咨询公司研究资料

1、咨询公司研究资料The interviewAt BCG, “The hiring process is considered very warm and friendly. We try and make everyone know that they have a fair shot and that we respect them, regardless of interview performance. We try to establish the human connection very early on,” a source says. This is also a way to

2、 gauge how well a candidate could handle one-on-one interactions with senior-level clients: “The ability to work closely with senior client executives from very early in your career is one of the key factors BCG is looking for in its recruits,” says an insider. At the same time, a source stresses, “

3、doing well on cases is fundamental. You can be the nicest person in the world, but we wont lower the bar if you cant perform well during the case interviews.” “The case will make or break your interview,” another insider warns. An insider describes a “standard set of case interviews, two in the firs

4、t round and three in the second. Each interview lasts 45 minutes and is usually based on a case that the interviewer has participated in.” Another says to expect “four to six case interviews.”What to expect in a BCG interviewAt BCG, we look for something beyond intellect. In the interview, we want t

5、o learn who you are as well as how you think. So each interview has two parts: the personal discussion and the case.The personal discussion is our way of getting to know you. There is no fixed format or agenda, but interviewers often focus the discussion on an experience or a period of your life. Th

6、ere is very little that can be done to prepare, so relax and use the time to help us get to know you better.The case interview makes up the greater part of the interview time. The best preparation is to familiarize yourself with types of analysis you may employ and practice generating sound, defensi

7、ble hypotheses. To help you, we've assembled several resources as well as some tips to prepare for the case interview.Prepare for problemsA focus on real-world applications is the norm for BCG. Says one manager: “I dont do rainteasers. Finding out how many golf balls you can fit in a 747 doesnt

8、give me a great read on a persons skills.” Be advised, however, that BCG does provide brain teaser examples on the case prep section of its web site so its wise to come prepared for the golf balls, just in case. In most instances, however, “Over a period of 30-40 minutes the interviewee needs to dev

9、elop a proposed solution to the problem, by engaging in a dialogue with the interviewer. The case interview gives you a taste of what it would actually be a consultant at BCG and the kinds of work that we do.” “Most people get a charge out of these they like being able to solve problems,” says a man

10、ager. BCG advises interviewees to “interact with the interviewer,” noting that the case “should be a dialogue, not a monologue.” Or as an insider puts it, “Be sensitive to when your interviewer is open to questions,” which lets you “give the person the opportunity to appear knowledgeable.”And dont f

11、orget the other types of questions you might face including the big one: “Why consulting?” Beyond that, a management source says, “were looking for people who can make change happen, with a focus on getting things done.” This means interviewers place a premium on “being able to articulate stories of

12、 how youve driven change in team situations.” 波士顿顾问公司（The Boston Consulting Group, BCG）是一个全球战略和通用管理的咨询机构，成立于1963年，现拥有员工3720人，在世界主要城市设有48个办事处。在80年代初，该公司就开始了在中国的业务，在世界前列的顾问公司中，是第一家在中国获得正式经营许可的大型国际性咨询公司。1993年1月在上海成立了波士顿咨询（上海）有限公司。 该公司在全世界的业务主要集中于电子商务，能源，通讯，汽车，制药及零售业。在中国的主要业务在于帮助外商了解中国，协助投资决策，改善外企经营；同时帮

13、助中国内地各类企业、机构改革重组，增强竞争力。并多次为世界银行在中国的贷款项目进行经营咨询。在过去的几年中，该公司已经在中国进行了近100个项目。随着中国改革的不断深入，其业务已日趋转向帮助中国的企业进行机构改组，增强竞争力，走向国际化。 该公司拥有数项高级管理咨询的革新和理论，例如以时间为基础的竞争，解体，以及能力所驱的竞争策略，解释了公司收益性及市场份额之间关系的著名的波士顿矩阵，波士顿管理咨询公司(BCG)成立于在一九六三年。经过近40多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、

14、55个城市设有分支机构，在全球拥有2600名员工。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。波士顿咨询公司是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。 公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。 波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越

