管理方法系列-６西格瑪管理法

1、管理方法系列- 6西格瑪管理法任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大的限度的完美，目前，6西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界管理中堪称一枝独秀。杰克.韦而奇（通用电器前总裁）流企业的管理模式中企资料网中国最大的资料下载网站6西格玛（。）不是一个如今流行的娱乐组介，它是一种用于企业管理的全新理念， 读作“6sigma”。在认识6西格玛之前，让我们首先知道什幺是“西格玛”。西格玛的定义是根据俄国数学家p. l. chebyshtv的理论形成的，它是描述偏差程度的 数理统计术语。根据p. l. chebyshtv的计算，如果冇68%的合格率，便是± 1西格玛；&

2、#177;2西格玛冇95% 的介格率，而±3西格玛便达至99. 73%的介格率。随着客户对产品质量的要求口益挑剔，企 业需要不断地更改自己的标准。由此可见，这个术语蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。不同于西格玛，6西格玛的概念却是1987年由摩托罗拉全求著名的电子产品牛产 商首先提出来的。20世纪70年代，摩托罗拉遭到了來自fi本电子产品的严峻挑战。从70年代到80年 代，摩托罗拉在同h本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了 bp机和半导体的市场。1985年，公司濒临倒闭。在市场竞争中，严酷的牛存现实使摩托罗 拉不得不止视口己管理上出现的问题，其总裁bob ga

3、lvin决定通过改善产品品质來迎接fl 本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。1989 年,motorola获得"motorola baldnige national quality award v奖项。bob galvin 乂提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，motorola已经取得一千多倍的品质改善。1998年，摩托罗拉公司获得 了美国鲍徳理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，其商业利润 也遥遥领先。6西格玛从此走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。不仅仅是产品的合格率在企业实施6西格玛之前，应该掌握它的一些

4、主要特性，让企业明口为什幺要使用， 以及怎样使用。一一 6西格玛管理是一种h标管理任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美，目前，6西格玛所 追求的目标迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断超越。企业从3个西格玛 开始，然厉是4个、5个，最终达到6个西格玛。在这过程中，企业在发展、分析、改进这 条轨道上呈现良好螺旋上升趋势。在70年代，产品如果达到2西格码便达到标准。但到了 80年代，品质要求已提升至 3西格玛。这时虽然次品率只有0.27%,但还不能使客户满意。于是，许多企业提出了 6 西格玛的品质管理要求

5、，对产品质量要求上升了两制，其合格率为99.99966%。换句话说， 平均每一百力件产品屮只有3. 4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说, 6西格玛是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力。6西格玛管理是一种基于事实和数据的管理就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务, 也可以测量某个部门业绩，某个项日完成情况，其至到某个企业的效益。测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里 不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体，这样的企业管理才是科学的。6西格玛管理是一种员工思想管理在很多企业里，员工们不知道口己该

6、干什幺，不知道这样做有什幺意义。通过实施“ 6 西格玛”，让员工明白应该做什幺，应该怎幺做，这幺做对企业、对自己有什幺童义，这样 不但调动了员工的工作积极性，而且还提髙了企业的效率。6西格玛管理是促使企业主动完善的管理实施了6西格玛，很多企业都会发现口身原來有那幺多大大小小的缺陷，止是这些缺 陷影响了企业的进一步发展，无论是决策者述是普通员工都会愿意去做些什幺来完善企业。从某个方而来说，6西格玛要教给你的不仅仅是做某件事，还包括了做完厉的“查缺 补漏”，找出错谋。员工们会不断地问自己：现在是儿个西格玛了？问题在哪里？质量提高了 吗?这样，企业就始终处于-种不断改进的过程中。创造出良好的文化氛围

