第4章 工作分析与工作设计

1、人力资源管理人力资源管理 （第二版）（第二版） 主编 卿涛 副主编 罗键 第四章 工作分析与工作设计工作设计工作分析本章内容人员配备1234.1 工作分析 4.1.1 工作分析的概念工作分析的概念 1 1、工作分析的概念、工作分析的概念 工作分析又称职位分析、岗位分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点方面的信息。4.1 工作分析2 2、工作分析的基本术语、工作分析的基本术语 任务任务-员工在某一有限的时段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。如打字员打一份文件。 职责职责-由一个人承担的一项或多项任务组成的

2、活动。如对员工满意度调查是人事经理的一项职责。 职位职位-在组织中，一个或多个任务落实到特定员工身上时出现的工作岗位。职位的数量等于其成员的数量，即每一个员工都有自己的职位。 工作工作-由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个职位。4.1 工作分析3 3、工作分析的主要内容、工作分析的主要内容 What,What,Why,Why,Who,Who,When,When,Where,Where,For whom,For whom,HowHow4.1 工作分析 4.1.2 工作分析的意义工作分析的意义 1、工作分析能够为人力资源规划及有关决策提供依据。2、工作分

3、析可以帮助组织预测人力资源需求，并根据需求及时而合理地招聘与甄选人员，从而实现组织人力资源的合理配置。3、工作分析有利于提高各部门和员工的工作绩效，使组织的人力资源得到更有效的利用。4、工作分析能够辅助制定绩效考核指标，帮助管理者科学评价员工的绩效。5、工作分析为薪酬设计提供参考标准。6、工作分析可以为组织开发其人力资源提供指导。7、工作分析还可以帮助组织有效地激励员工。4.1 工作分析工作分析在各项人力资源管理活动中的基础性作用4.1 工作分析 4.1.3 工作分析的程序工作分析的程序行动性准备阶段调查阶段分析阶段应用阶段发展趋势反馈信息工作分析的阶段4.1 工作分析 4.1.4 工作分析的

4、方法工作分析的方法行动性1、资料分析法2、观察法3、问卷调查法4、面谈法5、员工记录法6、关键事件法4.1 工作分析 行动性1 1、资料分析法资料分析法 以原有的资料为基础整理工作说明书。 优点:成本低。 局限:难以保证适应新要求。4.1 工作分析 行动性2 2、观察法、观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息进行整理。 优点:可以了解到广泛的信息，且取得的信息比较客观和正确。 局限：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于周期长的工作；（3）不适合于脑力工作岗位。4.1 工作分析 行动性3 3、问卷调查法、问卷调查法 通过问卷

5、来收集信息，不必亲临现场观察。职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 优点：成本低，信息全面。 局限：不能直接沟通；回收率不能保证。4.1 工作分析 行动性4 4、面谈法、面谈法 工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 优点：直接，双向沟通。 局限：受被访谈者主观意愿影响较大。4.1 工作分析 行动性5 5、员工记录法、员工记录法 在某些情况下，工作分析信息可通过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动获得。 优点：如果运用得当，可以获得更为准确的、大量的信息。 局限：信息一般比较凌

6、乱，难以组织；员工可能有意夸大其工作重要性与自身贡献；加重员工的工作负担。4.1 工作分析 行动性6 6、关键事件记录法、关键事件记录法 关键事件法要求分析人员或本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究。关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等。 优点：突出重点，抓住特征。 缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；难以非常完整把握。4.1 工作分析 4.1.5 工作说明书工作说明书行动性两个部分：1、工作描述，又称工作说明，说明有关工作的特征；2、工作规范，又称任职说明，说明对从事

7、工作的人的具体要求。4.1 工作分析 行动性职位说明书内容模板（职位说明书内容模板（1 1）基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容n 工作职责n 工作结果n 工作关系n 运用设备和工具说明4.1 工作分析 行动性工作规范（任职资格）n 最低学历n 所需培训n 工作年限和经验n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄n 体能要求工作环境n 工作环境的一般状态或危险性n 工作场所n 可能的职业病 n 工作时间n 工作的均衡性 职位说明书内容模板（职位说明

