康师傅营销渠道的管理制度及规定

1、营销渠道的管理制度及规定一、营销渠道的设计通路精耕1. 通路精耕的涵义 通路精耕，即细分责任区域，缩短层级，并在此基础上扩大渠道宽度、管理 中间环节、控制终端，最终实现扩大通路规模、降低通路成本、保证价盘稳定、 提高通路利润。通路精耕主要表现在以下几个方面：第一，降低渠道的层次。对 于重要城市， 寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商， 并形象地称之为 “邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”， 货物能够以更加合理的价格更加顺畅地到达消费者的手中。 第二，合理划分区域。 市场价格稳定的前提是保证每个 “邮差” 都有合适的销售区域， 从而避免出现窜 货等渠道冲突。

2、第三，提供优质的服务。通路精耕中有专门的推广业代协助“邮 差”拜访零售点，帮助其拓展市场，为服务的质量提供了保障。2. 通路精耕的基本原则 通路精耕的目的在于缩短产品到消费者之间的距离，主要体现在三个层级： 在零售体系先进的中心城市设立直销点， 即一级渠道， 产品由公司直接进入一些 规模较大的零售店铺， 公司也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场； 在其他 主要城市设立二级渠道，又名城区市场，即通过“邮差”直接出货给零售点；在 新兴地区 （次要城市、郊区、郊县，也叫外埠市场 ）设立三级渠道，经销商经二阶 批发商到达零售店。3. 通路精耕所需的相应的配套措施康师傅通路精耕的成功， 很大一方面得益

3、于完美的配套措施。 第一，严格的 路线拜访。 在业代所管辖的区域内建立零售点的客户访销卡， 制定合理的拜访频 率，提升业代销售效率。 通过规划清晰的拜访路线及要求严格的客户访销卡， 使 得业代的拜访频率更加科学， 从而提高业代的效率及销售额。 第二，严格的区域 划分。严格的区域划分是防止渠道冲突的有力保障，如区域内严格的商圈界定、 客户数的选择、 区域之间的距离以及区域内经销商的配送能力等等。 第三，良好 的物流支持。 通路精耕对经销商的需求剧增， 良好的物流是实施通路精耕的必要 保障。第四，专业的销售团队。专业的销售团队是通路精耕实施的中坚力量。高质量、高水准的专业销售团队，能够更加科学合理

4、地利用通路精耕的优势及特点， 提升销售效率及利润，并将其经验反馈到通路精耕，从而进一步完善通路精耕。 4通路精耕中对经销商的管理对经销商的管理重点是奖惩兼备、软硬兼施。第一，对经销商进行沟通、筛 选和辅导。康师傅注重做到与经销商进行实时沟通，在经销商的绩效基础上进行 筛选，并对绩效较差的经销商进行培训辅导。 第二，根据区域市场容量及经销的 能力，控制其进货量。康师傅根据经销商的能力及所属区域的市场份额，给每一 个经销商划分进货量的范围和指标， 从而避免供大于求等情况的出现。 第三，设 立区域责任制。康师傅明确每一区域内每一经销商的责任， 使得责任细致化，避 免责任区域的重叠。第四，经销商在制定

5、的区域内有独家经销权， 且有义务铺货 至所有的零售点。独家经销权避免了区域重叠，保障了经销商的权利，但同时经 销商必须承担与此相匹配的义务，即保证管辖区域内的所有零售点均得到铺货普 及。第五，制定详细制度，奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。 康师傅通过奖惩严明的制度，对绩效优秀的经销商进行奖励，对绩效差的经销商 进行惩罚或者淘汰，以儆效尤，激励经销商以最大的动力进行工作。 康师傅对经 销商的筛选流程如下：5通路精耕中的人员管理为配合通路精耕的实施，业务人员分成两类：第一类是业务代表，简称业代,主要负责分销商和集团公司之间的货物及资金往来；第二类是助理业务代表，简称助理业代，主要负

6、责通路精耕的第二阶段的常规工作，即商流工作。6通路精耕中的零售店ABC管理康师傅以零售店的进货金额为标准， 并辅以累积进货百分比，把市分成几个 区，每个区由一个助理业代负责。A类店一周走访两次，B类店一周走访一次，C 类店两周走访一次。供应rfij AHC分析考核评价表他MitiitftrLyitI a f p d n ph P & 厂A tjlB 耀C9Ojfci 1 "" ' jh 7 5*fc二QQfcj 00%7.通路精耕中的县区市场管理在康师傅的通路精耕中，每一县都对应有一级分销商，一级分销商下又有二 级分销商及更低级别的分销商，每一级分销商都可能

