财经法规及财经制度课程案例1

1、企业内部控制基本规范应用案例分析案例提供人：吴春雷一、本案例分析的意义企业内部控制基本规范的出台为企业如何建立内部控制体系提供了有力的指引。自其发布以来，国内企业越来越重视内部控制建设。但是对当前迅猛发展的电子商务行业来说，由于是新兴行业，商务企业经营过程有别于传统企业，例如存货种类繁多、销售无场所化、高度依赖信息系统等。因此，通过实际案例，按照企业内部控制基本规范分析电子商务企业的内部控制具有较好的现实意义。二、案例介绍（一）公司背景1、公司基本情况ABC公司为有限责任公司，股东人数8人，于中国电子商务市场发展早期进入市场。其经营产品范围较广，包括数码、家电、食品、服装等类别。ABC公司在全

2、国有一个总仓和六个分仓，形成了全国统一库存网。由于进入市场较早，ABC公司在这个新兴行业积累了丰富的经验，并培育了自己的客户群体。因此，该公司在中国占据相当一部分市场份额，并且销售额早已突破亿元级别。由于行业特点，一直处在微利甚至不盈利状态，但毛利率略高于行业平均水平。ABC公司的经营模式属于电子商务中的B2C模式，即从正规合法的厂商处购入商品，在自己幵发的网站上进行销售。因此B2C更能保证产品的可靠性，对刚起步不久的中国市场来说，比C2C模式更能获得消费者的信任。由于上述经营模式，ABC公司的主要业务环节为“进、存、销”，即从供货商处购入商品，作为自己的存货储存在仓库中，然后在网站上发布每个

3、产品的页面信息，并提供网上购买平台，客户直接在平台上操作，完成购买，最后公司通过物流将货物配送至客户处。与生产型企业不同，ABC公司无生产周期，从供货商处采购的产品一般为直接可售的产成品。同时ABC公司对物流的要求很高，无论是购进货物的物流，还是配送至客户的物流，因此ABC公司逐步成立了自己的物流中心，以提高物流服务水平，降低运输成本。2、组织结构ABC公司由于在华北、华中、华东、西北、西南、东南布有分仓，因此地域分布较广，下属机构众多。但从管理层级上来说，其组织结构可以简化为（见图1）：图1 ABC公司的组织结构由于ABC公司为股东人数只有两人的有限责任公司，所以组织结构更加灵活，不设股东大

4、会，董事会为最高决策机构。董事会之下为总经理，负责全面的经营管理。另设审计委员会，负责对内部控制进行总体监督，接受来自内审部的汇报。总经理下设产品管理部、仓库运营部、退货授权部、物流中心、财务部、市场营销部、客服部、人力资源部、管理信息系统部、内审部。其中，产品管理部负责“进、存、销”三环节中的“进”，即采购，员工头衔为“产品经理”，每个产品经理负责若干产品线。仓库运营部负责“存”，主要负责仓库运营和存货管理。退货授权部门负责接受来自客户的退货，并根据具体情况决定退、换或修。物流中心员工负责将货物配送至客户。财务部负责付款、收款等环节，并派出人员在仓库场地工作，主要负责收款。市场营销部和客服部

5、主要负责“销”，包括产品网页内容编辑、促销事件策划和执行、解决消费者问题等工作内容。人力资源部负责员工管理、培训、业绩评价等。内审部是内部控制中的重要一环，既要根据公司业务流程提出内控制度方面的建议，又要监督其他部门对内控措施的执行情况。虽然在管理层级上应与其他部门并列，但其监管范围广，包含其他部门，并且有“弹劾”其他部门管理者的权力。其他部门的工作展开都依赖于管理信息系统。ABC公司组织结构中的最后一层即总部仓库之外的其他六大分仓。六大分仓除了仓库收货人员、发货人员、仓管人员之外，还配有财务人员、市场人员。每个分仓的设置类似中国区总部机构设置，但要接受总部仓库运营部的管理，以及来自总部财务部

