2019年最新erp期末总结

1、最新 erp 期末总结篇一：ERP期末总结（1）MRP-II 逻辑流程图：（2）ERP系统总流程图：（管理）（3）ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控 制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。问答：ERP系统是一种管理理论和管理思想， 不仅仅是信息系统。 它利用企业的所有资 源，包括内部资源与外部市场资源， 为企业制造产品或提供服务创造 最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。（4）ERP的特点：1.是企业各种资源管理的集成系统；2.融合 其它先进管理思想和方法； 3. 供应链的管理； 4. 基于工作流； 5. 动

2、态 企业模型（DEM、支持企业业务流程重组；6.引入计算机及相关领 域的最新技术（5）ERP的发展趋势：1.管理范围更加扩大；2.继续支持与扩 展企业的流程重组； 3. 运用最先进的计算机技术； 4. 同互联网结合， 彻底改变企业的金融管理模式； 5. 适合各种行业和企业的需求 - 配 置裁剪模块； 6. 开发不同软件、同产品的混合选用； 7. 协同商务； 8. 人工智能上的决策支持； 9. 中小企业应用面扩大（ 6）物料编码：有时也叫物料代码或物料号，它们是计算机管 理物料的检索依据。（7）物料编码主文件：也叫物料代码文件，是用来存储物料在ERP系统中的各种基本属性和业务数据的。它的信息是多

3、方面与多角 度的，基本涵盖了企业涉及物料管理活动的各个方面。（8）物料清单（BOM）是产品结构的技术性描述文件。它表明 了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装 件所需要的各下属部件的数量。 物料清单是一种树形结构， 称为产品 结构树。（9）制造BOM与设计BOM勺区别：1.作用不同：制造BOM是管 理文件，设计BOM是技术文件；2.组成不尽相同：制造BOM是设计和 工艺的综合；3.制造BOM勺构成反映物料的加工顺序，设计BOM不能 全面反映；4.制造BOM包含信息更多：物料消耗定额、工序加工顺序 和副产品（10）物料清单的种类： 1.普通型物料清单； 2.计划物料清单；3

4、. 模块化物料清单； 4. 成本物料清单（11）工作中心（WorkingCenter,WC）:生产加工单元的统称， 在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。 由一台或几台功能相 同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加 工单元或一个装配场地等组成， 甚至一个实际的车间也可作为一个工 作中心。（ 工作中心作用：1.是物料需求计划（MRP与能力需求计划 （CRP）运算的基本单元；2.是定义物品工艺路线的依据；3.是车间作 业安排的基本单元； 4. 是完工信息与成本核算信息的数据采集点。13）提前期：是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。分类：1.生产准备提

5、前期； 2.采购提前期； 3.生产加工提前期；4. 装配提前期； 5.累计提前期； 6.总提前期（XX）工艺路线：主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各项时间定额及外协工序的时间和费用。工艺路线的作用：1. 用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力。2.用于计算BOM的有关物料的提前期。3.用于下达 车间作业计划。 4. 根据工艺文件、物料清单及生产车间、生产线完工 情况，生成在各个工序的加工进度的整体情况， 以及对在制品的生产 过程进行跟踪和监控。（XX）实例服务对象需求量、需求时间独立需求：成品、备品、 维修件客户、市场订单、随机的相关需求：原材料、零部

6、件、半成品生产可从主生产计划中推 算出、确定（ 16）生产类型：1. 现货生产； 2.订货生产； 3.订货组装； 4.工程生产（17）主生产计划（MPS :是确定每一个具体产品在每一 个具体时间段的生产计划。 计划的对象一般是最终产品， 即企业的销 售产品，但有时也可能先考虑组件的 MPS计划，然后再下达最终装配 计划。18)粗能力计划( RCC)P ：是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。 它的计划对象只是针对设置为 “关键 工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。(19) 低层码(LLC :低层码是系统分配给物料清单上的每个 物品一个从0至N的数字码。作用

