绩效管理工作制度

1、职工目标任务绩效考核管理办法第一章 总则第一条 目的一、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略目标快速、平稳地实现。二、要绩效考核管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司的凝聚力。三、通过绩效管理，提高公司的管理水平，提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。四、通过绩效考核对员工工作业绩、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与开发等人力资源管理工作提供有效的依据。第二条 适用范围本制度适用于公司所有正式、聘用的员工。第三条 职责划分一、总经理负责中、高层管理人员的考核工作，同时指导、监督公司整体绩效管理

2、工作的开展。二、人力资源部的职责如下。（一）制定并不断完善公司的绩效考核管理制度。（二）建立公司各部门及岗位的绩效考核指标及考核标准体系。（三）负责对各部门进行岗位考核培训和辅导。（四）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。（五）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。（六）接受、协调处理员工的考核申诉。（七）负责绩效考核结果的应用管理。三、各部门负责人的职责如下。（一）确保本部门员工的考核指标、标准及权重。（二）协助被考核者制定个人绩效目标。（三）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助。（四）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评价提供事实依据。（五）考核及评价被考核者的

3、工作绩效。（六）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。四、员工需按照要求填写绩效考核表，并制订个人绩效改进计划。第二章 绩效考核的要求和周期第四条 考核的要求一、考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。二、只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。三、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、主观偏见等带来误差。四、考核者与被考核者在绩效考核过程中，需要进行充分沟通，确保考核的准确、合理。五、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行解释、说明。第五条 考核周期绩

4、效考核分为月度考核、季度考核、年度考核三种，具体考核时间如下表所示。绩效考核时间表考核分类考核时间月度考核次月1日10日季度考核下一季度第一个月的1日15日年度考核次年1月1日25日第三章 绩效考核的内容第六条 总经理级（含）考核内容公司总经理级（含）的绩效考核指标体系包括以下四个方面，针对不同的考核岗位，可选取不同的指标组合和权重。一、经济指标，考核期内分管部门的经济收入和利润目标完成情况。二、规划指标，对公司前景规划和全局的掌控能力。三、学习发展指标，分管部门或岗位业务能力、创新能力、员工培养和团队协作能力的提升情况。四、客户指标，群众、客户、经销商、服务对象、行风政风评议代表、上级领导满

5、意度。第七条 部门负责人及员工考核内容部门负责人及员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。一、工作业绩，本职工作和经济指标的完成情况，从工作效率、工作任务、工作效益等方面考核。二、工作能力，员工胜任本工作所具备的各种能力，从知识结构、专业技能、一般能力等方面考核。三、工作态度，员工对工作所持有的评价与行为倾向，从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面考核。第八条 附加分值附加分值主要针对员工日常工作表现的奖惩记录而设置。第九条 绩效考核指标确定一、对公司总体发展战略目标进行层层分解，确保企业内各级组织、部门的整体目标。二、根据部门整体目标，确定分解到员工岗位的目标任务，同时根据重要程度

6、确定各指标的权重。三、确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。第四章 绩效考核的组织与实施第十条 考核通知的发布人力资源部发布考核通知，考核通知应明确考核标准、考核表提交时间和要求等。第十一条 培训和指导人力资源部对各部门的绩效考核工作进行培训和指导，培训内容包括考核规定、解释考核内容和项目、统一考核的标准、严肃考核纪律等。第十二条 部门负责人的注意事项部门负责人定立本部门考核计划和目标，并指导下属做好本岗位绩效考核工作。第十三条 员工职责员工按照绩效考核要求，在规定时间内进行自我评估并填写考核表。第十四条 记录和评定的上交部门负责人按照考核要求，对自己和下属的工作表现及计划目标的达成情况进行记

7、录和评定，按期上交至人力资源部。第十五条 监督和指导人力资源部在绩效考核实施过程中，负责监督和检查考核落实情况，并为考核者提供指导。第十六条 等级的确定人力资源部根据各部门提交的“岗位考核评分表”，计算出被考核者的最终得分，并确定其最终等级，具体如下表所示。考核分数与等级对应表考核等级优秀优良称职（合格）不称职（不合格）考核得分95分100分85分94分60分84分60分以下第十七条 结果的公布人力资源部在考核得分统计后的三个工作日内公布考核结果，如遇特殊情况需要延迟公布的，需采用公告的形式说明原因。第五章 绩效反馈第十八条 绩效面谈前的准备一、考核者应收集并填写好有关绩效考核的资料。二、被考