6、、市场营销部的管理。因此分仓属于公司组织结构中的第三层。3、管理信息系统电子商务网站必须有庞大的管理信息系统作为后台支撑，才能处理如同百货超市般繁多的产品信息，同时向消费者提供稳定安全的购物环境。对ABC公司来说，其管理信息系统更为复杂，因为“进、存、销”三个业务环节都必须在系统中进行处理，人、财、物也由该系统统一管理。因而，内部控制与管理信息系统息息相关，整个内部控制措施是围绕该系统展开的。的管理信息系统包括六个子系统：采购子系统、仓库管理子系统、销售子系统、财务子系统、人力资源子系统、客服子系统。其基本功能简介见表1。表1：ABC公司管理信息子系统功能简介ABC公司管理信息系统由管理信息系

7、统部门自行研发和管理，因此具备自己的特点。其与内部控制相关的主要特点体现在以下三个方面：（1）系统权限管理信息系统对员工在系统内操作的控制主要依靠系统权限设置。公司的每一位正式员工均拥有一个登录账号，密码自行设置且不可告知他人，以防他人利用自己账号进行操作。如果公司因此遭受经济损失，需要由账号所有者赔偿损失。员工凭账号登录系统，在个人系统权限范围内操作，非权限范围内的系统页面无法点击。系统权限的设置主要由业务部门负责人和人力资源部共同商定。一般依据每个人的工种和工作级别，将员工归入不同类”，然后再共同商定该“类”在系统中享有何种权限。若要取消某人权限，贝将其从“类”中移除即可，不需为其销户。系

8、统权限一般分为查看和编辑两种。员工对本部门的信息一般享有查看权限。但对于一些敏感信息，例如采购价格等，只有个别员工有权查看。编辑操作会被系统永久记录，主要记录内容为操作者和操作时间，以便日后查询，确定责任。这种系统记录只有管理信息系统部员工有权从系统中导出，但必须经上级批准。（2）信息传递与储存为了保障信息安全，管理信息系统部为公司开发了专门的交流工具，包括电子邮件和线上聊天软件。这种工具与个人账户相连，电子邮件内容或线上聊天内容等数据会被永久储存在系统中，便于查询，因而其性质不属于个人隐私，属于公司信息。但查询同样需要上级批准。由于这种数据的永久储存性和非私密性，再加上公司内需要审批的事务繁

9、多，电子邮件就成为了ABC公司书面批准的重要形式，也是证明力较强的证据。例如，内审部向管理信息系统部提请某信息需求，发送需求邮件的同时，需要抄送上级，如果上级回复“批准”至全部邮件接收者和发送者，则视为该需求得到正式批准。（3）信息需求处理由于ABC公司的管理信息系统是自行开发的，所以如果业务部门发现业务流程有不合理之处时，或内审部发现某处系统控制不当时，可提请管理信息系统部，要求改变系统设置。这种信息需求也必须得到上级的批准。批准后，管理信息系统部员工开始着手根据需求进行修改，一般针对较为严重的问题，成立专项小组，与问题发现者共同解决。（二）主要业务环节内部控制设计从上文对ABC公司情况的介

10、绍中可以看出，该公司下属分仓较多，而且所涉区域较广，经营状况较为复杂，面临多种经营风险。其风险具体表现为存货种类繁多，存货管理难度大，仓库较难实现资产保全；主要业务环节高度依赖管理信息系统，系统面临安全风险；电子商务行业所处的监管环境变化大且迅速，管理日趋严格，保持合法合规经营是维持经营的前提；企业从进货到销售周转速度相对传统行业要快得多，同时电子商务行业进入门极低，利润率低，如何能高效经营是保持企业竞争力的重大议题。因此，企业资产安全完整，经营合法合规，同时业务流程完善，员工积极工作，全国各地分仓被有效地管理，公司经营的效率和效果得到提升，是企业进行内部控制设计的主要目的。针对上述目的，企业

11、在内部控制环境方面实施了改善措施，并通过风险评估和多种反馈渠道的信息沟通，提出了具体的内部控制设计方案，同时配以内审部门的监督，以及利用管理信息系统部门的系统设计，使各部门、各分仓的人财物得到统一管理，业务流程和岗位职责有了统一标准。该公司的主体设计思路为：三个主要业务环节主要依托管理信息系统进行操作权限上的控制，每个员工的系统权限仅限于根据各自的岗位职责，从而使员工专注于自己的流程部分；人力资源方面的赏罚机制是建立在关键业绩指标体系基础上的，通过关键业绩指标对员工的行为进行引导，提高其工作效率和效果；財务方面除了依托管理信息系统进行日常收付款操作外，还对现金相关的操作流程进行了规范。1、采购