15、的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：经验曲线 (Experience curve) 以时间为本的竞争 (Time-based competition) 针对市场细分的营销法 (Segment-of-one marketing) 投资或产品组合策略 （增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix) 以价值为本的管理模式 (Value-based management) 持续增长方程式 (Sustainable growth formula) 股东总值 (Total shareholder va

16、lue) 策略性的市场细分 (Strategic segmentation) 拓展准顾客 (Customer discovery) 价值链分析 (Value chain analysis) 波士顿咨询公司创始人亨德森简介： 作为他父亲出版社里的一名圣经推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校，加入西屋公司（Westinghouse Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德

17、援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门这就是波士顿咨询的前身。 亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动BCG从一个人经营

18、的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。面试经历二面：流程大致如此，提前一刻钟到，然后给你一份材料，里面有一些具体的 project 的介绍，有今天要面试你的两个面试官的介绍，我的两个面试官都很强啊，呵呵，一个是老外， Chris 英国人，剑桥的本、硕，哈佛的 MBA ，还有一个是南大的 Xu jj ，毕业后作过很多事情，好像还负责过 Pepsi 的西南市场营销， MIT 的 MBA 。总之，都是牛人，呵呵。我先见的 Chris ，非常非常的 nice ，呵呵，

19、 case 是一个美国 No.1 的 supermarket ，近年来由于增加了一个 young competitor ，所以市场份额有所下降，大概就是找原因。于是，分析阿分析，终于找到竞争因素在于 shelf space 和 product placement ，然后给了一个 chart ，让从 economics point 算一些 shelf space 和利润之间的关系，这个 case 感觉还不错，最起码木有出现什么尴尬局面，呵呵。然后见的 Lin Xu ，其实也是一个很 kind 的 jj ，但问题问的就要 challenging 多了，呵呵，比如你提出一个什么 idea ，她会说

20、ok, tell me how to do 。 Case 是关于一个 insurance company 的 profits 在下降，问有何建议？其实 case 本身是挺普通的，关键是她的问题都比较尖锐，而且给很短的时间让你思考，泛泛的回答在她那里基本通不过。不过 case 作完以后，随便的聊天倒是还蛮轻松愉快的。三面：三面很简单，就两个，一个是 VP ，一个不记得头衔了，总之就应该是北京 office 里 level 最高的人了吧。也没发材料，也没介绍。今天面我的第一个还是老外，呵呵， David ，没有介绍，不知道是哪里人，一开始居然用特可爱的中文问我你是哪里人，然后跟我讨论了一下我们省的

21、风景名胜，咔咔。他特别好，最喜欢说 Great ，不过大家都说老外一般杀人于无形之间。Case 是关于在这个 building 里建一个 coffee shop 的 idea ，问是否可行？如何考虑？我把我能想到的方方面面都说了，呵呵，他最好的是，给你时间思考，说你可以想几分钟，我出去喝茶，比较放松。最后问我喜欢在上海工作还是北京工作，有没有什么 preference ，我心中暗喜，咔咔，最后证明这种高兴是极其无用的。 然后就是我最最恶梦的一个 case 了，好像是一个香港人吧，会不会中文我不肯定，不知道是不是起得太早了，我觉得这个 case 我明显不在状态，而且他的英文快而且远不如老外的发音

22、准确，呜呜，我的听力适应能力明显有问题。做的 case 是中国的 railway 利润下降，问有什么办法？我探讨了 n 种 sales, costs ，最后都不通，然后让我算北京一天 railway 的客流量，我说了思路，他说要我估计数，我对铁路的客流量本来就是，咔咔，基本一无所知。最后我给了一个数，他问我你觉得 make sense 吗？心就凉了，唉 . 他肯定觉得我特没有 common sense 。然后就随便聊聊了，然后问你喜欢北京工作还是上海工作，原来是例行公事，然后偶的心就往下沉了都。 这一轮 12 人，据说留 4 个。 BCG两轮面试案例BCG 案例面试（第一轮)时间： 2004.