8、核者应准备可以证明自己绩效的资料和证据，以及个人发展计划。第十九条 实施绩效面谈一、考核者宣讲绩效考核的目的、目标、评估标准。二、被考核者陈述自己的工作表现、业绩和目标任务完成情况，考核者认真听取被考核者的陈述，并逐项分析，逐项考核。三、考核者应指出被考核者工作上的不足，被考核者应针对存在的问题制订下一阶段的绩效改进计划。第二十条 制订绩效改进计划绩效改进计划内容应包括有待改进的方面、目前水平、期望水平、改进措施和达成目标期限等。考核者应随时跟踪改进计划的落实情况，并及时给予被考核者支持和帮助。第六章 绩效申诉第二十一条 申诉公司人力资源部是员工绩效考核申诉的日常管理部门，被考核者如对考核结果

9、不清楚或者持有异议，可填写“绩效考核申诉表”向人力资源部提出申诉。第二十二条 申诉的时间人力资源部在考核结果公布后的七个工作日内接受部门或员工的申诉，过期不予受理。第二十三条 对申诉的答复人力资源部在接到申诉后，需在五个工作日内做出是否受理的答复，对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。第二十四条 对申诉内容的调查人力资源部对申诉内容进行调查，然后与部门负责人、当事人进行沟通、协调，不能协调的，报分管副总经理或总经理处理。第七章 绩效考核结果的运用第二十五条 绩效考核资料的存档各部门绩效考核相关资料均需统一整理，并交人力资源部存档。第二十六条 绩效考核结果的应用绩效考核结果应用表运用范

10、 围具 体 说 明教育培 训管理人员以及培训负责人在考核教育培训工作时，可以把绩效考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训的重点。调动调 配管理人员在进行工作调配或岗位调动时，应该考虑被调动者的绩效考核结果，分析其长短处，把握职工的适应能力、发展潜力等。晋 升管理人员对职工进行晋升考核时，可将职工历史绩效考核成绩作为考核资料加以运用。奖 励奖励的分配应与职工完成的目标任务情况、所做的贡献等相匹配。处 罚考核不合格的职工，其绩效工资、岗位津贴、年度目标奖按目标任务完成比例发放，待目标任务完成后补发。第八章 附则第二十七条 本制度自公布之日起实施，解释权和修订权归公司人力资源部。绩效考核实施细则第

11、一章 总则第一条 为了规范绩效考核工作实施程序,提高员工的工作能力和工作绩效,从而提高公司整体的工作效能,最终实现公司发展战略目标,同时确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理,依据公司绩效管理工作制度,特制定本细则.第二条 本细则适用于公司除下列人员外的员工一、兼职人员。二、考核期开始后进入公司的员工。三、因事、因病、因伤而连续缺勤22个工作日以上者。四、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。第三条 本细则的原则一、公平、公正、公开原则。二、定性考核与定量考核相结合的原则。三、考核的成绩以确认的事实或者可靠的材料为依据。第四条 各层级的职责划分一、公司班子（一）总经理负责中、高层管

12、理人员的考核工作，同时指导、监督公司整体绩效管理工作的开展。（二）班子成员考核指标班子成员目标任务考核以所分管部门考核结果为准，分管多个部门的按照部门考核评均分计算（若该班子成员所分管部门总目标任务完成，则该成员的绩效目标任务按全额完成计算）。二、人力资源部（一）负责对各部门进行岗位考核培训和辅导。（二）定期组织实施、推进公司的绩效考核工作。（三）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。（四）接受、协调处理员工的考核申诉。三、部门负责人（一）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。（二）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评价提供事实依据。（三）考核评价被考核者的工作