12、环节控制（1）针对供货商选择不当风险的控制供货商选择不当的风险通常来自采购部门未能形成有效的询价机制。针对该风险，ABC公司设计了公开询价机制及相应的激励监督机制。ABC公司规定，在每种产品制定采购计划之前，应先向潜在供应商公开询价，以便在采购计划和年度预算中确定本公司利润率的合理区间，同时对采购产品种类做出取舍。公开询价由相应的产品经理负责。产品经理向众多厂商发出询价邀请，并进行实地考察，最后将价格和实地考察结果汇总成电子表格，向部门经理汇报。电子表格是以电子邮件形式发送至经理处的，因此可以与询价日期等信息一起永久保存于信息系统中，便于日后查询和核对。对于这种公开询价汇报表，一方面，公司将产

13、品进货成本是否合理作为产品经理的关键绩效指标，使其有动机降低进货成本；另一方面，由其他部门进行定期审查和汇报。其他部门主要包括内审部和退货授权部。内审部主要通过进行事中、事后两个维度进行核查。包括和被随机抽取的产品经理同期取得供货商价格信息，或定期检查产品经理向上发送的价格汇总表格，与同期市场价格进行对比，看其是否合理。退货授权部门主要负责处理来自客户的退货，因此要求其提供根据供货商汇总的产品质量问题报告，可以结合货品质量判断供货商选择是否合理，防止产品经理过度追求低廉进货成本而选择质量不过关的供货商。（2）针对采购计划不合理风险的控制采购计划不合理的风险，往往来自不合理的采购规划审批和再订购

14、点模型等。针对该风险，ABC公司设计了如下控制措施：采购计划表ABC公司规定，每年由产品经理根据上年销售情况和对未来销售的展望编制采购计划表。该表需要通过部门高级经理和财务部的审批。审批内容主要包括是否可以满足公司在接下来的一段经营期内，采购品种和数目能否满足不断发展的需求，以及采购价格对成本的影响情况。由于电子产品市场行情变动较大，因此要求产品经理除了制作年度采购计划表，还须制作季度采购计划表。年末或季度末，产品管理部高级经理需要根据采购计划表对于产品经理的业绩进行评价，同时针对超支和节约部分进行询问和总结。另外，财务部对实际采购情况的超支部分进行调查，以判断是否存在问题。存货再订购点模型A

15、BC公司要求每个产品经理在系统中设置自己的存货再订购点。通过时刻监测货物存量的子系统的帮助，存货数量降至警戒点时，系统自动向产品经理发出警告，提醒其再次订购存货。由于电子商务企业缺货成本低的特点，其再订购点模型较为简单直即当存货少于一定数额时，系统发出警告，然后产品经理再自行判断。在此基础模型上，每种产品的再订购点需要根据实际情况进行调整。例如，在系统中进行特殊时间提醒设置，以提示需要再订购一些销量存在季节性变化的产品；与市场营销部员工共同讨论与促销事件相关的再订购点。另外，其他部门需配合产品管理部进行对再订购点的改进。例如，财务部通过存货账龄分析，判断出未能实施有效再订购的产品经理，并定期向

16、产品管理部高级经理汇报。相对于关注总量的静态的采购计划表，存货再订购点关注每种商品的具体情况，是动态的工具。（3）针对采购授权不当风险的控制采购授权不当风险主要来自不当的人工审批和系统授权。针对该风险，ABC公司实施了下列相应的系统控制和人工控制：、米购协议审批授权机制产品管理部高级经理审核电子价格汇总表之后，以电子邮件的形式发送审批结果，该审批意见具有效力，永久保存在系统中。在正式签署采购合作协议之前，产品经理还需要将该厂商资质文件提供给法务部门进行审核，包括供货商的经营许可或代理资格等。获得法务部审核后，才能获取高级经理最终审核意见产品经理方可与供货商签署合作协议。签署协议需要有法务部人员