23、11.20 9:00-10:30 AM 地点：中区广场 21 楼 第一个案例:Q: 我们有一个客户是国内的 TV 厂商，近年的销售额出现下滑，请你分析一下原因。 A: 我想确认一下，是 TV 制造商吗？ Q: 对。 A: 请问他们的 Revenue 构成是怎么样的？有哪些 product line ？ Q: 分为四部分：传统 (80%) ，液晶 (10%) ，背投 5% ，数字电视 5% A: 哪些 product line 在下降？ Q: 传统 A: 看来问题主要出在这个产品线上。请问市场的总销售额有什么变化吗？ Q: 总销售额基本不变。但价格降低，容量增加。 A: 那么公司的市场份额是不是

24、就在下降？ Q: 是的。 A: 请问我们的竞争者状况如何？比如是否有新的进入者？或者主要竞争者的市场份额在上升？ Q: 新进入者不多，主要竞争者市场份额的确上升了。 A: 我想从 product ， marketing ， channel ， customer service 等几个方面做一下分析。并同我们的竞争者做一些比较。 . （略去中间大段无谓的问题） Q: 其实，这些方面都没太大变化。 A: 请问竞争对手的价格有什么变化吗？ Q: 竞争对手价格下降了 30% 。 A: 那我们的价格呢？ Q: 基本没变。 A: SOGA （时间已经没有了）第二个案例:Q: 我们的客户是一家美国的黄页提供

25、商。最近他们的国内业务增速减缓，他们考虑是否需要进入中国市场，请你给一些建议。 A: 好。我能否先了解一下这个行业的特点吗？比如他们的商业模式是怎样的？如何赚钱？ Q: 问的好。你觉得他们应该是怎样赚钱的呢？ A: 我好像从来没有买过黄页， ms 都是赠阅的。因此我想销售收入不会占主要部分。更多的应该是靠广告和列出费用 (listing fee) 。 Q: 没错。 A: 那么我想问一下这三者所占 Revenue 的比例是多少？ Q: 你指中国还是美国？ A: Both 。 Q: 在中国，广告 20%, listing fee 70%, 销售 10% ；在美国，广告 80% ， listing

26、fee 10% ，销售 10% A: 看来中美两国的差异真大啊 Q: （汗 ing ） A: 我对这个行业不太熟悉。请问在美国，这个行业的关键成功因素是什么？ Q: 你认为呢？ A: （汗。）我觉得首先是 database ，即数据量的大小。还有 sales/marketing ， corperation/cost, brand 等等。 Q: 说的对。 A: 好，那么让我们系统地分析一下吧。我打算从市场，竞争者情况，以及我们的 client 与竞争者的对比上分析是否应该进入中国市场。首先我想问一下市场的总量和增长率。 Q: 中国市场的总量是 100M USD ，年增长率是 60% 。美国市场总

27、量 1000M USD ，年增长率 5% 。 A: 那么中国市场的增长绝对值是 60M ，美国是 50M 。从绝对值上讲也差别不大么。 Q: （这都给你看出来了。） A: 中国市场目前有哪些竞争者？ Q: 一共有 4 家，最大的一家有 60% 的市场份额，其余三家各有 10%20% 的份额。最大的那家主要是在中国的南方市场。 A: 对于 customer ，他们有哪些需求呢？ Q: 你认为 customer 会有哪些？ A: 个人经验来看，主要应该是 service company 。因为其他的公司可以通过其他媒介来投放广告，而黄页一般都在需要寻找特定信息的时候才会用。 Q: 你的分析很有道理

28、。那么你觉得他们在决定是否投放广告时会看中哪些方面呢？ A: 如果我说的话，首先看发行量喽。这点上我们肯定吃亏的。 Q: 那如何克服？ A: 刚开始我们可以免费发放，扩张我们的网络。把发行量搞上去。 Q: 嗯。不错的建议。对于中美两国的差异，你认为是什么原因造成的？ A: （分析了半天没分析出来。我怎么知道美国人到底怎么想的？） BCG final: 时间：2004.11.26 下午 4:30-6:00 地点：中区广场 第一个案例,Jim: Jim: 我们的客户是一家美国非常成功的 MRO Distributor 。 MRO 是指 Maintenance, Repair, Operation