13、绩效。（四）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议。（五）部门负责人考核指标公司目标任务绩效考核领导小组对部门负责人进行考核。部门负责人以本部门目标任务和岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。各部门可根据实际情况，制定本部门除综合指标以外的考核内容。具体内容由部门负责人制定、印发，并报人力资源部备案。四、职工（一）职工需按照要求填写绩效考核表，并制订个人绩效改进计划。（二）职工考核指标考核指标满分100分，最低0分。考核指标及办法由各部门拟

14、定后执行，并报公司人力资源部备案。考核指标应明确，考核办法清晰量化。各科室按分解细化后的目标任务进行考核评分，本着“人尽其材、物尽其用、多劳多得、奖勤罚懒”的原则，将绩效考核与职工绩效工资、年度目标奖挂钩。对全面完成绩效目标任务的职工全额发放绩效工资和年度目标奖；对未完成目标任务的职工，按完成比例发放绩效工资和年度目标奖，按未完成比例扣发绩效工资和年度目标奖；对超额完成的职工进行奖励。同时对职工劳动纪律、工作执行、其它工作行为等方面进行考核。第二章 绩效考核的实施流程第五条 人力资源部发布考核通知，考核通知应明确考核标准、考核表提交时间和要求等。第六条 人力资源部对各部门的绩效考核工作进行培训

15、和指导，培训内容包括考核规定、解释考核内容和项目、统一考核的标准、严肃考核纪律等。第七条 各部门负责人定立本部门考核计划和目标，并指导下属做好本岗位绩效考核工作。第八条 员工按照绩效考核要求，在规定时间内进行自我评估并填写考核表。第九条 各部门负责人按照考核要求对自己和下属的工作表现及目标任务的完成情况进行记录和评定，按期上交至人力资源部。第十条 人力资源部在绩效考核实施过程中，负责监督和检查考核的落实情况，并为考核者提供指导。第十一条 人力资源部根据各部门提交的“岗位考核评分表”，计算出被考核者的最终得分，并确定其最终等级。第三章 绩效考核等级划分与分值统计第十二条 有下列情形之一者，根据事

16、由、动机、影响力等报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考核记录。一、对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效的。二、遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。三、对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥善防护消灭，因而避免企业遭受损害的。第十三条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并记入考核记录。一、行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。二、遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害的。三、对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害的。四、觉察到对

17、本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致企业遭受损害的。第十四条 考核等级划分考核结果共分为优秀、优良、称职、不称职四等。具体标准如下。优 秀：目标任务年度考核成绩在95-100分。优 良：目标任务年度考核成绩在85-94分。称 职：目标任务年度考核成绩在60-84分以上。不称职：目标任务年度考核成绩在60分以下。第十五条 年度内曾受奖励或惩诫者，其年度考核成绩应依下列规定增减其分数。一、记大功一次加10分；记功一次加5分；嘉奖一次加2分。二、记大过一次减10分；记过一次减5分；申诫一次减2分。三、考核扣分标准指标扣分标准劳动纪律1.准时上下班：迟到、早退、中途溜岗串岗者，每次扣

18、2分；病假，超过22天，每天扣1 分;事假，每天扣 1 分；2.旷工者，半天扣10分，一天扣20分；3.按公司要求准时参加各种会议、培训：迟到、早退、中途不假离场者，每次扣2 分；未经批准缺席者每次扣5 分；4.未严格遵守持证上岗和外出公示制度的，发现一次扣3分。 工作执行1.按公司要求及时上报材料、信息：迟报者每次扣3 分，漏报者每次扣5 分。报送质量不合格者，视同漏报；2.未按时完成领导交办工作者，每次扣 5 分。不服从领导工作安排者，每次扣10分；3.工作无责任心、不作为、不在状态，或给公司造成负面影响者，根据情节轻重，每次扣5-10分。其他工作行 为1.工作时间闲谈、干私活、串岗或做与

19、工作无关的其它事者，每发现一次扣2分。工作马虎应付，完成质量不高者，每次扣 2 分；2.工作场地零乱、不整洁者，每次扣 1分；3.工作态度粗暴、方法简单，引发矛盾者，每次扣 5 分；4.如发现员工有其它对公司有产生负面影响的行为，可根据情节轻重酌情扣分。特别说明：如出现多重扣分行为，各单项指标累计扣分，直至0分。第十六条 有下列情形之一者，其考核成绩不得列为A等。一、曾受任何一种惩戒。二、迟到或早退累计扣分10分以上者。三、请假超过限定日数者。四、旷工一天以上者。第十七条 有下列情形之一者，其考核成绩不得列为A等至C等。一、在年度内曾受记过以上处分者。二、迟到或早退累计20次以上者。三、旷工两