7、：在展开MPS进行物料需求计算时， 计算的顺序是从上而下进行的， 即从产品的 0 层次开始计算， 按低层 码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算(20) 能力需求计划(CRP):是对各生产阶段、各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源 负荷情况， 并做好生产能力与生产负荷的平衡工作， 制订出能力需求 计划。(21)解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有 3 种：调整能 力、调整负荷和同时调整两者。调整能力的方法有：1.加班；2.增加人员、设备；3. 提高工作效率；4. 更改工艺路线；5.增加外协处理等。调整负荷的方法有： 1.修改计划； 2.调

8、整生产批量； 3.推迟交 货期； 4.撤消订单； 5.交叉作业。( 22)库存：以支持生成、维护、 操作和客户服务为目的而存储的各种物料 , 包括原材料和在制品、维 修件和生产消耗、成品和备件等分类： 1.按价值划分，可分为贵重物品与普通物资； 2. 按物品 在企业的产品成型状态划分， 可分为原材料库存、 半成品库存和产品 库存； 3.按库存物品的形成原因划分，可分为安全库存、储备库存、 在途库存和正常周转库存。（23）库存的作用： 1. 维持销售产品的稳定； 2. 维持生产的稳 定；3. 平衡企业物流； 4.平衡流通资金的占用（24）库存的弊端： 1.占用企业大量资金； 2. 增加了企业的产

9、 品成本与管理成本； 3. 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购 不利、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不利。 （25）降低库 存的策略： 1.安全库存和储备库存：预测与控制库存产生的原因； 2. 正常周转库存：在需求的时候供应与生产； 3. 在途库存：缩短运输时 间；4. 相关需求库存：用物料需求计划理论解决相关需求库存问题。（26）加工单：在建立车间工作任务后，系统生成该任务的工 序作业计划，即面向物料的加工说明文件或称为加工单。（27）派工单：说明某时段（如周、月）工作中心的加工任务 与各任务优先级别的文件。 （ 28）成组技术的原理：识别加工产品的 相似性，根据这些相似特性，按

10、照一定的工艺特点进行分类与分组， 生产时按照这样相似的一组加工件安排加工，达到高效生产的目的。 （29）JIT 指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生 产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的 时间送到生产。（ 30）拉式作业的物料移动是来自下道工序， JIT 作业安排实 行实时、适量、实地安排生产，当总装计划下达后，后工序向上工序 领取本工序所要的组件进行组装。（ 31）固定资产：指使用年限超过 1 年的房屋、建筑物、机器、 机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、 器具与工具等。 不属于生产经营设备的物品，但单位价值在 2000 元以上，并且使用 年

11、限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易 耗品处理。（32）固定资产的折旧处理方法： 1 平均年限法； 2工作量法； 3 双倍余额递减法； 4 年数总和法（33）供应链管理（SCM是围绕核心企业，主要通过信息手段， 对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、 调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应 商的全部供应过程的功能整体。（34）供应链管理的特点： 1. 供应链中存在核心企业，并起着核 心管理作用； 2. 供应链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分， 不是简单的联合， 是战略合作关系及相互依赖的整体， 有共同的市场 目标；3. 资

12、源的集成管理是供应链管理的关键； 4. 供应链的管理依赖 于信息技术的集成与利用（ 35）能力成熟度模型 （CMM：） 是用来描述企业或团体在某些条 件下，软件工程和实践是如何实施与优化的。CMM模型分为5个级别： 初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。（36） ERP在开发前应注意以下问题：1.将管理思想的先进性与我国的实际情况相结合， 并对未来的业务发展做出一定程度的预测。2. 支持多单位、集团化的财务核算。 3. 流程有一定的灵活性和适应性。4. 强大的报表系统 5. 软件产品的商品化程度相对较高，并要求在设 计和开发过程中要形成齐全的技术文档和用户文档。 6. 严格按照软件 工程的

13、方法和步骤进行，要注意代码的公用性，提高开发效益。 7 不 断跟踪新管理思想。8.选择良好的开发工具和平台（37） ERP设计的 总体思路：一个中心（财务数据库）、两类业务（计划和执行）、三 条干线（供应链管理、生产管理和财务管理）（38）项目实施流程： 1. 成立三级项目组织； 2. 制订项目实施计 划； 3. 调研与咨询； 4. 系统软件安装； 5. 培训与业务改革开始； 6. 准备数据； 7. 原型测试； 8. 用户化； 9. 二次开发与模拟运行； 10. 建 立工作点； 11. 并行； 12. 正式运行。（39）业务流程重组（BPR）:对企业的业务流程进行根本性再思 考和彻底性再设计，