17、在场。、供货商信息录入控制与供货商签署协议后，协议需由产品经理发送至信息系统部，同时抄送法务部和高级经理，确保授权得当。信息系统部员工负责向系统中录入供货商信息，包括公司名称、法人代表、地址、联系方式、银行账户信息等。而财务部负责向相关银行核对供货商银行账户信息的准确性，确定无误后录入的供货商才被“激活”，才能在采购子系统中显示出来。只有信息系统部拥有录入供货商信息的系统权限，而财务部门拥有激活该供货商账户信息的权限。（4）针对未能正常付款风险的控制未能正常付款的风险一般来自产品经理和财务部付款专员的错误及舞弊。公司针对该风险的控制主要以系统控制为主。其设计的控制措施包含于其付款流程之中：验收

18、入库产品经理在系统内提交的订单，经由高级经理批准后，自动生成相应的收货单，进入仓库的存货管理系统。收货单上标示有所购产品的品种型号、数量、单价等基本信息。而经由批准的订单另一联由产品经理转发至供货商处。供货商凭唯一且连续编号的订单号，送货至公司仓库，由仓库人员将货物与打印出的相应的收货单对比和验货后入库，仓库收货人员和供货商共同在三份单据上签字，其中一份给供货商，一份仓库自留，一份交至财务付款专员处。每日下班前，由在仓库工作的财务人员负责将当日收货单据带至总部财务部。入库操作中包括仓库人员在系统里确认已收货，该员工的身份信息也会被系统记录。在确认收货的同时，财务子系统自动生成应付账款日记账凭证

19、。同时该笔应付账款自动列示于财务收付款子系统的应付账款列表中，等待专员付款。付款财务部付款专员每日负责将应付款项列表从系统中导出，对照前一天从仓库送来的收货单据，一单一单对比后在系统中进行确认，使其成为待付款状态。然后由另“名付款专员负责将待付款状态的项目付清。一般付款采用网上支付，而财务子系统与各银行端口直接相连，因此该名付款专员主要做法为输入相应银行的网银密码，并在系统中点击确认付款按钮。在系统中进行确认操作的这两种付款专员的身份信息都会被系统记录下来。确认付款后，系统自动生成付款日记账凭证。如果供货商要求以支票形式支付，则需要将应付账款日记账打印出来，同收货单据一起送至支票保管员处，登记

20、支票领用并填写支票。由于支票有唯一编号，则在付款完成后，由该付款专员在系统中填写支票编号，并确认付款。支票保管员负责在系统中确认编号输入正确。确认付款后，系统自动生成相应的付款日记账。定期核对确认付款后，需要由付款专员将当天所付款项汇总成电子表格，发送至财务经理处，由其审阅，以检查付款总额和付款明细是否相符。在银行对账单送至公司后，付款专员需要将相应的付款日记账凭证全部打印出来，附在银行对账单之后并存档。同时内审部需要进行下表中核对措施以确定以上环节中是否存在风险（见表2）。表2 内审部针对存货管理环节的监督核对措施2、存货管理控制（1）针对存货收发操作不当风险的控制存货收发操作不当的风险一般

21、来自存货收发无凭据、存货库位混乱等。针对这种风险，ABC公司设计了虚拟库存和“货随单走”原则。虚拟库存虚拟库存是指存货子系统中，每一种存货都有其对应的存货库位。该库位是由系统自动计算产生的。虚拟库存可以应用在入库和出库的收发操作中。入库时，在仓库收货人员在系统中点击确认收货的同时，系统根据事先设定好的库位决策逻辑，通过分析己被占用库位和新货所需空间，立即给出库位决策。库位一般由仓库分区号、仓库货架号和具体位置号构成。例如某产品库位为“01-23-05-08”，其含义为该产品位于第一大区第23排货架第5层第8个位置。但也可以人工输入最后的选择。每一个库位对应每一种产品，但每一种产品可有多种库位号