7、什幺是企业文化？其实，企业文化是一种观念，是一种价值取向，更是一种行为准则, 它指导规范着企业的发展，可以看作是精神向物质转换的推动力。也可以这样说，企业文化就是一个企业的工作方式。当企业想要改进质量，特別是通 过改进工作过程以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出其口大的力量。由此可见，企业文化对6西格玛有着重要的影响。从历次经济的变革中，我们不难看到，如果变革的精神与文化体系发生才盾，变革将 难以继续。无论是社会变革不是企业的体制改革都必须先改革已经落后的文化。为了 6西格玛质量战略在企业内的成功实丿施，需要创造出良好的企业文化飢围，因此 企业必须对以下两方面工作给予充分的重视。改变个

8、人那些不合时宜的行为、思想观念这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。 更不能恪守“这是我们这儿做事的方式”老调，这些陈ih的企业文化会严重妨碍6西格玛在 企业内的实施。要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气一些成功的企业特别是处于重要位置的企业，在文化建设方面都尽了最大的努力。 他们在不断提高产品与服务质量的同时，还花了人力气去发展那些可能有助于6西格玛的企 业文化，并用先进的文化来端正员工的态度，坚定他们的信念，并与6西格玛质量保持同步。6西格玛之所以能在一些企业里成功实施，止是因为它能给企业带來巨大收益。这主 要还是通过实施6西格玛对一些合理的企业文

9、化的改革來实现的。照顾好你的上帝6西格玛管理的实质，是要达到顾客和企业的双赢。它从更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，耍求站在顾客的立场，去体会 对他们来说最重要的一些因素，从产品性能与可靠性到交付时间、批量的要求，以及价格及 服务方面的要求。6西格玛管理可以说完全满足了客户对产品价值的追求，按照经济学的原理价值 等于质量与人格的比。在人格一定的前提下，质量与价值成止比，质量越好的产品，其价值 越高，自然越能取得客户青睐。日木质量管理专家田口先生曾用质量损失函数来度量产甜质量对客八的影响。他认为, 质量一旦偏离日标值就会对客户造成损失，这种损失与质量距离日标值的人小成正比，质量 特性离

10、目标值越远，客户的损失就越大。让我们先分析下面一个案例：有四个厂家同时生产1 0000件相同的产品，这四个厂家的质量水平分别是1西格吗、 2西格玛、3西格玛和4西格玛。最后,他们产品中无缺陷的分别是10件、5364件、9937 件、9999件。这是个明显的差别，作为顾客当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买 到次品的几率非常小，而第一个厂家的产品却几乎都是次品，买得不放心。没有客户的厂家势必被淘汰出市场，而6西格玛质屋厂商则具有强劲的市场竞争力。 这就是“6西格玛”给客八带来的市场利益，这也是6西格玛的核心能力：提高质量，降低 成本，使价值最人化。企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃

11、至服务质量的评价与认可，一个受 到客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。倡导者、黑带、绿带6西格玛适用于所有行业，无论是生产、服务或者商贸领域。其中，必须的人员配置 具有相当重要的意义，是企业成功推动6西格玛的重要剪接条件。6西格玛以倡导者、黑帶、绿帶体系建立人力资源构架，为企业培养具备组织能力、 项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业适应变革 和竞争的核心力量，他们可以保证公司内部动作的持续性。倡导者该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多 数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6西格玛

12、的推行，调动公司各项资源，支持、 确认、全回推行6西格玛，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定目标，黑带主管(master black belt)和黑带(black belt)。黑带主管主要为全职6西格玛人员，与倡导者一道协调6西格玛项口的选择和培训。其主要工 作为培训黑带和绿带，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支持，组织和协调项目、会议、 培训、收集和整理作息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6西格玛质最 导入前期，该职位通常山顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量=黑带数/10o黑带“黑带”是由摩托罗拉首先提出来的，他通常是指6西格玛的专家，是企业全而推行 6西格玛的