14、从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩 的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以 “顾客、竞争和变化” 为特征的现代企业经营环境。（40）正确处理BPF与 ERP的关系：1.从BPR的定义可以知道，BPF是彻底性的流程变革运动，关注企业的核心竞争力是 BPR的焦点， 追求企业业务流程的高效率是 BPR的直接目标。2.企业的业务流程要 高效，没有信息化的支持是不可能实现的。（41）生产类型划分 :1. 按产品使用性能：通用生产、专用生产。2 按生产工艺特点： 流程型、加工组装型。 3 按生产稳定性与重复性： 大量生产、成批生产、单件小批生产。 4按产品需求特性： 订货生产、 备货生产。（

15、42）“十二分”的数据对信息系统一般有这样的描述：三分软件、七分实施、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统 是我们上的第一个大型系统，包含很多数据，有几十万种静态数据、 几万种动态数据。静态数据是指在任何时间点都不变的，比如说客户信息； 动态数据就是你的订单，在各个业务进程切换点，已被完成的 订单有哪些，已被完成的采购订单有哪些，存货有哪些、应收帐、应 付帐有哪些等等， 如果这些不再事前准确的处理好， 即使你的系统再 好，也不可能起到真正的作用，所以数据工作非常关键。 （ 43）主生 产计划（MPS报表时区 1：毛需求量 =订单数量；时区 2：毛需求量 =订单量

16、与与测 量的较大值；时区 3：毛需求量 =与测量净需求量 =本时段毛需求前一时段末的可用库存量本时段 计划接收量 +安全库存量计划产出量先为 0，然后 =【净需求量】批量预计可用库存 =前一时段末的可用库存量 +本时段计划接收量 本时段毛需求量 +计划产出量计划投入量 =下时段的计划产出量，最后为 0可供销售量 =本时段的计划产出量 （包括计划接收量） 本时段 的订单量，最后为0 （44）物料需求计划（MRP报表毛需求量二MPS 的计划投入量本时段预计可用库存 =前时段预计可用库存 +本时段计划接收量 毛需求量， <0等于安全库存净需求 =毛需求前时段预计可用量 +安全库存计划产出量 =

17、净需求计划投入量 =下时段的计划产出量（45）工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷二该物品产量X占用该工作中心的标准工时 （或台时）余/ 欠能力=平均能力一总负荷（ 46）企业销售管理业务的第一层数据流图（ 47）销售订单管理业务数据流图（第二层数据流）篇二：ERP个人总结企业经营沙盘模拟总结报告公司编号：E组职位： CEOERP 个人总结一公司总体经营成果： 我公司在六年的经营活动结束后取得了以下的经营成果，在市 场开拓方面，我们共开拓本地、区域、国内三个市场，在产品研发方 面共研发P1、P2、P3三种产品，在ISO认证方面取得了 ISO9OO0 ISOxxOOO的两种资格认证。生产线方面经

18、过两年的全面改造后最终 有两条柔性生产线，两条全自动生产线分别生产 P2和P3,保留了一 条半自动生产线，用以生产 P2,并在第四年时租用一间C厂房投建 了一条用以生产P3的全自动生产线。在人员雇佣方面，经营至最后 一年有四个工人和六个销售人员。在广告投入方面共投入77M广告费, 在第4年占领了区域P3市场，第5年占领了本地、区域P3市场在产 品生产方面，共购进原料194个，其中R1原料43个，R2原料131 个，R3原料53个，生产8个P1产品，38个P2产品，51个P3产品， 销售总额达686M所有者权益171.6，排名第三。在整个经营活动开始前我公司制定了详尽的战略计划。总体目 标为开拓

