶就是拿我们开练。项目组笑言：金蝶就是拿我们开练。第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例ERPERP失败的案例失败的案例长虹掌门易人，长虹掌门易人，ERPERP实施搁浅实施搁浅第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施案例案例ERPERP失败的案例失败的案例 长虹的项目戏剧性地经历了长虹的项目戏剧性地经历了20002000年到年到20012001年之间长虹的内部变年之间长虹的内部变动动倪润峰复出和赵勇的退倪润峰复出和赵勇的退出。尽管一期上线的出。尽管一期上线的4 4个模

58、块运转个模块运转顺利，但是信管处预计，二期的顺利，但是信管处预计，二期的生产制造生产制造(PP)(PP)和财务管理和财务管理(CO)(CO)模模块要在块要在20032003年才能上线。长虹年才能上线。长虹20022002年上半年出口年上半年出口3.53.5亿美元，是亿美元，是20012001年全年出口额的年全年出口额的3 3倍有多，倍有多，谁敢冒着减产的危险在总部生产谁敢冒着减产的危险在总部生产基地里推行制造模块呢？基地里推行制造模块呢？第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施ERP失败的原因分析失败的原因分析旧习惯改变旧习惯改变90%90%ERPERP概念缺乏概念缺

59、乏72%72%领导不到位领导不到位60%60%基础数据不准确基础数据不准确60%60%没有明确的目标没有明确的目标65%65%与现有系统冲突与现有系统冲突59%59%没有受控的计划没有受控的计划49%49%供应商的问题供应商的问题41%41%0 00.80.81 18 86 64 42 2成功的企业是相似的，失败的企业各有各的不幸成功的企业是相似的，失败的企业各有各的不幸资料来源资料来源： “管理信息系统管理信息系统”1999.71999.7 第六章第六章 ERP的实施的实施n ERP的组织与实施的组织与实施 ERP失败的非技术因素失败的非技术因素软件厂商无

60、合理的利润空间软件厂商无合理的利润空间 v 企业在对企业在对ERPERP进行选型时，首先考察的是软件厂商的产品是否先进，接下来就面临一进行选型时，首先考察的是软件厂商的产品是否先进，接下来就面临一个很现实的问题个很现实的问题- -产品价格。大多数客户会遵循这样一个市场法则，同质或质差不大产品价格。大多数客户会遵循这样一个市场法则，同质或质差不大的的ERPERP产品，谁的价格低，那么价格低的软件厂商就有可能被选中产品，谁的价格低，那么价格低的软件厂商就有可能被选中靠市场来调节靠市场来调节软件价格，这无可厚非软件价格，这无可厚非 。由于。由于ERPERP项目的销售周期较长，一个软件厂商从联系用户到