20、日以上者。第十八条 考核等级分配优秀占考核总人数的比例不超过5%，优良占考核总人数的20%，合格占考核总人数的70%，不合格占考核总人数的比例不超过5%。第四章 绩效考核注意事项第十九条 下列人员不得参加年度绩效考核。一、入职未满半年者；二、停薪留职察看处分者；三、已应征入伍者；四、曾受留职察看处分者；五、中途离职者。第二十条 失去参加年度绩效考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。第二十一条 单项达标及年度目标奖发放计算方法。一、各单项达标奖励以表彰文件确定的人均奖励标准作为奖励基数。设置5级奖励系数，总经理级系数为1.8，奖励金额=奖励基数×

21、1.8×奖励发放比例；副总经理、党总支副书记级系数为1.7，奖励金额=奖励基数×1.7×奖励发放比例；部门正职级系数为1.3，奖励金额=奖励基数×1.3×奖励发放比例；部门副职级系数为1.2，奖励金额=奖励基数×1.2×奖励发放比例；局优秀系数上浮0.2，奖励金额=奖励基数×0.2×奖励发放比例；局先进系数上浮0.15，奖励金额=奖励基数×0.15×奖励发放比例；公司先进系数上浮0.1，奖励金额=奖励基数×0.1×奖励发放比例；职工级系数为1.0，奖励金额=奖励基数

22、×1.0×奖励发放比例。二、局优秀、局先进从职工年度绩效考核为优秀等次的人员中评选；公司先进从职工年度绩效考核为优良等次的人员中评选。第五章 附则第二十二条 本细则自公布之日起实施，解释权和修订权归人力资源部。班子成员绩效考核评分表被考核人： 年 月 日 考核指标考核内容满分评分值评分比重小计经济指标考核期内分管部门的经济收入和利润目标任务完成情况10060%规划指标对公司前景规划和全局的掌控能力。10020%学习发展指标分管部门或岗位业务能力、创新能力、员工培养和团队协作能力的提升情况。10010%客户指标群众、客户、经销商、服务对象、“行风政风”评议代表、上级领导满意度

23、10010%考核得分考核人： 人力资源部： 部门负责人绩效考核评分表考核指标考核内容满分评分值评分比重小计经济指标年度目标任务完成情况10060%工作态度在工作或对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。2010%保守公司秘密，决不携带任何秘密（非工作需要）离开公司。10保持政令畅通，令行禁止。无条件服从领导工作安排，积极主动狠抓落实，按时完成任务，并及时汇报。60有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。10计划能力能结合公司的整体规划、工作计划和目标任务，制定切实可行的科室和员工的发展规划、目标任务及单项工作的计划、预算、方案、日程安排等。1005%组织能力强化管理，合理

24、安排科室工作，无人员闲置，工作能有序地开展。505%对各项工作有计划、有安排、有组织、有落实，且人员配置合理。50培养下属能力能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。205%能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。30善于调动员工的积极性，客观、公正地评价下级，奖罚分明。30支持员工学习锻炼和业务技能培训。20沟通协调能力具有出色的谈话技巧、书面表达和说服能力。203%能很好的倾听员工的倾述，并能关心、体谅和爱护员工；善于引导员工积极主动开展、完成各项工作任务。20能正确领会上级指示精神，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。30能够做好对内对外的协调工作，建立

25、相互信任与良好的协作关系。30创新能力善于利用新方法、新技术、新思路、新材料、新设备、新举措、新途径，用好用活各类政策开创工作新局面。1003%发现问题解决问题能力善于发现工作中的各种问题（含不易被发现或深层次的隐性问题），及时有效加以解决，并能防微杜渐。503%制定日常工作应急预案，对突发事件能迅速制定解决方案，并从容组织、安排、落实。50专业知识和技能熟悉本岗位工作流程，具有较强的专业知识、工作经验和业务技能。1003%团队协作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥团队优势，保持良好的团队关系和工作氛围。403%大力培养员工“绿叶”精神，积极引导、促进员工团结协作。30充分发挥自己在团队中