7、直接面对零售点或消费者。 为了配合整个行动，康师傅按照区域分布合理性原则， 在全国开库设所，建立了 130余个发货仓库和230余个营业所，直接面对批发市场的摊点，为批发商供货， 以此逐步增加直属营业所的数量和服务水准，把经销商在销售渠道体系中的作用限制在可以掌握的范围内，最终把整个渠道控制在自己手中。二、调动经销商积极性的手段1设立独家经销制由经销商独家在所辖区域内销售，独家参与促销，并安排业代或助理业代协 助经销商服务市场。独家经销权避免了区域重叠，保障了经销商的权利，但同时 经销商必须承担与此相匹配的义务，即保证管辖区域内的所有零售点均得到铺货 普及。2严格控制价格体系价格是竞争的重要手段

8、，如果价格体系混乱，必将扰乱整个市场，这会极大 地影响批发商、零售商进货的积极性。为此，康师傅严格控制价格体系。首先， 康师傅制定统一的批发价和零售价，强力维护价格体系，保证各级渠道成员的合 理利润，强调成员的共同利益，建立共同的利益远景。其次，康师傅成立了查核 处，以便于及时掌握价格状况， 并对经销商的平抛、 倒货、窜货等行为及早发现、 及时处理，对不配合者取消经销权，对执行较好的给予一定奖励。 3.制定一系列的激励政策因为渠道成员各有各的目标，康师傅必须不断地激励渠道成员，最大限度地 调动渠道成员购买自己企业产品的积极性， 在此基础上使得经销商之间相互协作， 实现生产商的营销目标。对渠道成

9、员的激励主要有以下几方面：（1）利益激励一方面，通过返利制度对渠道成员实现返利激励。 主要包括销售额现金返利、 销售额货款返利和综合返利即根据销售量、铺货率、安全库存、政策遵守、配送 效率、回款、售后、价格执行、终端形象等标准确定返利对象 ）。返利一般有月 返、季返、和年返。返利形式一般采用货物，并严格要求经销商不能利用返利破 坏整个渠道的价格体系。另一方面，采用职能付酬方案，即根据渠道成员完成的职能、相应的业绩及 合作程度给予报酬激励。（2）补贴政策 又名过程返利，比如配送补贴、安全库存、遵守区域销售、协作折扣等。康 师傅一般多采用补贴政策， 因为它既可以提高经销商的利润， 扩大销售， 又能

10、防 止经销商的不规范运作。（3）放宽回款条件 对于提早或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可以给予不同的折 扣来刺激经销商，并对信誉较好的经销商放宽其付款的期限及条件。（4）渠道建设投入 渠道建设对渠道关系及质量起决定性作用，完善的渠道制度能够有效避免渠 道冲突，并保证渠道成员之间的公平公正，有效激励渠道成员。（5）参与激励和关系激励 康师傅重视和渠道成员之间的交流沟通，并致力于和渠道成员发展长久的紧 密关系。6）发展激励渠道成员参与渠道工作，进行一定的渠道投入，不仅希望短期的利益回报， 还希望获得长期的事业发展， 与企业共同成长， 如产品市场好、 向渠道成员渗透 优秀的管理方法、 共同

11、发展新的市场机会等。 康师傅及时与渠道成员沟通， 想其 之所想，为渠道成员谋福利，与渠道成员共享利润，共同进步。（7）渠道支持 康师傅对渠道的各种支持措施也可以看成是重要的渠道激励手段，因为渠道 支持政策实际是渠道整体运作的基础， 有时比实际的奖励措施更加重要。 渠道支 持常常有以下方面：第一，信息支持：提供产品相关信息，帮助渠道成员提高销 售力。第二，市场支持：市场支持是围绕拓展市场而对渠道提供的一系列支持， 包括广告、市场推广活动、 提高新渠道向下一级的拓展力度等， 主要表现为对分 销商的服务和对零售点的服务两方面。 其中，对分销商的服务体现在帮助其拓展 生意，为分销商的客户服务。在城区派