13、中坚力量，负责6西格玛具体执行和推广工作，同时肩负培训绿帶的任务。一般 情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6西格玛人员。首先，黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6西格玛是以团队的方式开 展流程改进工作的，并r很多项h范围属于踌职能部门，需要各个部门和人员z间的协调与 配合。其次，要精通业务，并且具备接班人的素质，有的黑带在结束了两年的任期后，走上 了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般2年，1个黑带每年完成57个项目，成本节中企资料网中国最大的资料下载网站约人概在100万元左右。每个企业黑带数等于公司每年的总营业额与100万的比值。绿带在6西格玛冇很多简单的工作，可

14、以由绿带完成。绿带为兼职人员，也就是经过培训, 在口己的岗位上参与6西格玛项目的人员，是公司内部推行6西格玛后众多底线收益项目的 领导者，他们强调6西格玛在每口工作屮的应川，通常为公司各基层部门的负责人。6西格 玛占其工作的比重可根据实际情况而定。企业整体流程的变革6西格玛的管理方法重点是将所有丄作作为一种流程，定量地分析流程中影响质量的 因素，找出最关键的加以改进，从而达到更髙的客户满意度。1=1前，6西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发 等各个领域，帯动整个企业的文化变革，将“零缺陷”高殆质的精神渗透到企业的每一个环 节中。从企业管理的成功案例不难发现，典型的

15、6西格玛工作流程为：6西格玛过程>6西格玛策戈卜f 6西格玛组织。但是，在实际操作中，这个过程并非一直平行地进行下去，而要根据实施时的具体情 况，允许交叉、重叠。6西格玛过程阶段在此环节，主耍是耍严密监测，力求全面消除与现有体系发牛冲突而产牛的错误及风 险。在这一点上过程有具体的i标，即在顾客满意度和成本最低这两个最重要的指针上，错 课的机率不能超过白分之三点四。6西格玛策划阶段这个环节的核心问题是如何维护设计的完美性，最大限度地避免错误和风险。需要考 虑的主要任务有两个：一是与设计功能业绩有关的错误或风险；二是与整个组织经营有关的 错误或风险。其目的是为了减少不稳定性，达到设计目标，最

16、终是为促使成本最小化、顾客 满意最大化。6西格玛组织阶段这个阶段的目标很明确，即釆取一切必要的手段，来确保6西格玛过程和6西格玛策 划能顺利实施，达到既定的经营业绩。6西格玛强调的理念就是从客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想，必须打 破传统意义上职能部门的分工壁垒。6西格玛的实施不再是个人的主张，也不再是某个部门 的事情，而是一场企业整体流程的变革。6西格玛的成功导入6西格玛的成功导入，来自于以全员活动参与，侣导团队合作，鼓励创新与改善，及 以提高客户满意度为标准。运用6西格玛可获取、维持和扩大企业的成功。当然，并不是只要实施了6西格玛就 一定可以得到成功。要取得预定的目标，在实施之前

17、有儿个阶段必须把握好：策划阶段首先要摸清自己企业的实际情况，站在顾客的角度深入考虑他们的需求，广泛收集来 a方方而而各种客观数据-同时要做好必须的资金投入，一般情况下，要投入你每年总营业额的0. 1%0. 2%0当 然，数字并不是一成不变的，你也nj以根据公司的具体情况來进行调整。在展开6西格玛的第一年，投入比例相对会髙一些。另外，6西格玛非常注垂从上往下的推动，最高领导层的参与、企业领导的重视和支 持是成功的关键。由公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认 识6西格玛的内容，并以稣明的态度向全体员工表明：公司是认真的，并口耍指派一名高层 管理人员负责监督。扩充阶段这里所

18、说的扩充是指扩充各种专业人员。选择好的专业顾问公司同样是实施6西格玛 非常重要的前提，这个阶段通常需要一定的时间来周密考虑，因为专业顾问公司将负责下一 步的人员招募、培训、推广计划。完善阶段完善是指企业全体员工素质的提高，6西格玛的实施是需要全员参与的，而且要有切 实可行的培训计划。各个阶层的工作人员都要获得有针对性的培训。6西格玛强调团队的合作，而且需要的是高素质的员工及他们z间的合作。员工不仅 耍学知识，而口耍将所学知识应用到实践中去。通过实践学握解决问题的科学方法，为企业 带来丰厚的利润，通过员丄个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一 个有自我学习能力的纟h织。通过团队