26、的作用和影响力下，努力提高员工的主人翁意识和主管能动性。30考核得分被考核人： 年 月 日考核人： 人力资源部：职工绩效考核评分表被考核人： 年 月 日考核指标考核内容满分评分值评分比重小计目标任务个人年度目标任务完成情况。10060%责任心能积极主动、认真负责，按时、按质、按量完成各项工作。308%在工作中不推拖扯皮，不敷衍了事；爱护公物。30工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司，敢于担当。20无条件服从领导的工作安排，勇挑重任，用心谋事，主动作为。20积极进取乐于接受任务，向困难挑战。401%有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。30积极主动学习相关专业知识，并主动向同事、

27、领导学习。30忠诚敬业在工作或对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。305%爱岗敬业，尽忠职守，甘于奉献。60保守公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。10组织纪律能严格遵守公司的规章制度和工作流程，服从管理，照章办事。507%工作时，不做私事，无迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。50服从与执行尊重领导，服从上级指示，积极主动、认真负责按时、按质、按量，不打折扣做好领导交办的各项工作，事后及时汇报。10010%服务态度文明用语，举止得体，积极主动提供热情周到的服务。503%踊跃参加各种集体活动。50团队协作团结同事，具备“绿叶”精神，善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自

28、的优势，保持良好的团队关系和工作氛围。502%能够与同事很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中的问题。不说影响团结的话，不做影响团结的事。50发现问题解决问题能力善于发现工作中的各种问题（包括不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题），加以梳理归类，对能力范围内的及时解决，不得矛盾上交；对超出能力范围的，及时上报，并提出合理化建议。502%对工作中的突发事件，及时稳控局面，做好现场控制，并迅速上报。30善于预测工作中可能会出现的问题，并采取积极的预防措施。20专业知识与技能熟悉本岗位工作流程，具有胜任本职工作的专业知识、工作经验和业务技能。1002%考核人： 人力资源部：绩效面

29、谈实施细则第一章 总则第一条 为了达到以下目的，依据公司绩效管理制度，特制定本细则。一、充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，使绩效管理工作开展的更加规范、高效。二、掌握员工工作执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，制定有针对性的培训计划。三、通过向员工反馈工作执行情况和执行结果，为员工创造了解自身优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我发展态度。四、帮助员工订立自我发展目标，加深员工对工作的关心，培养员工的责任感。五、保持公司与员工的良好沟通，从而形成公司良好的协调、沟通氛围。第二条 本细则适用于公司所有员工的绩效反馈与面谈工作。第三条 各部门的管理职责一、人力资源部负

30、责公司绩效面谈的组织实施与培训指导工作。二、部门负责人在人力资源部的协助、监督下，与被考核者进行绩效面谈。第四条 绩效面谈的原则。一、直接、具体的原则。面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性的评价。二、互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，部门负责人应当鼓励员工多说话，让其充分表达自己的观点。三、基于工作的原则。绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，面谈的内容应该为员工是怎么做的，采取了哪些行动和措施，效果如何，而不应该讨论员工个人的性格。四、分析原因原则。绩效面谈需要指出员工的不足之处，应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。五、互相信任

31、原则。绩效面谈是部门负责人与员工进行双向沟通的过程，双方应建立互相信任的关系，达成理解、达成共识。第二章 绩效面谈的内容划分与组织实施第五条 绩效面谈包括绩效计划面谈、绩效指导面谈和绩效反馈面谈，在不同的面谈类别中，面谈的内容也不同。具体如下表所示。面谈类型及面谈内容面谈类型面谈实施面谈时间面谈重点绩效计划面谈在工作的初期，部门负责人与员工就本期内绩效计划的目标、内容以及实现目标的措施、步骤和方法进行面谈工作的初期业绩目标、内容、实施步骤和方法绩效指导面谈在绩效管理过程中，根据员工不同阶段的表现，部门负责人与员工围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行面谈绩效管