29、。他们主要给工厂提供各种辅助工具，如电灯啦，安全帽啦，手套啦，反正除了大型机器以外，工厂里的常用设施都卖。他们从供货商那里买入产品，然后再送货给工厂。我们的客户向咨询一下，他们是不是应该进入中国市场？如何进入？你可以先想一下。 Me: （装作若有所思状沉默了 2 分钟）我想先澄清一下问题（重复了一遍问题，拖延时间） 对于第一个问题，我会考虑以下几点：先看一下 Market Attractiveness ，然后分析一下竞争状况，再对比一下中国和美国的市场差异，然后看看 sourcing 和 distribution 的可行性，最后分析一下 cost 。至于第二个问题，我会想办法寻找一个合适在中国

30、使用的 business model 。 首先，我想问一下客户在美国的商业模式。他们是从供货商那里拿到产品，再运给工厂对么？那么工厂为什么不直接从供货商那里购买呢？ J: 你说为什么？ M: （晕，又来了）我觉得首先是因为我们客户的 bargain power 比较大，从供货商那里能拿到更低的价钱，然后是他们的 distribution cost 比较低，因为可以 consolidate 各类商品。 J: 其实，另外还有一个很重要的原因就是信息比较全。他们有非常多的 catalog ，都放在网上可以让工厂采购员随意挑选。 M: 有道理。好，那让我们再来看看市场的大小吧。中国市场有多大呢？ J:

31、 制造业的产值共有 700 billion USD ， MRO distributor 一般占其中的 1%2% 。 M: 那么就是 714 billion USD 。那么它的年增长率是多少？ J: 你说呢？ M: 中国的 GDP 增长保持在 8% 10% 左右，但由于结构性不平衡，制造业的增长率应该远高于这个水平。因此这是一个快速增长的行业。 J: 对。 M: 再来看看市场的竞争状况。这个市场的竞争是否激烈呢？ J: 你说呢？ M: 我不太熟悉。如果是一个真实的案例的话，我会去年鉴中查找相关的数据。不过我感觉由于中国市场的不成熟，也许这是一个刚刚起步的市场 J: 事实上，中国上已经有数以万计的

32、公司在竞争这个市场，而且大多是非常小的公司。因为需要的资本不是很高，进入门槛非常低。 M: 嗯这说明两点： 1 。行业的利润率 margin 很低 2 。行业很分散，具有潜在的机遇。 对于这种情况来说，我们的客户如果要进入这个市场，要想办法提高 margin 。 提高 margin 的方法有两种，一是提高 revenue ，二是降低 cost 。提高 revenue 可以通过差异化竞争来实现。考虑到竞争者主要都是小规模公司，我们可以发挥大规模的优势。如提供更加全面的产品种类，提高服务质量，采用电子商务等等这些在美国已经成熟的运作模式。降低成本则是靠 consolidate purchasing

33、 和 consolidate distribution 来实现。通过集成的采购增加与供货商的谈判力，压低价格；通过集成的运输降低单位的运输成本。 J: 很好。那么进入中国的商业模式应该采用什么呢？ M: 您指的是什么样的模式？ J: 比如，应该独立进入，还是应该寻找合资或者并购本地公司？ M: 显然应该合资或者并购本地公司。因为这样可以利用本地公司已有的供应商关系与客户资源，同时利用他们已有的运输网络和人力，还避免了去争取新客户而需要付出的大量成本。 J: 嗯。假设现在你在电梯上遇见客户公司的总裁，你能告诉他需要采取哪些措施来进入中国市场吗？ M: 第一步是要寻找目标市场地区，特别是那些大客户

34、比较集中的地区。然后是寻找本地合作者，要看他们的经营状况，市场份额等等，还要考虑合资的比例。最后是要整合他们的资源，比如建立一个统一的平台把他们原有的供货商、客户、运输网络等集中到一起，这样才能发挥刚才提到的规模优势。 J: 好，这个案例就分析到这儿吧。第二个案例，Vincent: Vincent: 我们来做一个非常小的案例。我们的客户是国内一家移动运营商。他们现在有这样的促销方式：签订一个 2 年的服务协议，消费者就能用非常低的价格获得一款手机。但在决定让利的幅度方面，他们左右为难：如果价格定的太高，消费者必然会跑到竞争对手那里购买；如果价格定得太低，在补贴手机商的成本方面又投入很大，风险很