8、书内容模板（2 2）4.1 工作分析 行动性即时案例即时案例 什么样的任职资格最好什么样的任职资格最好在我国中部的一家国有企业的人员配置过程中，企业领导认为，英语水平是学生素质的重要部分，它直接体现了学生的水平和档次。选择英语好的应聘者总比差的要好一些。因此，在招聘与选拔的过程中，对英语的考察设置了相当大的权重。然而，在本单位的实际工作中，英语几乎没有任何用处。两三年后，所招聘的几名大学生纷纷考取研究生而离开了本单位。领导为此懊恼不已：“难道我们做错了什么？我对他们不错呀！”“我们单位的盈利水平有限，我们已经提供能够支付的最高工资了。”在离职面谈中，将要离开的这些员工说，虽然单位对我们不错，但

9、是市场能够为我们提供更多的报酬，我们为什么不去呢！单位领导经过分析研究后，在以后的招聘选拔中采用了新的策略，依然对英语进行严格的考察，但是最后选拔的是在英语考察中成绩较差的几名应聘者。这几名应聘者都自称没有学习英语的细胞，其中一位竟然没有通过大学英语四级考试，看来考取研究生是不可能了（在我国，英语是考取研究生的必考科目之一）。在以后的几年工作中，这次招聘的几名大学生工作都很努力，技术进步很快，成为适合企业的有用人才。从上面的案例中发现，领导在前后两次的招聘中，采用的任职资格不同，产生的效果也不同。那么，什么样的任职资格才是最好的？如何来确定任职资格呢？在许多有关任职资格的资料中，通常包括基本的

10、任职资格和理想的任职资格两部分内容。这里主要是指理想的任职资格，因为理想的任职资格是选拔“最优”的标准，才是我们研究的重点。判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造利润的多少，多则优，少则劣。因此，我们不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；不仅要关注“谁最能把本工作做好”，而且要关注“谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的任职资格，才是最好的任职资格。如在上面的例子中，第一次招聘的员工很可能比第二次招聘的员工创造更多的价值，第一次招聘的员工所期望的满意薪酬要比第二次招聘的员工所期望的满意薪酬要高的多。所以，对单位来说，第二次招聘的员工能创

11、造更多的利润，第二次所用的任职资格更好。资料来源：节选自确定岗位的任职资格，卫志刚，经营管理者，2007年第1期。工作设计工作分析本章内容人员配备1234.2 工作设计 4.2.1 工作设计的概念工作设计的概念工作设计（Job Design）又称职务设计，是指对工作完成的方式以及完成一项工作所需要从事的任务进行界定的过程。4.2 工作设计 4.2.2 工作设计的意义工作设计的意义1、改善员工和工作之间的基本关系2、有助于激励员工，不断提高生产效率3、重新赋予工作以乐趣，更好地满足员工的多方面需要4.2 工作设计 4.2.3 工作设计的发展工作设计的发展1、工作专业化时期（从19世纪初到20世纪

12、40年代）2、工作轮换和工作扩大化时期（从20世纪40年代到60年代）3、工作丰富化及工作特征再设计时期（从20世纪60年代到80年代）4、社会技术系统方法时期（从20世纪80年代至今）4.2 工作设计 4.2.4 工作设计的基本方法工作设计的基本方法1、机械型工作设计法2、生物型工作设计法3、知觉运动型工作设计法4、激励型工作设计法4.2 工作设计 4.2.5 组织变组织变革与工作设计革与工作设计 社会技术系统方法是在系统理论指导下，运用由哈克曼（Hackman）和奥德海姆（Oldham）所创立的“工作特征模型”，通过全面完善工作特征的描述和了解员工对工作的心理感受来进行工作设计的方法。4.