32、理过程中工作态度、工作能力、所需技能、遇到的困难及解决办法绩效反馈面谈在月、季度、半年和年度考核工作完成之后，部门负责人根据员工绩效情况及其工作表现和业绩进行全面回顾、总结和评估，并将考核结果及相产信息反馈给员工月、季度、半年和年度考核工作完成之后工作业绩、工作表现、改进措施、新的目标第六条 部门负责人绩效面谈准备。一、应提前确定面谈的时间与地点，并告知员工。二、应提前准备好面谈资料，并告知员工准备相关的面谈资料。三、应事先了解员工的个性特点，以及自己管理或沟通方面的能力限制。四、应详细阅读员工的绩效自评表，了解员工需要讨论和指导的行为事宜。五、应事先拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，

33、面谈过程中先谈什么，后谈什么，以及各阶段的时间分配。第七条 被考核者绩效面谈准备。一、应提前填写自我评价表。员工要客观地做好自我评价，这样便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。二、应提前准备好个人的发展计划。面谈时提出个人发展计划，有利于部门负责人有针对性地进行下期的工作安排。三、应提前准备好向部门负责人提出的问题，这一过程是员工改变部门负责人对自己评价和下期计划的关键时刻。四、应提前安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。第八条 绩效面谈的实施。一、部门负责人应营造一种和谐的面谈气氛。二、部门负责人应说明面谈的目的、步骤和所用时间。三、部门负责

34、人根据预先设定的绩效指标谈论员工的工作完成情况，并分析其成功与失败的原因。四、双方讨论员工的行为表现与公司价值观相符的情况，以及员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。五、双方为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标，并讨论员工需要的资源和帮助。六、双方经协商达成一致意见后签字确认。第九条 确定绩效面谈结果。一、部门负责人设定员工下阶段工作改进计划及时间表。二、依公司管理制度，部门负责人对员工晋升、调薪或调职提出合理建议。第十条 部门负责人在绩效面谈过程中，需要掌握的技巧及需要明确的注意事项如下表所示。绩效面谈工作技巧与注意事项序号面谈阶段工作技巧与注意事项1面谈前的准备阶段（1）需要预先安排合

35、适的时间、场所，给员工一种平等、轻松的感觉；（2）材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有数，不至于在面谈时手忙脚乱、尴尬冷场。2暖场阶段（1）创造轻松、融洽的气氛，让员工心情放松；（2）设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事3员工自评阶段（1）认真倾听员工的解释，撇开偏见，控制情绪，耐心听取员工讲述；（2）不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工讲下去，帮助分析原因。4面谈人员评价阶段对业绩进行评价，指出成绩和不足；对能力进行评价，指出优势和劣势。5讨论并确定评价结果阶段先从共识的地方谈起，在遇到意见不一致时，不与员工形成对立，耐心沟通，并关注绩效标准及相关事实而不是其

36、他方面。6针对不足制订改善计划先让员工提出改善方案，并需注意计划的可衡量性和可行性。7确定下一步工作目标阶段确认目标的实现期限，并注意目标的可衡量性和可行性。8结束阶段给员工以鼓励并表达谢意。第三章 绩效面谈注意事项第十一条 绩效面谈应注意的问题。一、双向沟通。面谈双方应进行充分的沟通和交流，以提高绩效面谈的效果。二、问题诊断与辅导并重。部门负责人应在提出问题的基础上，帮助员工想出解决问题的方法。三、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，部门负责人应该让员工树立起进一步把工作做好的信心，以积极的方式结束面谈。第十二条 在绩效反馈面谈中，若部门负责人与员工经过反复协商仍未达成一致协议，员工可向人力资

37、源部进行绩效考核申诉。具体申诉事项参见公司绩效评议与申诉制度。第十三条 公司人力资源部需将绩效面谈作为辅助考核指标纳入部门负责人考核方案中，对未按规定要求进行绩效面谈者，人力资源部进行统计分析，并对部门负责人进行公开通报批评。第十四条 本细则产生的“员工绩效面谈记录表”等需由人力资源部进行整理归档。第四章 附则第十五条 本细则自公布之日起执行，解释权和修订权归人力资源部。绩效面谈记录表 编号： 日期： 年 月 日员工姓名岗位部门考核期面谈内容信息记录1您在上一工作阶段中，取得了哪些成绩2您工作中有哪些需要改进的地方3是否需要接受一定的培训4您认为自己的工作在本部门和公司处于什么状况5您对本次考