19、三个市场，研发三个产品，取得两个ISO资格认证，尽可能 的使用高级生产线， 在最后几年进一步扩大生产规模， 同时在人员配 置上进行相应改动，在此基础上尽可能的压缩研发、生产、销售、服 务和广告的成本，尽可能做到开源节流的进攻型发展战略。在经营活动过程中，由于订单数量的不确定，我们也在适时的 调整广告投放量、 生产规模及销售模式。 由于之前我们进行了详细的 讨论分析， 生产总监已将后四年内生产计划全部列出， 便于物流总监 下订单以及营销总监确定广告投放， 六年内出最后一年外几乎实现原 料的 0 库存，资金链在六年内从未断掉， 同时提高了在整个经营过程 中的效率。虽然订单不确定， 但后四年依旧按照

20、限定计划进行了生产。二个人职位总结：在本次ERP沙盘模拟中，我担任了我们组的 CEO从确定职位 开始，我就一直在想， 一个成功的企业到底需要些什么， 责任，目标， 战略，理想，团队，资金亦或是经验。 但是经过小组不断地讨论研究， 最后我体会到只有将以上的种种结合起来， 才能成为一个公司运转的 基本架构。因此， 团队的协作在这当中又起到了尤为重要的作用。在 这六年中， 我也一直用一个发展的、 整体的眼光对待我公司的运营与 管理。我们要根据产品的需求预测做出正确而有效的企业运营决策， 然后在资金预算允许的范围内 ,在合适的时间开发新产品 , 提高公司 的市场地位 ,在此基础上 ,开发本地市场以外的

21、其它新市场 ,进一步拓 展市场领域 ,从而再扩大生产规模 , 采用现代化生产手段 ,努力提高生 产效率。作为CEO主要的职责就是在于制定公司的经营策略，战略目 标，协调企业各岗位之间关系以及做最终决策。 我公司在六年内走了 一条平稳经营的路线，在前两年将素有要投资的项目基本投建完成， 为后续的持续发展奠定了基础。 六年内，我协助营销总监共同制定了 每年的广告费投入，与生产总监，物流总监共同制定了生产计划，原 料购买计划等。与财务总监财务助理共同决定了贷款事宜。另外，CEO应该有一个完整的知识结构，涉及生产、物流、营 销、人力资源、财务等等，随做不到样样精通但也应有所了解，只有 这样才能在做计划

22、的时候有一个高效筛选信息的过程， 能够更好的掌 握企业的跟方面情况。 通过与其他几位总监的协调和学习过程中我的 知识结构也在不断提升。CEO 也应具备创新精神与大胆而不失稳重的作风，在遇到突发 情况时CEO也应根据企业自身的情况及时作出调整。 在这方面，由于 我的保守使团队失去了很多机会， 我应当做出反省。 最后是协调组织 团队的职责， 如果想在经营活动中取得成功， 就必须要凝聚团队的力 量，发挥一加一大于二的效果。 我们组在每次讨论时都能够全员到齐， 不仅在自己的本职工作上作出详细计划， 同时也参与了与之相关的其他总监的计划制定， 使整个团队的联系更加紧密，每个成员的使命感都有所增强。因为最

23、后的决策均由CEO来做决定，所以CEC责任之重大显而 易见。因此，在这次的沙盘模拟中我们取得第三这一名次我应承担主 要的责任， 由于之前几次决策的失误及风险控制的不了解， 不够大胆 导致我们组的竞争力弱于其他组。三在“做”与“错”中学到的： 在这一方面我想通过“开源”与“节流”两个方面进行阐释。1. 开源在开源方面有有可取之处也有失误之处： 可取之处在于我公司在前两年就完成了所有开发，投建项目， 为后续的增加产品产出提供了设备及技术保障。 在第四年出于扩大产 量的需要，租了 C厂房，投建了一条生产P3的全自动生产线。出于对市场的细致分析在第三年和第四年在区域和本地P3市场大力投入广告获得了第五

24、年第六年 P3两个市场市场老大的位置， 因此在后两年大力生产了 P3,获利直线上升。但是我们在市场开拓上略显保守，在国内市场就止步了，因此 开发的ISOxxOOO没有发挥作用。而且在前两年投入四条高级生产线 使我们的负债压力很大， 生产成本自然也会很高， 在前四年我们的盈 利始终是负的，在后两年才有了翻身的机会。2. 节流 在生产上，物流总监与生产总监积极配合，在周密的计划作出 后能够准确计算了每年的生产力， 并能够确定原料数量， 基本上实现 了每年原料的零库存。在广告费的投入上，由于我的决策有考略不周全的地方因此打 得比较分散， 每年的广告费投入就比较大， 在我们后期已经占领了一 些市场的市