12、助理业代帮助 “邮差”做推广，为其下属的 零售点服务，加强终端销售力。 在外埠片区，助理业代配合经销商为二阶客户服 务，提高经销商与下属客户的客情， 使其业务更加稳定和趋向于网络化， 并根据 客户级别、通路能力制定不同的销售策略和辅助策略。第三，技术支持（包括售后服务 ）和融资服务。三、渠道产品管理1. 产品周期对渠道管理的影响 产品生命周期共分为四个阶段，进入期，成长期，成熟期，衰退期。每个阶 段有其独特的特征， 因此渠道也应在产品生命周期各阶段的基础上进行特色管理。 产品进入期应确保有足够多的渠道成员进行市场拓展，保证充分的市场覆盖面， 并需要采取高额的广告和其他形式的促销。 产品成长期要

13、时刻留意渠道成员对竞 争产品所采取的行动， 并留意潜在竞争者。 产品成熟期应关注渠道成员对自己产 品的关注度， 并考虑是否改变渠道结构或改变中间商的种类。 产品衰退期应创造 新的成长期，缩减成本，淘汰一部分经营困难的经销商。2. 产品管理决策对渠道管理的影响康师傅负责制定产品的相关管理决策，但这些管理决策需要通过渠道成员来 执行。因此，在渠道管理中，产品的差异化、定位、产品线扩展或缩减显得尤为 重要。产品的差异化可以通过包装、广告、销售渠道、内在性质等实现差异化，其关键在于让顾客感知到这种差异，即使该产品与其他产品并无两样。因此，实 现产品差异化需要全体渠道成员参与培养差异化， 如经销产品的商

14、店类型、产品 展示、销售方式以及提供的服务等。而产品的定位是通过差异化来实现的。四、渠道价格管理由于销售渠道各个环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响其积 极性，因此极易发生冲突。在做定价决策时，仅仅考虑成本、市场和竞争因素是 不够的，还必须考虑不同级别的中间商的利润，即处理好厂价、一批价、二批价、 零售价之间的关系。首先，在同一级渠道上，要与竞争产品的价格保持一致。其 次，不同渠道之间的价格不能差距太大， 如果价格差距太大，不但会严重挫伤中 间商的积极性，还可能会导致盲目的冲货现象。五、渠道促销管理由于销售渠道的各个环节是独立的经济体， 产品到了各个环节的中间商手中， 康师傅对产品如

15、何销售的控制程度就降低了。 因此，康师傅对渠道的有效促销管 理可使独立的销售渠道协调合作起来。虽然通过渠道“拉式促销”建立消费者对产品的强大需求会促进渠道成员对 产品的促销，但从长期来看，单纯依靠“拉式促销”并不能确保渠道成员足够强 的支持。为此，康师傅制定出可行的渠道“推式促销”，包括：合作性的广告、 现金补贴、展销、 店内促销、销售竞赛与激励、折扣、赠券、小礼品等。除此 之外，康师傅还提供软性促销支持，如内部销售、贸易展览及培训等。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商 的自有网点以外，康师傅业代或助理业代会经常性地帮助经销商开发新网点并维 护老的网点。康师傅对渠

16、道网点的促销力度很大， 超市等大卖场会经常大面积陈 列产品，并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回 馈给超市更多的利益，而且还会定期组织大型特卖活动、 免费试吃等来促进卖场 销量，维系大卖场对经销康师傅产品的信心。 针对中间经销商则经常会赠送各类 促销品，完成进货额度奖励、完成一定铺货率奖励等方法刺激经销商全力投入， 经销更多的货品。时间一久，这些渠道网点对于主推康师傅产品都成了一种习惯， 一种无法拒绝的诱惑。康师傅是利用其独有的规模优势在建设这些渠道网点，同时有效阻击着竞 争对手。渠道的巨大优势还保证了康师傅每推出新产品， 两周内就能迅速在全国 铺开面对消费者。六、渠