38、核有什么意见或建议6您认为本部门员工谁的工作表现比较好7您下一步的工作计划是什么部门岗位部门负责人备注职工绩效工资考核表第 季度部门： 年 月 日序号姓名岗位考核成绩（分）考核等级绩效工资基数（元）绩效工资发放比例（）绩效工资发放金额（元）123456789101112合计总经理： 分管领导： 财务科： 人力资源部： 部门负责人：绩效改进与提升办法第一章 总则第一条 为了提高岗位人员的工作绩效，规范绩效管理工作，完善公司绩效管理体系，不断培养公司的核心竞争力，依据公司绩效管理制度，特制定本办法。第二条 本办法适用于公司所有员工的绩效改进与提升的相关工作事项。第三条 绩效改进与提升的指导思想。一

39、、绩效改进与提升是绩效考核的后续工作，其出发点是提高员工的考核成绩，不能将这两个环节割裂开来进行。二、绩效改进与提升必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在的价值。三、帮助下属改进绩效、提升能力是管理人员义不容辞的责任。第四条 绩效改善与提升的工作重点。绩效改善与提升的工作重点包括绩效诊断、绩效辅导阶段、绩效考核及反馈阶段。第二章 考核及反馈阶段的绩效改善与提升第五条 绩效考核及反馈阶段是绩效诊断与分析的阶段。绩效诊断与分析是绩效改进过程中的第一步，也是绩效改进最基本的环节，公司各级管理人员需重视本阶段的绩效改善与提升工作。第六条 绩效管理人员综合收集到的考核信息，客观、公正地评价员工，

40、并在经过充分准备后，就绩效改进考核情况向员工进行反馈。第七条 考核者与被考核者实行绩效反馈面谈工作，肯定成绩，指出不足，进行充分沟通与协商，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，制定一致的未来绩效目标和绩效改善提升措施。第八条 绩效问题诊断分析工作可以从以下角度进行。一、考虑影响团队或个人绩效的四大因素，即知识、技能、态度、环境。二、考虑绩效考核工作涉及的三大因素，即员工本人、主管（直接上级），绩效周遭环境。第九条 绩效改进工作要点及措施如下。绩效改进工作要点及措施绩效分类不易改变容易改变急需改进将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行最先做不急需改进暂时不列入改进计划第二选择（有助于其他

41、困难的绩效改进）第十条 解决绩效问题的方法如下。一、员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加公司内外的有关培训及相关领域的研讨会，阅读相关书籍，选择某一实际的工作项目，在主管的指导下进行训练。二、经理/主管（直接上级）：参加公司内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训，向公司内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。三、公司环境：适当调整部门内人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围，在公司资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。第十一条 绩效考核反馈时，无论被考核者是否认可考核结果，都必须在考核表上签字。签字不代表被考核者认可考核结果，只代表被考核者知

42、晓考核结果。第十二条 被考核者如果对绩效考核结果不认可，可进行绩效申诉，具体请参考公司制定的绩效评议与申诉制度。第十三条 面谈时，需及时掌握培训需求，考核者与被考核者可制定有针对性的培训措施，在人力资源部的协助下开展培训。第三章 绩效改进计划阶段的绩效改善与提升第十四条 制订绩效改进计划。在这一阶段，各部门经理应与员工进行充分地沟通，就绩效目标达成共识，具体包括以下内容。一、员工的基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制订时间和实施时间。二、上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面，明确需要改进和发展的原因。三、明确员工现有绩效水平和经过改进之后的绩效目标。四、针对存在的问题制