13、2 工作设计 Hackman & Oldham（1980）的工作特征模型4.2 工作设计 4.2.6 工作设计举例工作设计举例1、利用工作特征模型对各种职位的工作特征进行评分技能多样性技能多样性高分：小型汽车修理站的所有者兼经营者。其活动内容包括：进行电子维修、装配发动机、做一些体力活、与顾客接触等等。低分：车身加工工人。他每天要做8小时的喷漆工作。任务完整性任务完整性高分：家具制造者，他自己设计图样、选料、制造产品对对产品加以完善。低分：家具工厂的锯木工人，其任务只是开动车床制做桌腿。任务重要性任务重要性高分：医院危重病房的护理人员。低分：医院中擦地板的人。工作自主性工作自主性高分：

14、电话安装员，他可以自主安排日程，在没有监督的情况下会见客户，并自由决定最有效的安装方式。低分：负责处理按照例行程序打近来的电话的电话接线员。工作反馈工作反馈高分：电子工厂进行半导体安装，然后进行检验以了解其性能的工人。低分：电子工厂负责半导体安装，然后交给检验员检试的工人。4.2 工作设计 2、重新设计工作的实践指南技能多样性提供交叉培训扩展要求更多技能的责任任务完整性定出项目完成期限形成包含自我的工作模块任务重要性传达工作的重要性提高组织形象工作自主性决策授权给予更多的责任和义务工作反馈建立信息系统关于员工做得如何的即时信息核心工作特征核心工作特征实践指南实践指南4.2 工作设计 1技能多样

15、性技能多样性 销售员被要求努力想出和使用：1)不同的销售方式2)新的货品展示方式3)纪律销售和保存记录的更好方式2任务完整性任务完整性销售员被要求：1)按美元记录个人每天的销售量2)记录销售或顾客数量3)划出个人展示区域，个人对其负责，并使之完整、整洁3任务重要性任务重要性销售员被提醒：1)卖出产品是商店的整体基本目标2)展示区域的形象对销售很重要3)这是顾客的“商店”，殷勤与令人愉快的服务能建立商店的声誉并有助于将来的销售。4工作自主性工作自主性销售员被：1)鼓励开发和利用他们各自独特的销售方式和风格2)容许选择他们自己的休息和午餐时间3)鼓励对所有政策和运行中的改革提出建议5来自工作本身的

16、反馈来自工作本身的反馈销售员被：1)鼓励保持他们自己的销售额记录2)鼓励保持一个销售/顾客比率3)提醒与顾客建立良好的关系就是成功；如果潜在顾客带着对商店及其雇员的好感离开就是成功6来自中介的反馈来自中介的反馈销售员被鼓励：1)在销售技巧方面互相观察和帮助2)从他们的老板和相关部门找出关于他们工作各阶段的信息3)邀请顾客对产品、服务等给出反馈和想法一家大型百货商店的销售员的工作被重新设计工作设计工作分析本章内容人员配备1234.3 人员配备 4.3.1 人员配备的概念及作用人员配备的概念及作用 人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定

17、的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。 人员配备的作用是要使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，实现管理的规范化、合理化和科学化，人尽其才、才尽其用，组织目标得以实现。4.3 人员配备 4.3.2 人员配备的原则人员配备的原则1、以实现组织目标为中心，科学、合理地进行人员配备2、因事择人、量才使用3、各类人员的比例关系要协调4、以专家为主，走专业化、程序化、规范化道路4.3 人员配备 4.3.3 定编定员定编定员 在组织既定战略规划的指导下，进行组织结构设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定组织的编制，然后再确定具体岗位的任职员工的过程。定编定员工作

18、不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且，还要从质量上规定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。4.3 人员配备 即时案例即时案例 “工时池工时池”中有乾坤中有乾坤 在2005年2月的一次会上，广州电信分公司总经理黄和生对各位分局长说：“你们都说一线人手不够，可是你们有谁知道一个社区经理装移一部话机需要多少时间？”结果，没有一个人能回答上来。这件事对广州番禺分局局长江志强触动很大。为了摸清情况，他派专人对社区经理装移机等工作的耗时进行跟踪测算，将社区经理工作量化，进而确定各班组、支局和分局在一天内的工作量。他将工作量比作一个蓄水池，水满了为100，也就是工作满负荷，实现了“工时零库存”。否则，哪怕达到90，也不合格，需要进行工时调整。他们把这种做法叫做“工时