17、道物流管理即使是设计和管理最仔细的营销渠道， 也必须依赖于物流把产品提供给客户。 渠道物流管理就是寻求发掘基本物流要素，即交通运输、物料分给、订单处理、 存货 控制、储存、包装的最优组合来满足客户服务的需求。即在合适的时间， 送达合适的地点，以及对顾客来说最合适的价格。七、渠道终端控制管理 零售终端处于商品流通的最终阶段，直接将商品销售给消费者，是决定产品 能否成功的关键。 在分销渠道中， 加强对零售商的控制与管理对企业具有非常重 要的作用。康师傅培训助理业代、 依靠助理业代， 通过以下几点来对终端进行管 理。1.铺货率 铺货是将产品铺入终端并摆上货架的过程。铺货会创造更多与消费者见面甚 至销

18、售的机会。 康师傅非常重视产品的铺货率， 不但要求所辖区域的零售点都要 销售相应产品，同时还要求助理业代不断提高不同口味的产品在同一终端的铺货 率。2.产品陈列 要想提高产品的销售量，必须保证其良好的货架位置和陈列。产品摆放位置 越显眼，产品销量越好。相对于大型零售终端，小型零售终端有着自己独特的优势。首先，小型零售 终端的大面积覆盖和消费者的高密度接触， 可以满足消费者就近购买的便利需求； 其次，小型零售终端成本较低， 不需要缴纳进场费用、 单品费、陈列费等； 另外， 小型零售终端是现金结算，无货款积压。除此之外，小型零售终端数量众多，直 接针对消费者传播广告信息，是厂家做终端宣传的好场所。

19、由于具有较多的优越性，小型零售终端愈发受到康师傅的青睐。但是，店面 陈列、店面包装以及策略执行方面的不同会造成各个零售终端销量上的差别。 因 此，要想提升小型零售终端的销量， 还必须从各个细节方面入手， 把握好操作中 的每一个关键环节。针对小型零售终端，康师傅规定了一系列的陈列标准，要求助理业代按照公 司规定的陈列标准严格陈列：(1) 陈列位要争取最好的位置，要靠外侧，靠消费者最易看到的地方。(2) 小型零售终端销售的每一品种、每一种规格均要陈列。(3) 主要品种或规格至少 2 个排面，比竞争者要多，愈多愈好。(4) 已经没有陈列空间时，可用箱子在店门口做一个产品的箱体陈列。(5) 对公司投放

20、的冰柜，不允许陈列同类产品并做好生动化陈列。 此外，康师傅还经常对零售点开展陈列有奖活动，由公司不定期抽查，根据 零售点陈列排面的大小和数量， 给予各种形式的奖励。 这极大的促进了零售商的 积极性，引起消费者的注意，吸引更多的消费者购买。3. 店面包装小型零售终端的店面包装对提升销量同样起到重要作用。康师傅充分利用小 型零售终端店面，用吊旗、柜台展示卡、海报、货架卡、宣传画、玻璃窗上的海 报和窗贴等来包装店面， 并为部分有条件的小型零售店提供喷绘广告画、 店头横 幅、 适量供应传单、小册子等宣传品，并要求助理业代在拜访时，随时维护好 宣传品， 及时更换破损的海报、宣传画，并对于配合度高的商店可

21、给予小奖品 奖励。4.终端配送在渠道与零售终端的争夺战中， 没有什么比物流配送更能体现厂家实力的了。 良好的配送能使产品在出厂后迅速到达零售终端， 把商品销到市场的每一个角落， 使消费者能随时随地购买。 众多的小型零售终端分散在不同的区域， 分布广泛而 且位置复杂，小型零售终端资金薄弱，不愿压货，进货量小但频率高，配送能否 及时到位影响着小型零售终端的销量。 但是，由于人员配置和运输等物流成本也 比较高，对康师傅的物流配送也提出了较高的要求。 康师傅的终端商流部分的工 作由助理业代来完成， 每天必须对负责区域内的终端进行拜访， 主要包括点库存、 建议销售、做陈列、收集竞争产品资讯、订单确认、信息汇总等，并对终端出现 的情况及时向主管反映。而物流配送部分的工作，主要由经销商、 “邮差”来完 成。物流经销商把产品销售给二阶 (散布在城区中的中间商，大都以“坐批”为 主，主要由业代负责二阶的开发 )，当然也包括物流经销商的网络。而经销商可 从中得到配送补贴和销售返利。而散布在城区中的“邮差”，会根据助理业代每 天对零售点统计的订单信息，及时地把货物送到零售点。 “邮差”不但通过根据 公司规定的价格