19、的集体研讨、学习，产生共识，这样才能消除部门之间的隔阂。许多组织可 以从培训高层管理人员开始，再逐步指立合适的基层领导们参加培训，最终实现全员的提高。最强有力的管理工具许多企业家人多是从杰克.韦尔奇的自传里接触到6西格玛概念的，他们普遍认为6 西格玛将冇助于企业自身参与国际市场竞争，使企业能争取更多的市场份额和削减制造成 本。6西格吗也曾经创造了很多堪称经典的成功案例，比如摩托罗拉、通用电气公司等。 还有一些合资企业通过推行6西格玛一年内节约费用数白万美元，也因此证明6西格玛已成 为当今最强有力的管理工具。于是，一些企业家提出来是不是也可以在所有企业实行6西格 玛管理体制。我们时常町以看到媒体

20、上有关假冒伪劣产品的报道，消费者的投诉纷至沓来，我们的 市场更多地被一些大企业占领；在国际市场上，小企业的一些产品都被认为质次价廉，这样 对它们的发展十分不利。这些企业出路何在?如果我们还不重视企业产品质量的提高，那么 我们就输了，我们将远远落后于同行。由此看来，企业很需要6西格玛，需要尽快地用它来发现问题，进而解决问题，强化 金业的市场竞争力。为什么需要六西格玛在六西格玛（6 sigma）的创始人摩托罗拉公司中，对于为什么要实施六西格玛的答案是非 常简单的：国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格，促使摩托罗拉公司不断追求 六西格玛，以保持自己的产品在国际市场上的竞争优势。1970年，一家

21、日本公司在美国收 购摩托罗拉的一家制造类星射电源电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营 流程管理模式。在口本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的二十分 口本人用的是同样的设备，员工，技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，连摩 托罗拉公司的管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。直到八十年代屮期，摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的问题。摩托 罗拉公司ceo, bob galvin,他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。於1987年， motorola建立了 “6 sigma”的概念,基于统计学上的原理，“6 sigma”代表著品质合格率 达99. 9997%

22、或以上。换句话说，每一百力件产品只有3. 4件次品，这是非常接近零缺点 的要求-"6 sigma"计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了 1=1标、工具和方法来 达到目标和客户完全满意(total customer satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑 带(black belt)和绿帶(green belt)的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质 改善的先锋o motorola的"七步骤方法"(seven-step method), u不断改善” (continuous improvement)和客户完全满意(total

23、customer satisfaction)都是取材自tqm (全面优 质管理概念)。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等來达到他们 5 个'九”(99. 999%)的品质要求ol989 年,motorola 更成功取motorola baldnige national quality award奖项。1989年,bob galvin又提出另一个十倍品质改善的要求,并於1991 年完成。motorola其中一个成就就是把以前“3 sigma”(合格率为99.73%)的品质要求提 高至“6 sigma”。他们把传统合格率tt份比的要求改变为tt万份比或亿万份比。自19

24、81年起，motorola已取得1000倍(1000:1)的品质改善。其他公司，譬如boeing, caterpl lar, corning, general electric, digital equipment 和 ibm 等公司都采用 “6 sigma”方法去改善胡质。六西格玛(6 sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理 方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓 越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个 方而，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础， 比如在财富杂志的世界最受推从企业名单上一直名列榜首的美国通用电气公司ge 从1995年以来一直把六西格玛列为其四大战略举措z首(另外三个是全球化、服务业、电子 商务)。基于六西格玛的管理思想和行为准则迅速渗透到ge庞大组织的每一个角落，为这个 百年老店注入了前所未有的活力，带來了冃大的经济效益。(见附文：通用电气公司总裁及 首席执行官在公司年