25、场老大的情况下我们六年所花费的广告费达 77M。所以 最终结果的不尽人意也与广告费有着直接的联系。在后几年生产量较大的情况下，我们拿到的订单依然不足，造 成了生产过剩的情况， 有了产品的库存， 在最后一年在已知订单不足 的情况下，及时停产，使原应该有的产品库存费转移至了原料库存费， 减少了成本。在雇佣人员上有估计不足雇佣多人的情况。贷款方面计划不精细，分配贷款时有差错。 总之，在节流方面做得没有开源做得好。四.参加ERP勺心得感悟与体会：在做完ERF之后，我有着跟大家一样的想法，那就是六年过的 这么快，快到好多错误都没有纠正的机会， 快到我们刚刚觉得对沙盘 模拟轻车熟路就已经结束了。 在大学里

26、学到的很多知识都只是在纸上 谈兵，没有一个锻炼的机会，但是ERF沙盘模拟给我们提供了一个可 以真实接触到企业运营管理的机会， 并能够有一个深入的了解和操作。 具体感受我将从以下几点体现：1. 团队协作在整个过程中我深切地体会到了小组协作的重要性，只有这种 团队精神才能够将企业的方方面面串联起来，使每一个人融入其中， 共同为了一个目标在各司其职的基础上相互帮助。 在这当中对我的管 理协调能力也有了很大的提升， 从最一开始的事无巨细到后来的放手 去做，我也在这个过程中做出了转变，因此，我相信如果接着六年继 续做下去我们一定会去的骄傲的成绩。2. 对资金的数字感 对于这一点，我想承认这是我的一个缺陷

27、，因为对数字的不敏 感在做决策的时候往往会对实际情况估计不足， 比如贷款的额度、 广 告费的投放量等。从另一个角度来讲就是对企业资金的掌控情况，CEO应该实时掌握自己公司资金的运转情况， 及时贷款， 在对市场有一个明确的认识后认真计算广告费的投入， 抢 得订单的数量。只有这样才能在有理有据的基础上做出正确决策。3. 博弈和思辨 在这一点上，由于之前对博弈的知识知之甚少，因此每到年初 投放广告时就成了一个难题。不仅仅是这一点，在整个经营活动中， 与对手的竞争就是一个博弈的过程， 博弈的最后赢家就是盈利最大的 企业。同时，对于CEO的全局掌控力也是有一个很高的要求。4. CEO 到底适不适合我？

28、最后思考的问题就是我在整个过程中所扮演的角色，一个决策 者。我想，这个职位也许在现在不是特别的适合我，因为我缺少一 种果断而准确地决断力， 在很多事情上优柔寡断， 但是很庆幸的是我 能在这六年的经营中学到很多， 也成功地转变了自己， 最后能够不过分依赖他人经验，做出自己的独特的决定。我想，这也应该是我在ERP中获得的最大的收获。最后，我也希望自己能对ERP有 一个更深入的了解，在以后的 工作中真正的学以致用。篇三：20xx年ERP年终总结20xx 年ERP工作总结商务马勇弹指间， 20xx 年已经接近尾声。回首 20xx 年鑫海和善时照明的ERP工作，我是从三月份开始接手ERP工作，在此之前没

29、有参加过 任何ERP相关培训，对公司各部门ERP岗位操作流程也不清楚，在与 前任ERP管理者交接工作中，仅是要我对每月ERP的未审核单据进行 查验，并做好对每月各岗位的ERP工作人员的绩效考核工作。在接手 工作后，20xx年公司对ERPt理提出了新的要求，主要由财务部周 部长主导ERP工作的全面展开，我主要提供一些关于ERP系统维护的 技术支持，保障ERP系统的正常运行，辅助做一些岗位的流程规范。 三月中旬，东莞拓盛公司春季ERP大班课开课，我和财务部周部长一 同参加了为期四周的每星期五的 ERP系统培训的学习，这才实质性的 让我踏入了认识ERP系统管理的大门。如果说20xx年以前做的工作或成