22、，这些信息均保存于存货管理子系统相关产品页面中。出库前，需要仓库拣货人员依据销售订单拣货。其所持销售订单产品信息中单列一行显示各种产品的库位，方便其拣货。如果发现货物出现在其他货架上，需向仓库管理人员汇报，以便更新库位。“货随单走”原则为了保证存货被正确收发，要求存货无论收发必须有单据佐证。在收货时要求必须有收货单，即产品管理部产品经理生成的订单的仓库联。而拣货时，每个拣货人员凭销售订单拣货，在出仓前需要将该销售单据放在每一单对应的拣货篮中，以便出库人员在正式确认存货出库前对照订单，核查所拣货物是否有单据相应。“货随单走”在系统中的具体表现为：系统可以根据库存进行分类汇总，每一种产品页面都会显

23、示相应的入库单据号和出库订单号。（2）针对移仓不合理风险的控制ABC公司除总仓之外有六大分仓。由于采购主要在总仓进行，所以其他六大分仓的货物来源是从总部移仓。移仓不合理的风险来自无法准确预测分仓所在地的市场需求。针对该风险，除了上述在货物收发方面的规定外，ABC公司主要通过建立较为合理的移仓模型进行控制。首先，内审部运营分析人员从历史销售数据分析有无规律性，即将过去某一段时间的某仓售出商品与接下来同等时间段的售出货物进行对比分析，判断历史数据预测性的高低。在这段时间应设置为多长的问题上，运营分析人员通过设置多种方案，选择预测程度最高的时间长度，作为模型重要参数。其次，将这种规律性模型化。例如，

24、在该段时间内售出量大于一定数额的商品的预测公式和售出量较少的公式不同，且历史销量在一定数量以下的产品一般为丨然需求，模型中不予移仓。同时由于电子商务的销售往往是由促销事件驱动的，在系统自动按照公式计算出前者之后，还需要交由市场营销部进行调整，方可生成移仓单据。（3）针对存货日常保管不善风险的控制存货日常保管不善的风险主要来自不合理的保管措施和材料使用规定。针对该风险，ABC公司设计了如下控制措施：场地控制场地控制既包括通过条形码、门禁、监控摄像头等技术手段，又包括通过公司章程、仓库管理制度等方式对进出仓库的方式进行严格规定。技术手段中，条形码和门禁是一种基本方式，在收货人员确认入库时，存货子系

25、统同时打印出可扫描的条形码，由员工贴于货物之上。条形码内容即货物的产品代码，在出库时用于扫描出库。未经扫描出库程序的条形码在被私自携带出库时，经过门禁系统时会发出警示音。门禁同时也可以检测入库员工身上未携带任何有嫌疑的物品，例如手机等。同时仓库规定员工不许携带此类物品入库，以防任何人撕毁贴有条形码的货品包装之后携带出库却未被门禁检测到条形码。各门禁处配安保人员。监控摄像头则必须按照公司统一标准进行采购和安装。制度规范在不同的分仓有不同的具体表现形式，因为需要根据仓库地形等情况进行制定。但一般来说，各分仓皆需要每个仓库的进货门与出货门分开，各司其职；且非收货员工不得进出进货门。这样规定的目的是为

26、了防止进货处尚未贴条形码的新进货物被人以出货的名义私自携带出门。包装材料使用规范针对出库作业流水线上的包装材料，主要风险为员工未能合理选择最适合的包装盒而导致的浪费。由于每张销售订单所购货物体积不同，所需包装盒和其他填充材料数量也不同。公司最终确定了种不同大小型号的包装盒以减少浪费，同时制定相关使用规范，并培训员工如何合理选择包装盒以节约材料成本。针对取作他用的包装材料，则由仓库管理人员指派一名包装材料管理员，负责管理针对其他部门的领用登记。内审部定期对包装材料进行分析，主要分析对象为包装材料的使用趋势相对于销售订单量趋势所不同之处，若包装材料使用增长超过了销售订单量的增长，则需要调査是否有部

27、门滥用包装材料。3、销售环节控制（1）针对未能合理定价风险的控制产品管理部拥有对商品的定价权。未能合理定价的风险一般来自产品经理错误或舞弊，以及未能合理分析竞争对手价格情况等。针对该风险，ABC公司设计了如下控制措施：定价授权机制产品经理在一定范围内拥有定价权。这个范围是由财务部的人员在计划的利润率基础上分析出的合理价位区间，其分析过程除了考虑商品的进价，还要考虑商品在仓库的储存成本和配送至客户的物流成本。确定区间后，财务部人员亲自将区间输入系统，并由上级在系统中进行确认激活。产品经理在该区间内享有相对自由的定价权，以应对变化速度很快的“价格战”，但每一次调整价格的操作都会被系统永久记录。如果

