王家荣-平衡计分卡(bsc)的具体运用

1、平衡计分卡（bsc）的具体运用发布日期:2005-2-212002年4月联想集团贯彻实施由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想 移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确 立年度目标，销量规划直指xx力台；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该 来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将 战略目标分解成口j操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达耳的誓不罢休的毅力，不折不扌ii地贯 彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则

2、是将战略冃标分解成可操作的战术动作关键 的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障 公司的屮、长期战略能冇效实现，保障公司具冇可持续发展所需的竞争力？ 是纯粹依靠手机业务拉动增 长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢； 还是依靠提倡“亦虚亦实”的金业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不 仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年耍过得史好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们 必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使

3、业绩评价趋于平衡和 完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是, 一个能将公司策略变为行动方案的架构一一“平衡计分卡”（bsc）业绩管理体系来到了我们身边。事实上，平衡计分卡”（bsc） 点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层 面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标 与非财务指标z间的平衡；长期目标与短期目标z间的平衡；内部衡量与外部衡量z间的平衡；成果与成果 的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集i才ice0元庆就提出了广为人知的 “木

4、桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛 水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高口己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发 展就会而临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。下面我们从三个方面來探讨“平衡计分卡”（bsc）业绩管理体系在公司的具体运用。第一方面：“平衡计分卡” （bsc）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从 四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收 益产生了积极的作用，因此财务方面

5、是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产 利用率等。2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时 间（交货周期）、质量、服务和成木几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公 司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、 生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题。如员工士气、员

6、工满意度、平均培训 时间、再培训投资和关键员工流失率等。平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程屮的核心地位。通过清楚地定义战略，始 终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”， 使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量自己 的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期 的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产 品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意

7、度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。第二方面：“平衡计分卡” (bsc)怎样來保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。“平衡计分卡”(bsc)业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面 联系密切、缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没冇目标的企 业首先考虑的不是如何考核，而是0己的方向和计划。围绕平衡记分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：1、确定战略愿景。(1)澄清愿景。(2)取得一致。2、沟通和链接。(1)沟通和培训。(2)确定目标。(3)绩效和激励挂钩。3、规划并设定指标。(

8、1)设定指标。(2)制定行动计划。(3)分配资源。(4)设定里程碑。4、反馈和学习。(1)明确共同的愿景。(2)信息反馈。(3)战略评审和学习。第三方面：“平衡计分卡”(bsc)保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。应该说，公 司的远景h标已相当明确一一2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实现此战略口标和愿 景，公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，我们工作所冇的思路和出发点都 必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。下面具体来谈谈2003财年“平衡计分卡” (bsc)在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运 用。一、指导思想和设计

9、原则。公司在落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新联想移动公司2003财年规划目标策略中明 确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。要把2003财年的目标分解到 各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企 业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出來，对照审视，看看指标完成 的怎么样？要不要调整口己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客 户关系的部门间协作配合关系；同吋，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、 推进和考核各部门、每个员工的

10、指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方 式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业 文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了 2003财年考核的基本指导思想：（一）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；（二）代表gmo以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；（三）应用平衡计分卡（bsc）构建公司和部门绩效考评的基木架构；（四）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；（五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系

11、。同时，为了使指导思想能在部门工作屮得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（smart 原则）:（一）specific目标必须尽可能具体，缩小范围；（zl） measurable目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（三） attainable目标设定必须是通过努力可达到的；（四）relevant体现其客观耍求与其他任务的关联性；（五）time-able计划目标的完成程度必须与时间相关联。现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标销售量（额），毛利等。2、互为客户关系的部门间协作配合关系内部满意度，iqc批次合格率等。3、事业

12、部或利润、成本/费用中心的体现：（1）事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、 责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。（2）成本中心。如制造部的单台制造成本，资材部的采购 成本等。（3）费用中心。如各部门的部门预算执行比等。4、smart原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。如：资材部考核指标屮的iqc批次 合格率、存货周转天数和存货削价准备金和互之间就具有极强的关联性。二、工作机制和组织保障。有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真 正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。（一）工作机

13、制和流程。第一阶段：事前业绩计划。1、数据管理库采集和积累02q3、q4的历史 数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具冇可比性和科学性。2、目标管理法（mbo）同 各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。第二阶段：事中过程监 控。1、每月沟通会。2、重大项口的推动。3、实吋沟通。第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总 统计和结果分析。2、面谈沟通。（二）组织保障。1、固定工作小组由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。2、team工 作小组。由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如 存货周转天数，涉

14、及资材部、产品部、技服部等相关部门。三、平衡计分卡（bsc）的具体应用。（-）基木架构。根据平衡计分卡的基木原理，我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评佔等四个维度來构建公司和部门的业绩管理体系。（二）垂点考核关注点。20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的主耍工作指标。因此，在 通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。（三）岗位平衡计分卡的设置。根据平衡计分卡所提供的架构，我们通过对公司年度规划冃标进行纵横 向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初步具备可执行性（公司p'值考核主要围绕 此层而展开）。紧接着，部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、 利落实到人（公司q值考核主要围绕此层面展开）。如