30、功或失败是公司 ERP系统管理 信息化奠基年，也是我们公司对 ERP信息化管理认识的学前班阶段， 那么即将过去的20xx年就是我公司ERP系统管理信息化事业的起步 年，也就是我们ERP系统管理的小学阶段。在这一年里，鑫海二厂和善时照明两个ERP帐套启动了控制负库存，每月按时关账，各岗位每月交指定报表三项工作计划，保障我们系统数据的准确率；ERP从首次鑫海一厂导入的失败到第二次导入 ERP时，手工帐和ERP帐并行， 再到取消手工帐，摒弃手工模式，逐步体现了 ERP项目在整个公司稳 步发展，广大员工的信息化意识大幅提高， 公司对未来信息化办公的 高度重视。ERP小组作为公司ERP项目推广及宣导的主

31、要部门，在这 一年也为公司的信息化发展做了重要工作，做出了自己应有的贡献， 同时也还存在些不足之处。至从ERF实施以来，系统运行过程中暴露 出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。 ERP 小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务流程、 完善 系统数据。当然，ERP实施也有其积极的一面，如暴露管理薄弱环节、 基础数据质量的提高等。ERP 推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果，我们有了早期的失败经验作为前车之鉴， 未来ERP工 作不能重蹈覆辙， 在这里我将客观的进行一个总结， 希望这些实实在 在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。取得的成绩

32、易助6.0ERP是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的 一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分离。1. 对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对 准确、高质量的基础数据。 具体体现在：客户、供应商、物料和 BOM。2. 基本实现了仓库数据的改良，具体体现在鑫海二厂仓库，通 过系统管理来监督仓库实物与系统数据的执行情况。 具体体现在： 禁 止负库存，每月按时关帐。3. 基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流 结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、 及时的记录到系 统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。4. 实现公司供应链各业务环节

33、的衔接，初步达到了计划管理、 内控管理的目的，提高了基础管理水平。具体体现在：物料需求由销 售需求确定、采购订单由物料计划决定、生成领料由生产订单决定。5. 暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管 理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质，也是以后工作的 重点及方向。6. 积累了丰富的ERP实施和应用经验，公司现有一批 ERR应用 骨干人员。存在的不足到现阶段，就ERP实施而言还存在着以下几个不足。1. 公司没有相应的管理制度来支撑 ERP工作的发展，ERP小组 仅是与各部门实际操作人员互动，往往ERP的应用承载的是一套公司 管理理念， 是需要部门领导来亲自参与， 如果部门领

34、导不重视这项工 作，仅仅是把工作给下面的人去执行，执行过程中不去关注，ERP就如同一台打单机，数据输进去，打出来，完全缺乏意义。目前ERP的运行仅停留在控的层面，控制按照流程走，控制不出大的差错，控制各部门工作协调，而ERP的核心理念是管，管却没有得到具体体现， 要通过管来治理控。2. 至今仍无法满足MRP运行的条件。MRP乍为ERP运行的核心 是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。公司现在基础数据准确 度不够高，比较严重体现在善时照明帐套，生产计划不稳定、物料采 购不稳定、来料异常经久不息，MRPT效运行的环境尚未成熟。3. 目前ERP财务模块在公司还未启动，原则上公司所有的财务数据都要汇

35、聚到财务部， 前期所有部门的数据应该都是为财务数据提 供服务的，在公司还没有办法做到，因此，ERP系统统计、分析功能就无法体现，仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了，知道自己部门需要掌握哪些数据了， ERP才会切实的发挥管理效能。这应是下一 步努力的重点。4. 公司的ERP实施小组后期未发挥相应的作用，没有专门的ERP实施专员，基本上是我一人在单干，精力实在有限，这让后期的 ERP 进阶过程缓慢。ERF实施应是管理梳理在前，技术支持在后。这个规 则在咱们公司完全没有体现，这一点和上面一点密不可分。ERP管理工作仅是停留在具体操作人员手里的办公工具， 没有溶入到部门管理