28、定价要超出预设的区间范围，系统自动将产品经理输入的价格提交至高级经理处，等待审核。产品经理输入价格的同时，也需要在系统中写下此次定价原因，供高级经理参考。高级经理在系统内做出批准的操作后，网站前台自动同步价格变动。竞争者价格实时监控机制电子商务行业的价格变化瞬息万变，往往一天内可能有若干次变动。为了能够确保第一时间获得竞争对手的促销信息和价格变动趋势，以防自己定价过高或过低，管理信息系统部开发了竞争者价格实时监控机制。由于竞争对手价格都在网上明示，所以可以通过程序对其进行实时监控，同时设定警戒程序。（2）针对未能正常收款风险的控制未能正常收款的风险一般来自财务部收款专员、物流配送人员的错误及舞

29、弊。ABC公司针对该风险的控制主要以系统控制为主。其设计的控制措施包含于其收款流程之中，与付款流程极为类似。其不同于针对付款风险的措施的方面在于收取现金的部分：针对物流人员处理货到付款（现金支付部分的规定物流人员在配送货到付款（现金支付部分）的销售订单时，需要配备验钞机进行验鈔操作，确保货币真实。配送完毕返回仓库后，需要向仓库处财务人员递交客户返回的签收单据和现金，财务人员在确认无误后，为配送人员填写一份证明己收讫款项的单据，并在上盖章签字。财务人员在每日末将现金部分存入指定银行账户，由总部的财务人员在第二日进行核查。存款时需要由第二人陪同，确保现金安全。针对分仓向总部汇回现金的规定分仓需要在

30、预先规定的时限内将款项汇回总部，存入指定银行账户。根据分仓的大小确定该时限。较小的分仓时限较长，较大的分仓时限较短。要求存入指定账户时，必须有第二人陪同，确保现金安全。存入银行账户后，总部财务人员进行核查。（3）针对退货未能正确处置风险的控制退货未能正确处置的风险主要来自未能准确分辨退货的类型及其其正确处置方式。公司的客户退货按性质分类可分为两类：一类是客户拒收，因未开封仍可以入库继续售出；另一类是客户己开封后因各种原因导致的退货。公司规定两种退货不能混清，退货授权部门需要分清类别，正确处置。针对第一类退货，公司要求其从进货处重新入库，以有别于第二类退货。此时入库无相应订货单，但在货物被送回时

31、，财务人员在系统中的退货操作可以生成作为入库凭据的退货单，以做到“货随单走”。针对第二类退货，公司要求其进入退货授权部门，并完成货物交接流程，其流程与入库手续相似，需贴条形码，并生成唯一连续编号的退货单以对应库存。区别在于从系统和公司账面上看，该货物属于“退货授权部门库存”，无虚拟库存号，也不会进入用于实时计算是否缺货的正式库存；同时部分属于“在途物资”，因为大部分会寄送至供应商处进行维修或退换。在这样的控制下，此部分库存在系统里无法被售出。退货授权部门从客户处收货后，依据和供货商的合同条款进行退、换或修的处置。从供应商处收回的货物，需要“换”和“修”的货物直接寄回原客户处，出库前形成与退货单

32、相对应的销售单，作为出库凭据；需要“退”的货物凭原来的退货单重新入库。因此均可做到“货随单走”。以上两种退货都涉及退货单的生成，其生成主要有两种方式，一是仓库财务人员在收到来自物流人员的拒收货物后，在系统中点击退货按钮，自动生成退货单；二是退货授权部门收到相关货物的时候在系统中点击生成退货单。退货单生成的同时，系统自动判断订单是否已付款，确定是否进入退款列表。内审部定期抽查，检查其处置是否得当。主要检查内容一为未能成功退换修的货物不成功的原因，二为成功退换修的货物是否能在规定时间内返回至该部门。4、人力资源控制人力资源方面的风险主要包括员工不能正当履行工作职责，工作效率低下，工作效果不能完成事