43、订合理的绩效改进计划或方案等。第十五条 拟订绩效改进计划的注意事项。一、计划内容要有实际操作性，即拟订的计划内容需与员工待改进的绩效工作相关联，且可以实现。二、计划要获得管理人员与员工双方的认同，即管理人员与员工都应该接受这个计划并保证实现它。三、符合“SMART原则”，即绩效改进计划要满足具体、可衡量、可达到、相关联、有时限性五点要求。第十六条 在绩效改进过程中可使用“绩效改进计划表”进行具体的绩效改进计划工作。第四章 绩效辅导阶段的绩效改善与提升第十七条 绩效辅导阶段即绩效改进计划的实施与评估阶段，管理人员应该在考核周期内，通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。第十八条 绩

44、效管理人员需监督绩效改进计划能否按照预期进行，收集、整理绩效过程中的问题，记录绩效改进实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。第十九条 各部门应注重在部门内建立、健全“双向沟通”机制，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、观察记录制度、周工作记录制度等。第二十条 绩效管理人员对于被考核者的绩效改进方面的问题，应及时、准确地记录在绩效改进表中。第二十一条 公司需通过前后两次绩效考核结果对绩效改进计划的完成情况进行评价，如果员工在后一次的绩效评价中有显著提高，在一定程度上说明绩效改进计划取得一定的成效。第五章 附则第二十二条 本办法自公布之日起执行，解释权和修订权归人力资源部。

45、绩效改进工作计划表 编号： 年 月 日姓 名所 在岗 位所 属部 门部 门负责人考核期考 核结 果绩效不符合工作标准描述原因分析改善目标及措施（需要详细说明工作内容、实施日期、完成日期等）改进措施记录改进效果评估及后续措施绩效评议与申诉制度第一章 总则第一条 目的一、全面、客观、公正地评议员工的工作表现、工作实绩。二、拓宽监督、评议的渠道，全体员工共同参与，增加绩效考核工作的透明度。三、使绩效考核工作更加民主化、科学化、规范化。四、为了确保绩效考核质量，保障员工的合法权益，对有偏差的绩效考核及时纠正。五、加强企业文化建设，构建互相促进、良性竞争、和谐向上的工作氛围。第二条 适用范围本制度适用于

46、公司全体员工的绩效考核。第三条 工作原则一、坚持客观公正、公开、竞争择优、注重实效的原则。二、坚持考核与评议、申诉管理相结合的原则。三、坚持考核标准设定的可比性、可操作性，便于评估和核实。四、分级负责的原则。五、加强协作的原则。第二章 绩效评议的内容及方法第四条 评议内容公司考核评议工作将结合年度考核，在全面考核员工绩效的基础上，重点评议员工特别是中层管理人员的工作作风、工作能力和工作实绩。第五条 分级评议公司考核评议工作根据部门职能和管理权限，实行分级分类考评，考评中要注重上下结合与内外结合。第六条 分阶段评议考核评议工作分为平时考核评议、年度考核评议。一、平时考核评议由人力资源部牵头，各部

47、门配合，根据工作纪律及日常表现进行，考评结果要有明确记录。二、年度考核评议工作由公司绩效考核工作领导小组统一组织，以平时考核评议为基础。第三章 考核评议的程序第七条 自查并修正员工根据实际情况，对照考核管理目标及考核评议内容进行自查，写出总结（述职报告），接受上级领导和其他员工的评议和监督。第八条 民主、公正评估在自查的基础上，人力资源部负责组织各部门员工进行述职，同时其他员工进行评议。一、一般工作人员在本部门进行述职，由部门其他员工评议。二、部门负责人在一定范围内（一般为业务关联部门/员工）进行总结、述职，其他员工评议。第九条 公司范围内调查评估人力资源部通过调查、访问、征求意见、举报箱、公示栏等形式，广泛征询公司各方面意见和建议。考核评议工作监督电话为：3260695。第十条 综合评定考核评议小组根据平时考核、述职及民主评估等情况对各部门员工进行综合评定，确定考评等级。一、一般人员由部门负责人写出评语，提出考评等级，报人力资源部审核。二、部门负责人由公司分管领导写出评语，提出考评等级，由考核领导小组审查、总经理审批，人力资源部备案。三、公司分管领导由总经理写出评语，提出考评等级，人力资源部备案。第四章 评议结果管理与工作整改第十一条 评议