任职资格与员工能力发展-HR猫猫

1、任职资格与员工能力发展任职资格与员工能力发展 目录一、任职资格体系的核心理念一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法四、资格等级认证方法以人为本的人力资源管理体系 问题：问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？ “萝卜”：人； “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；以人为本的人力资源管理体系A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%个人职业发展其他竞争企业挖角薪酬直接主管的原因以人为本的人力资源管理体系v麦肯锡：中国高级人才

2、职业选择因素调查v因素1：能否制定对企业至关重要的决策v因素2：职业发展的空间和机会v因素3：薪酬与福利以人为本的人力资源管理体系营收成长营收成长获利能力获利能力顾客忠诚度顾客忠诚度顾客满意度顾客满意度创造顾客价值创造顾客价值员工保留率员工保留率员工生产力员工生产力员工敬业度员工敬业度领导力及员工发展领导力及员工发展v能力管理的价值链模型能力管理的价值体现数据来源：翰威特咨询“任何一家公司如果想要获取竞争优势就必须让每一位员工都保持敬业。 ” 杰克韦尔奇敬业度低的公司敬业度高的公司经营业绩47%数据来源：华信惠悦能力管理的价值体现价值驱动因价值驱动因素分析素分析公司战略公司战略战略意图战略意图

3、各业务单元战略各业务单元战略关键业绩指关键业绩指标（标（平衡平衡计分卡计分卡）理解影响公司成功理解影响公司成功的主要因素的主要因素公司业绩驱动公司业绩驱动因素分析因素分析胜任能力胜任能力组织能力分组织能力分析析绩效管理绩效管理 体系体系薪酬激薪酬激励体系励体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力领导力开发开发继任计划继任计划体系体系长期的高潜长期的高潜质员工方案质员工方案能力管理的价值体现 在中国这样一个人才稀缺的国家在中国这样一个人才稀缺的国家，指指导或训练（能力发展）并非可有可无的导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配

4、置恶性循环的唯一途径！配置恶性循环的唯一途径！ 麦肯锡：麦肯锡：运营中国运营中国，20072007能力管理的价值体现职位管理职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理能力管理报酬怎样回报 v人力资源管理的二大基础平台及其价值体现能力管理在HRM体系中的定位中国企业能力管理的发展演进能力管理能力管理混合模式混合模式 素质模型素质模型v企业内部的能力管理任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证能力管理体系的基本构成 任职资格是指在任职资格是指在特定

5、的工作领域内特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事根据任职标准，对员工从事相应工作活相应工作活动能力动能力的的证明证明！能力管理体系的基本构成 问题：问题：中国企业为什么推行任职资格管理？任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（方法论（罗盘标尺罗盘标尺），通过对员工职业化技能系），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向, 使使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！能力管理体系的基本构成54321职业发展通道职业发展通道5职类职类

6、/职种职种4321岗位/职位基于工作基于工作基于能力基于能力v从岗位/职位管理到职业发展管理职位发展还是职业发展目录一、任职资格体系的核心理念一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法四、资格等级认证方法职业发展通道设计v任职资格体系设计的逻辑框架分类分类（横向）（横向）分层分层（纵向）（纵向）任职资格任职资格等级标准等级标准（分类、分层）（分类、分层）职业发展通道设计职业发展通道设计v举例：HW的五级双通道 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家

7、专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道职业发展通道设计vHW公司职位族划分举 例职业发展通道设计管理族管理族技术族技术族营销族营销族专业族专业族操作族操作族五级管理者四级管理者三级管理者系统类软件类硬件类测试类结构类技术支持类技术管理类质量管理类IT类销售类产品类营销策划类公共关系类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类秘书类法务类装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类HWHW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5 5个族），第二层次个族），第二层次称为类（共有称为类（共有505

8、0个类），第三层次称为子类（共有个类），第三层次称为子类（共有9696个子类）。个子类）。v职位类别划分是通道设计的基础。职位类别职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道通道的设计受以下几个因素的影响：的设计受以下几个因素的影响：职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据）职类中的职位是否有共同的职业发展目标？职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？v按职位类别建立职业发展通道的意义：按职位类别建立职业发展通道的意义：从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价标准

9、降低管理的成本职业发展通道的划分原则目录一、任职资格体系的核心理念一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法四、资格等级认证方法对对“人人”的管理的管理对对“事事”的管理的管理团队建设五级五级任务管理对对“组织组织平台平台”的的管理管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级四级三级三级v管理类能力等级区分的“三叶草”模型能力等级标准框架设计1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应

10、用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献 具有系统全面的知识和技能 根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌

11、握相关知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识v级别定义专业类能力等级区分模型v专业类能力等级区分的二维模型广度广度深度深度一级五级一级五级能力等级标准框架设计 讨论：讨论：营销通道职业发展能力发展模型？能力等级标准框架设计v举例：某企业营销通道职业发展能力模型专业广度专业广度/影响范围影响范围专业深度专业深度/影响强度影响强度五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级I 型人才型人才T 型人才型人才DE/F ellow资深营销专家Progcousel engineer营销专家Adv eng