35、高。因此，你觉得合理的定价应该考虑哪些因素？ Me: 我会从外部和内部两方面考虑。首先从外部讲，考虑 consumer 和 competitor 。定的价格要符合 consumer 的心理预期，让他们愿意购买。同时，由于该领域消费者的忠诚度较低，如果我们的定价模式和竞争者没有本质的区别，而区别仅仅在于价格的话，我们的定价如果比竞争者高，必然会丧失顾客，因此要参考竞争者定价。其次从内部讲，要考虑 cost 和 risk 。成本就是补贴给手机厂商的开销，而 risk 就是消费者不履行合同的风险。 V: 假设我们现在对消费者做了一项调查，一款原价 5000 元的手机，如果卖 4000 元，签两年协议

36、，则会有 2 万人购买；同样情况下，卖 3000 元，会有 10 万人；卖 2000 元，会有 20 万人。请你比较一下这三种定价方式，哪个更好？ M: 请问 2 年的服务费有多少？ V: 每人 2 年的服务费总共 4000 元。 M: （计算了一下）后两个方案的利润是一样的。 V: 那么你选择哪种？ M: 如果是从市场份额上来说，最后一种方案的市场份额最大。 V: 市场份额有什么用？ M: 对于运营商来说有用。如果有更多的人加入自己的网络，考虑到互联互通的问题，现有消费者的朋友也许会更偏向加入同一个网络。同时有了一个比较大的客户群体的话，在提供一些增值服务时，如移动的“动感地带”等，会带给公

37、司更多的收益。 V: 那如果公司的 CFO 看了这两个方案，你认为他会同意哪个？ M: 那也许是第二个。因为这个方案需要的现金较少，对 cash flow 有好处。避免了资金的巨额周转。因为我们需要帖付给手机厂商一大笔钱。 V: 那如果签协议的时候让消费者预先垫付呢？ M: 那样的话消费者就不愿意买我们的手机了，人数就会减少。而且即使不考虑到现金的周转的话，第二种方案相对来说回报率更高一些，因为投入较少。 V: 嗯，好，你的意思我明白了。薪酬福利工作之余BCG拥有一个放松、随意、富学术气息的企业文化。我们始终相信尊重别人、多样性以及维持工作与个人兴趣的平衡尤其重要。我们喜欢在业余时间跟同事多作

38、沟通，不论是在办事处以外还是在工作过程中。各办事处每月举行一次 大本营日(Home Office Day)活动， 在那天大家聚在一起午餐、喝下午茶、讨论近期工作或其它感兴趣的话题或进行培训，有时还会换成一到两次户外团队活动。公司每年还会安排几次社交活动，员工的伴侣和家人都会出席。让我们一起看看各办事处举办的社交活动，感受各个城市不同的生活色彩乐趣时刻 . 我们的办事处每年都会组织各类社交活动。每年我们都会有一次BCG大中华暑期旅游和一次圣诞派对，大中华区的员工每年至少有一次与大家聚在一起的机会.。春节聚餐按中国传统习俗，我们会在中国农历新年后的第一个礼拜一起聚餐，这标志着新一年的新开始。尽管我

39、们不赌博，活动也不在娱乐场所举行，但吃饭前大家还是会磋磋麻将打打牌什么的。如果你从来没有吃过传统式的中国晚餐，那你的肚皮可得为这整整10道菜式和饭后水果甜点好好做准备了。BCG中国体育竞赛 我们的员工不仅擅长提供战略建议也能够很好的实现战略！在上海举行的比赛活动能够增强办事处里的团队精神。 每支队伍都为赢得比赛奋力争夺奖牌，每次活动都以一片欢笑结束。两月一次的生日派对生日派对是经过精心设计，希望找出属同一星座同事的相似之处；当然这也是大家享受美食和玩乐的一个借口吧!大中华地区暑期旅游 我们的夏季永远不会像非洲和欧洲那么热，但我们也应当好好休息一下。大家趁此机会与区域内同事碰面。一年中的这几天你