33、先设定的目标，或者违法乱纪，扰乱公司文化氛围。这种风险主要来自招聘了能力不称职或品格不合格的员工，或者未能对员工进行有效培训和激励，使其获得能力和品格上的提升。针对该风险，ABC公司设计了如下控制措施：（1）严格把关招聘环节，实施长期培训计划企业在招聘新员工时，十分看重候选者的道德品质。相比一些虽然己有丰富资源和经验、但曾有过不诚信行为的候选者，更倾向于招录工作经历清白、无道德方面不良记录的员工或新毕业大学生。在培训方面，企业在能力提升和道德教育两方面并重。既推出了针对不同岗位的长期工作能力培训计划，从企业内外邀请相关知名人士担当培训师；又坚持推进道德教育，让员工从刚入企业开始就不断受到诚信文

34、化的熏陶，同时企业以案例教学的方式让员工切身了解在不同情境下的正确处事方式。企业要求员工定期参加诚信考核，考核不通过者将受到警告，警告累积三次予以开除。（2）规范员工守则，完善举报机制员工守则是企业所有员工的工作规范和行动指南。公司通过员工守则在道德规范、工作操作规范（入职离职、考勤管理、日常办公行为等）、工作礼仪、保密要求等方面做出了详细具体的规定，规定中明确了奖窃机制。而ABC公司的惩罚机制更为鲜明，惩罚力度非常大。任何不符合员工守则的行为如果被认定为“不诚信”，则当事人会遭到公司直接辞退。例如非负责进货的员工从进货门进出、上班请他人替自己打卡等行为，一经发现立即开除当事人。同时ABC公司

35、有比较完善的内部投诉举报机制，不仅为举报人提供多种举报途径，而且执行为举报人保密的制度。在对待举报人的举报内容上，要求针对每个个案形成调查小组进行调查。（3）内控目标与关键业绩指标体系相结合ABC公司将内控目标量化为可以衡量的具体指标，并与人力资源的关键业绩指标体系相结合。首先，管理层的关键业绩指标中包含内控效果目标。即管理层要对其设计的内部控制制度负责，对该制度产生的效果负责。例如，物流中心的管理层的业绩指标中包括物流配送费占总成本的比例。也就是说，该管理者负责控制物流配送总费用，具体可以采取提高自有物流人员效率，或压低第三方物流配送费用，或对物流配送设备进行良好管理以降低维修或替换费用。而

36、这些具体措施所关联的具体指标可以由该管理者下分至物流中心基层员工。其次，基层员工的关键业绩指标中包含内控操作目标。即通过关键业绩指标引导员工按照工作规范或具体工作目标要求进行操作。例如，仓库拣货员工的基本关键业绩指标为日拣货单量占日新订单量的比例、拣单错误比例等。又如，为了保证产品经理能及时合理再订货，具体每一种存货的“缺货登记数目”和每一种产品周转率两种不同的指标均计入产品经理的关键业绩指标，既要求产品经理订货速度不落后于销售速度，防止严重缺货现象发生，又要求其不订过多的货导致产品积压。（三）公司内部控制执行成效内部控制制度设计出来后，ABC公司上下对该制度进行了认真的执行，并取得了如下成效

37、：1、企业经营合法性合规性得到提高电子商务企业面临的法律纠纷或者工商部门投诉往往集中在产品质量或者售后服务两方面，这是因为消费者在网上购买产品，选定之前无法看到实物，而电子商务企业有时利用和客户地理距离较远的特点，售出不符合产品描述的商品，或者未能按照相关法律规定和要求，对不合规的产品进行退换。因而消费者常常收到与自己期望差距较大的产品而无法退换，所以ABC公司的同业企业在这方面的投诉率一直高居不下。根据法务部和客服部的报告，ABC公司在实施该内控制度后，经营相关的投诉纠纷数量减少明显。首先是商品描述是否属实方面，根据客服部的统计，消费者在这方面给出的满意指数提升，其次客户因质量问题和售后问题向有关部门进行投诉的比率下降了约五分之一，与之相关的法律诉讼数目为零。在实施该内控制度后，该公司遵纪守法，连续几年获得当地工商部门颁发的“优秀电子商务企业”称号。2、企业