12、ineer高级营销工程师Staff engineer营销工程师engineer助理营销工程师CEO/VP总裁/副总裁Department manager部门经理Function manager团队经理v举例：营销人员的能力等级v能力等级的级数划分v能力评价标准模型的原理分析个人素质个人素质工作技能工作技能绩效结果绩效结果能力评价标准及其演进v模式1：素质模型Hays18项培养人才服务精神成就导向归纳思维演绎思维主动性收集信息监控能力影响能力灵活性献身精神诚实正直组织意识人际理解合作精神关系建立领导能力自信v模式2：核心技能NVQ管理者能力模型自我管理自我管理对组织平台的管理对组织平台的管理对人

13、的管理对人的管理对工作的管理对工作的管理v模式3：国际著名企业应用实践Energy精力Energize激励Edge决断力Execute执行Passion激情GE的的4E+1PEnvision 远见Energy活力Edge决断力Execute执行Ethic 职业道德摩托罗拉的摩托罗拉的5E全员通用素质全员通用素质（适用于全体员工）（适用于全体员工）管理通道管理通道专业素质专业素质研发通道研发通道专业素质专业素质营销通道营销通道专业素质专业素质+管理通道管理通道研发通道研发通道营销通道营销通道管理通道管理通道工作过程工作过程核心能力核心能力研发通道研发通道工作过程工作过程核心能力核心能力营销通道营

14、销通道工作过程工作过程核心能力核心能力+专业素质要项专业素质要项工作能力要项工作能力要项通道通道专业素质专业素质+通道通道通道通道工作过程工作过程核心能力核心能力+现代能力标准模型及其基本构成v举例：国内著名企业高层管理者能力标准模型职业素质（职业素质（6）核心能力（核心能力（8）责任心规划能力诚实正直决策能力影响力资源有效利用系统思维人才选拔与培养学习能力协作能力职业道德组织建设变革管理文化氛围建设v举例：行为语言与非行为语言的区别n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到

15、全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍以以“关注结果关注结果”为例为例能力等级标准设计 案例：案例：用行为语言进行“责任心”分级能力等级标准设计能力等级标准设计v行为语言格式：行为语言格式：n模糊概念格式模糊概念格式l一级：完全没有责任心l二级：基本没有责任心l三级：有一定的责任心l四级：有较强的责任心l五级：有非常强烈的责任心 演练：演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级能力等级标准设计v能力等级标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义

16、确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项能力等级标准设计v行为标准的三层结构成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23v行为模块提取方法 讨论：讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？行为模块行为模块高绩效工作的关键高绩效工作的关键行为分类行为分类v举例：HW公司三级管理者行为模块的提取能力等级标准设计v举例：HW公司各级管理者的行为模块级级别别对象对象模块模块1模块模块2模块模块3

17、模块模块4模块模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度能力等级标准设计v行为要项的设计方法 讨论：讨论：三级管理者“任务管理任务管理”的行为要项设计？行为要项行为要项成功完成该行为模块所必须的若干成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动关键行为活动v举例：“任务管理”行为要项的设计 讨论：讨论：三级管理者“团队建设团队建设”的行为要项设计？v“团队建设”行为要项的设计能力等级标准设计v举例：“团队建设”行为要项的

18、设计能力等级标准设计v举例：“流程执行”行为要项的设计v流程执行v内部优化能力等级标准设计v举例：“资源有效利用”行为要项的设计v建立、保持、维护工作环境v文档管理v信息的搜集与提供能力等级标准设计v举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计v职业素养v工作态度能力等级标准设计v行为要项的设计方法归纳总结v从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块展开的内在逻辑上分解设计v从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计v从行为模块本身的组成部分上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系 讨论：讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工指导和控制

19、工作作 计划的实施计划的实施”行为标准的设计？能力等级标准设计v举例：“任务管理任务管理”的行为标准行行为为模模块块任任务务管管理理行为要项行为要项行为标准行为标准制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。2.根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作

20、方法和活动。 4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）1.明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。2.指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。3.按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主

21、管及相关人员。4.认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的指导和控制工作计划的实施绩效改进实施绩效改进行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准任务管理任务管理制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划组织实施工作计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的指导和控制工作计划的实施实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）绩效改进绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实

22、可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）1.根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。2.结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。3.定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。 讨论：讨论：三级管理者“团队建设人才培养人才培养”行为标 准的设计？能力等级标准设计v举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准团队建设团队建设氛围营造氛围营造人才培养人才培养（积极主

23、动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。）有效沟通有效沟通改进创造、培育和维持良好的外部工改进创造、培育和维持良好的外部工作关系作关系v行为标准的设计方法三个基本条件n是否相互独立/不重叠n是否属于该要项的关键行为n是否可以在具体工作中找到证据目录一、任职资格体系的核心理念一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法四、资格等级认证方法能力等级认证流程能力评价的三

24、种基本方式v方式1：360度评估v方式2：专家小组评估v方式3：评鉴中心v资格等级认证认证小组的基本构成认证小组的基本构成v资格等级认证认证方法能力等级的认证方法行为面谈行为面谈（STAR模式行为面谈）模式行为面谈）工作结果工作结果（看工作结果如何？）（看工作结果如何？）工作结果样本工作结果样本第三方证词第三方证词（1）（2）（2.1）（2.2）v资格等级认证评分操作实例1评评分分含义含义各单元评价判断标准各单元评价判断标准补充说明补充说明5分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要

25、求，符合规范、到位；有公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标工作按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要

26、求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。1分基本不达标该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。v资格等级认证评分操作实例2要项要项定义定义行为等级标准行为等级标准关键行为表现关键行为表现流程流程管理管理规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化I.工作中被动的参与制度与流程的制定工作II.能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行III.在的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度