40、知道自己不会接到副总裁的紧急电话，你可以惬意的在泳池边与家人玩乐轻松！在这几天我们还会告诉你我们是多么会玩、会吃、会喝，还有多么擅长团队合作。大中华地区圣诞晚会为了送别旧的一年，欢庆取得的成就，大家把自己沉浸在圣诞歌声中。 在圣诞晚会上，我们能听到办事处的一些“趣事”、欣赏专业顾问的特别表演、及赢取圣诞礼物 - 有在大中华区购物和用餐的礼券，也有去亚洲，欧洲或其它地方的免费旅行。还有更多 . 我们是BCG大中华区的员工，我们充满活力。我们喜欢打保龄球、玩卡丁车、享受在海滩边烧烤、航海和远足。活力过后，我们也喜欢较文静的活动，在办公室举行品酒会，或是一同观看周末电影，或是去酒吧闲聊。全部面试过程

41、1下面介绍一下全部申请过程： 1。提交简历 2。电话面试 3。飞往总部和其他申请人以及面试官见面，大家吃顿晚饭，聊天。 4。第二天上午进行一轮笔试，两轮面试。结束后大家吃午饭。 5。下午两点，每个申请人被一个面试官带入一间房间，对上午的考核结果进行通知，详细 对你的笔试和面试进行分析，告诉你应该在哪些方面加强。假如考核通过，将继续另外两轮面试，不通过，就预订好出租车，送你回机场。 6。下午的两轮面试之后，送你回机场，结果第二天或者隔几天告诉你。 7。通过之后，将会过两个星期再去总部进行最后的面试，也就是商量什么时候上班，薪水 多少。 因为我的特殊原因，改在昨天在上海进行最后面试，上班和薪水的事

42、情等我回欧洲再商量。申请的第一步是提交简历，提交之后Mckinsey回复得很慢，端足了大牌的架子，直到一个星期后才丢过来很是狐疑的一句：你GPA多少？硕士以及本科的成绩单能否给我们看看？真牛，连家底都要翻来审查。幸好北大的成绩在网站上放着，在国外也能查，马上复制过来，加上现在的成绩一并发过去，心里还不断打鼓，不知该不该将什么马哲毛概留着，免得对方看了之后惊惧万分，以为我们还是红色小将。又过一星期，估计审查简历的女士高傲的点了点头，扔来一封信，好啦，简历通过，一个月后来总部面试吧，准备签证。我大喜，就算面试不过，也算公款旅游了，于是乐颠颠的准备签证，在那位清华师兄指点下开始进行案例的学习，真是其

43、乐融融。哪知风云突变，就在我签证的前一天晚上， 对方一个电话过来，歉意地说：“不好意思，面试官病倒了，面试只能推迟，我们决定先派一个人对你电话面试一次”。我在电话这边脸色立马一灰，嘴上笑嘻嘻的说“不要紧，祝他身体早日康复”，脚下已经一软，差点瘫倒。之后士气值立马跌落，跟国奥队被马来西亚逼平有的一拼，每晚看案例也是无精打采，翻翻Mckinsey的网站上的案例，我大概能打三十分，估计第一轮面试都过不了，于是更是中心摇摇，不可自持，看着看着就打起了呼噜。电话面试我的是一个engagement manager,人不错，没有太为难我。照例问了我一通简历的问题，我在这边晕晕乎乎的回答，好在一年来我面试的实

44、在太多了，光是大牛的投行就大概有十所，虽然被拒个干净，但也经验值大涨，知道如何曲线救国，刁难的问题都学会了虚与委蛇，避重就轻，于是一一应付过去。除了简历，他也问了几个经典问题：干嘛高中数学奥赛之后不读数学，转而学计算机？现在为何对咨询感兴趣？为什么申请Mckinsey？你的朋友如何评价你？你自己最突出的优点是哪几个？对自己的职业规划是什么？你举一个例子来说明你的领导组织才能。类似问题都是大家一定要准备的。我实话实说了一大堆，告诉她我对咨询一窍不通，但是接触了一点之后很有兴趣，毕竟我年轻，有时间积累。一年找工作申请金融我屡屡碰壁，灰心失望中经常自我反省，反省到很郁闷的时候就说“我最大的优点就是有

45、自知之明”，所以说起这些都是肺腑之言。对方似乎不计较这个，倒是帮我勾勒在Mckinsey步步高升的前景。我毅然拒绝勾引，郑重问他Mckinsey招多少人，对申请者背景有什么要求。他说背景没有要求，招人不看数量，假如合格了就要，不合格就不要，果然是牛公司的风范，敬仰之。回答问题完毕，现在是观众提问时间。我趁此疯狂轰炸他，听说Mckinsey工作很疯狂？你每天工作多久？天天在空中飞来飞去吗？一年能休息几天？新人进去是什么职位？多久能升上去？平均每人过多久就忍受不了Mckinsey的压力而辞职？这位老兄很诚恳的说：我现在就在客户这边工作，挤时间来面试你，已经很久没睡觉了。周末我就飞回总部，下周再飞回

46、来，工作很忙，但是我身体很好能吃的消。工作很累，但是收获的也很多的。回答的滴水不漏，有外交官的风范，没有被我挑出骨头，哎，只好放过他了。老兄躲过我的轰炸，皮毛不伤，哼了两声，说好啦，晚上等我的电话或者邮件，于是挂了电话，我下意识揉了揉我的太阳穴，还好，没有肿胀的感觉。跟他侃了这么久，口语是一定要流利的。我觉得，口语重要的是表达，而不是口音的标准地道，当然能标准地道那就更完美了，不过迄今为止，我没见过中国人的口语能达到地道的程度，从小外国长大的除外。非英国的欧洲人的口语也都各自有浓重的口音（德国荷兰人稍好，比较标准），所以根本不用担心口音的问题，说的流利就好。3过了电话面试，又磨蹭两星期，Mck

47、insey终于告诉我确切的时间地点，让我准备签证有了第一次预约之痛，我这次消极对待，等到距离面试两个星期才动手，结果惊闻已经满员，无法预约。没办法，只好让Mckinsey给我说情。效率高得惊人，McKinsey立马通知我面试前两天去签证，面试前一天上午去取签证，取完便直赴机场，飞往总部，自己打的到指定旅馆，费用一律报销。我按部就班，紧凑的在两天之内签证，取护照，去机场，登机，抵达旅馆。一路奔波劳苦，晚上参加聚餐时已经身心俱疲。唯一让我放松的，就是在机场候机，因为是商务舱，提供休息场所，于是得以安静的最后看几遍案例。其实如果不是机场人员提醒，我是不知道商务舱还有这种服务的，我等穷鬼，哪里能料想商

48、务舱的模样。不只如此，我休息两个小时，直到登机前才不小心看了一眼机票，860欧元。这一眼，害得我当场心中绞痛，因为同样行程的一般票价只要30欧元。我真是恨不得把这张票当场抛售另买经济舱。回想当初Mckinsey买机票时我还心中疑惧，说要他买便宜点，我囊中羞涩，不堪重负。言归正传。麦肯锡最重要的资产“UPOROUT”的用人之道麦肯锡最重要的资产“UPOROUT”的用人之道“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”，麦肯锡全球董事合伙人高旭说。在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能

49、力。案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。像大多数的商业问题一样，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共

50、有1.1亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国大约会有1.98亿辆小汽车。接着，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。”二是沟通、交往的能力。“我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务，因此不能与客户进行良好沟通、彼此理解的人，无法胜任咨询顾问的工作。”高旭解释说。三是领导的才能与潜力。麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。四是团队精神。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些

51、专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。国内著名经济学家张维迎也曾谈道，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。“UP OR OUT”的用人之道好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的712个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到16左右（一般咨询公司比例为110120），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建